Бизнес с высокой тактовой частотой

Компания Concept Group работает на рынке fashion retail. Сегмент этот очень конкурентный, требующий максимально высокой скорости отклика и принятия решений. Директор по ИТ Concept Group Станислав Гумницкий, приводя аналогию с процессорами, утверждает, что у бизнеса компании «высокая тактовая частота». Мы попросили его рассказать, с помощью каких ИТ-инструментов удается ее поддерживать.

Concept Group имеет широко разветвленную торговую сеть, охватывающую не только Россию, но и сопредельные государства. Как эта специфика отражается на работе службы ИТ?

Разветвленность торговой сети в современном мире является достаточно проработанной моделью. И в этом плане я бы не стал выделять нашу компанию. Здесь скорее вопрос в специфике товара, который реализуется через эту торговую сеть. Наша компания работает на рынке fashion retail. У нас четыре бренда: Concept Club, Acoola, Infinity Lingerie и Bestia. В каждом бренде присутствуют свои ассортиментные группы: одежда, белье, обувь и аксессуары. Мы сами занимаемся разработкой коллекций, заказом на производстве и реализацией. Жизненный цикл товара очень короткий: от идеи до начала реализации примерно девять с половиной месяцев, плюс сам этап продаж еще 6–10 недель, и больше мы к данной модели не возвращаемся. Поэтому я отношу нашу компанию не просто к fashion-индустрии, а к fast fashion. И нас нельзя сравнивать с ретейлом в других областях, например электроникой и бытовой техникой. И вот здесь для нас (ИТ) существуют специфические критерии. Во-первых, жизненный цикл продукта: планированием ассортимента и контролем ключевых этапов разработки коллекции занимается наша PLM-система. Во-вторых, вся аналитика, связанная с планированием ассортимента: здесь нам помогает наша BI-система. В-третьих, высокая оборачиваемость: ключевыми здесь являются WMS и ERP. У Concept Group четыре канала продаж: оптовый, собственная розничная сеть, франчайзинговая розничная сеть и интернет-магазин. По каждому из них осуществляется планирование в ERP-системе. Успешность любого розничного бизнеса определяется таким показателем, как конверсия, то есть отношение числа людей, посетивших магазин, к числу совершивших в нем какую-либо покупку. Следующими показателями выступают средний чек (среднее количество позиций, средняя сумма чека) и объем выручки с квадратного метра. Мы стремимся, чтобы наши площади работали максимально эффективно. Поэтому у нас в принципе нет склада в магазинах. Все, что висит в магазине, то и продается. Таким образом, мы добиваемся быстрой оборачиваемости и экономии площадей, и здесь необходимо очень тонкое планирование ассортимента и очень настроенная система товародвижения. Вот в этом, собственно, и состоит наша специфика: все должно делаться очень быстро и в соответствии с жестко спланированным графиком. Можно сказать, что у нашего бизнеса высокая тактовая частота. Вы же понимаете, что с наступлением осени легкая летняя одежда уже никому не будет нужна, если мы затормозим на этапе продаж, и конец сезона омрачится большими складскими остатками. А следующим летом будет уже другая коллекция.

Какие ИТ-инструменты используются для обеспечения максимальной гибкости и скорости принятия решений, о которых вы только что сказали? Задействуются ли модели BYOD или CYOD?

Прежде всего хотелось бы сказать об идеологии, с которой в нашей компании подходят к информационным системам. Есть принцип трех уровней в построении информационной системы любой организации. Первый, базовый уровень – это учетные системы, поддерживающие достаточно статичные и редко меняющиеся процессы вроде финансового учета, управления складскими запасами, оперативного планирования и т. п. У нас за первый уровень отвечает ERP и WMS. Второй уровень – дифференцирующие системы, те, что отличают нас от конкурентов или отражают нашу специфику, но требуют меньше инвестиций, по сравнению с ERP. Время жизни таких систем обычно не более 3-4 лет, и изменения в этих системах уже не столь затратны. Сюда мы относим нашу BI- и PLM-систему, e-commerce-платформу и, конечно же, CRM. Третий уровень – инновационные системы, срок жизни которых обычно от нескольких месяцев до года. Их можно легко перенастроить, тем самым запустив новый жизненный цикл. Здесь могут располагаться BPM-решения, Excel-модели и т. п. Это что касается инструментов, которыми мы пользуемся. Что же касается BYOD и CYOD, то мы относим их скорее к дифференцирующему уровню, куда входят системы бизнес-аналитики, планирования ассортимента и т. п. Мое убеждение – что теория Дарвина об эволюционном развитии справедлива и применительно к бизнесу. Прежде чем заниматься более высокими технологиями, мы должны тщательно наладить работу наших базовых систем. Поэтому сейчас цели компании сосредоточены прежде всего вокруг ядра, включающего в себя BI-, PLM-, WMS-, CRM-, e-Commerce- и ERP-функционал. Да, мы, айтишники, сталкиваемся с тем, что сотрудники приносят в компанию собственные устройства. Мы не можем им это запретить, как раньше. Да и динамика бизнеса не позволяет нам закрывать глаза на подобную практику. Кстати говоря, то же самое в свое время говорили и про ERP-системы. Раньше они навязывали достаточно жесткий подход к стандартизации: мол, делаем только так, процессы ставим вот эти, и потом ни в коем случае их не меняем, поскольