Зачем вашей стратегии нужна карта рынка?
Изображение: Totsapon Phattaratharnwan/shutterstock.com
Как развивать бизнес на длинном горизонте? С кем выставить партнерства? На какую клиентскую группу нужно сделать ставку в будущем? Все эти вопросы постоянно задают на уровне топ-менеджмента любой ИТ-компании. При этом приходится постоянно учитывать тренды, действия конкурентов, прогресс в технологиях и многое другое, чтобы не потерять свои рыночные позиции. Роман КОПОСОВ, заместитель директора «АРБ Про» – подразделения стратегического консалтинга ГК «Институт Тренинга – АРБ Про», описывает инструмент, который поможет в формировании панорамного взгляда на рынок и ключевых игроков, которые его формируют.
Более 30 лет в работе с ИТ-компаниями мы используем карту рынка для разработки стратегии и выбора новых перспективных ниш для развития. На основе этого подхода мы помогли определиться в пространстве вариантов большому числу игроков — от производителей серверов электронных компонентов до крупных разработчиков тиражируемого ПО.
Структурная карта рынка – это схема, отражающая цепочку поставок и различные типы игроков рынка. При этом все компании описаны с точки зрения бизнес-модели и уровня близости к конечному клиенту — от производителей литографов и разработчиков языков программирования до системных интеграторов. На рисунке 1 показана схема, включающая в себя производителей «железа» и разработчиков, промежуточные звенья – дистрибьюторов, интеграторов, аутсорсинговые компании и, в самом низу, — различные типы клиентских секторов.
Первым шагом в создании карты для своего ИТ-бизнеса будет определение ключевых сегментов и ниш, в которых играет компания и которые являются смежными, то есть находятся рядом с нами.
Рис. 1. Крупноблочное описание основных сегментов рынка
На этом этапе можно поставить в каждом сегменте и клиентских секторах денежное выражение объемов рынка. Также целесообразно указать уровень добавленной стоимости, который возникает на каждом этапе, особенно если вы занимаетесь разработкой или интеграцией «железа». Это позволит наглядно показать уровень маржинального дохода в среднем на каждом из уровней.
Источниками для данных могут быть специализированные отчеты по рынку, платная аналитика, открытые данные компаний и экспертная оценка команды.
Второй шаг – это подробное описание основных бизнес-моделей компаний. По своей сути карта должна раскрывать ключевые типы компаний на рынке, их бизнес-модель (описывает способ генерации прибыли) и связи между ними, а также показывать, кто, кому и что продает. При этом для высокого уровня детализации в описании игроков важно указать:
- Масштаб бизнеса: глобальный (операции ведутся на нескольких континентах), мультинациональный (4-5 стран), национальный (1 страна), межрегиональный (2-3 региона), региональный.
- Характер вертикальной интеграции: например, от разработки элементной базы до готовых устройств и специализированного ПО.
- Ширину портфеля: присутствие в нескольких категориях — например, в разработке «железа» и ПО в разных отраслях и функциональных задачах.
- Диверсификацию: наличие других бизнесов в портфеле. Хороший пример — компания ЛАНИТ, внутри группы которого находятся не только интеграция и разработка ПО, но и розничные бизнесы, далекие от ИТ-рынка (Inventive Retail Group – Street Beat, «Мир Кубиков», Amazing Red и другие бренды).
- Доступ к уникальным активам, ресурсам, патентам, разработкам и т. д. Это принципиальная область на ИТ-рынке, позволяющая отстроиться от конкурентов и занять лидерство в нише. Это может быть лицензия на производство процессоров, сетевой экран с лучшими характеристиками или уникальное ПО для виртуализации.
На карте важно выделить не всех участников своего рынка, а в первую очередь крупных и быстрорастущих, которые занимают доминирующую долю и определяют правила игры. При этом важно отметить не только российских, но и иностранных игроков, которые могут быть прототипами в продукте или реализации стратегии.
На рис. 2 приведены примеры описания типов игроков на нескольких рынках:
Рис. 2. Разработчики ПО и железа
Третий шаг — ранжирование игроков по рыночной силе. На этом этапе нужно обозначить, какой тип компаний обладает большей способностью диктовать условия и имеет при прочих равных более сильную переговорную позицию. Например, если вы интегратор известного вендора, то вам условия будет диктовать крупный клиент, следующим по рыночной силе будет сам поставщик ПО, а на третьем месте – крупный конкурент федерального масштаба. При этом ранжировании важно учесть размер выручки, нематериальных активов, капитализации и прибыли. Это поможет отметить, кто из игроков забирает с рынка более высокую добавленную стоимость.
Когда сформирован ранжированный топ 5–7 игроков, для команды уже появляется ориентир, как наращивать свою рыночную силу. При этом важно отметить и иностранных, и российских игроков, на которых будет ориентироваться управленческая команда в бизнесе, структуре, продуктах и системе продвижения. Задача стратегии — наметить собственной путь наращивания рыночной силы, который компания должна пройти за 5–10 лет.
После того как карта рынка готова, важно всей управленческой командой согласовать для себя движение и выбор:
- Продукт и развитие портфеля в будущем. Здесь важно наметить путь в фокусе или расширении продуктового портфеля.
- Целевые клиентские группы – выбор приоритетных типов запросов, отраслей и целевых клиентов, под которых мы будем создавать наше предложение.
- Партнеры – с кем мы будем продвигать наши решения и кто поможет нам в развитии, продажах и т. д. Это может быть «большая горилла» — крупный игрок, такой как Сбер, «Яндекс» или МТС. Также в этом блоке можно выделить потенциальных инвесторов и участников рынка, которые заинтересованы в нашем успехе.
- Конкуренты – от кого нам нужно отстраиваться в своем предложении рынку и с кем сравнить свое предложение. И в этом блоке важно выделить быстрорастущих игроков, вызывающих наибольшую угрозу.
Как пример, работая со структурной картой, компания «Сибирские интеграционные системы» (разработчик специализированного ПО для управления проектами и процессами в дорожном строительстве) смогла выбрать для себя перспективное направление в разработке low-code/no-code-платформ, которое обладает широкими возможностями для конфигурирования. И при этом был определен конкретный клиентский сегмент с наибольшей перспективой развития.
Рис. 3.
И в каждом из вариантов направлений и векторов развития дальше выделяются:
- Ключевые факторы успеха: чего рынок требует от любой компании, выбирающей данный вариант стратегического вектора, чтобы быть успешной? Это могут быть технологический стек, знания и умения команды и ресурсы.
- Стержневые компетенции: компетенции, которые мы считаем необходимым в себе развить и благодаря которым сможем создать лучшее предложение в данном рынке или сегменте (например, в интеграции ПО или создании специализированных аппаратных решений).
- Риски и барьеры: что команде придется преодолеть, чтобы реализовать данный вариант развития?
Заключительный шаг — сравнение вариантов друг с другом на предмет достижимости и реалистичности по двум основаниям:
- Готовность команды к реализации этой стратегии для вашей компании – достаточность компетенций, ресурсов, понимание рисков и т. п.
- Готовность рынка – объем спроса, степень сформированности и ожидаемый масштаб трансформации рынка, степень освоения необходимых технологий, наличие аналогичного предложения с хорошим финансовым результатом для компаний-поставщиков и т. п.
Несмотря на то что сам подход может показаться сложным, структурная карта — очень системный инструмент, который объединяет все знания о рынке, его сегментах и различных бизнес-моделях. Сама работа по составлению карты во многих ИТ-компаниях становится первичной основой для принятия стратегических решений и выработки гипотез для развития. Так, благодаря карте рынка интеграторы запускают собственные коробочные решения, которые продают себя сами, дистрибьюторы элементной базы производят собственные устройства и ПО к ним. В итоге карта становится наглядной визуализацией пространства вариантов и выбора траектории движения вперед.
Опубликовано 29.05.2024
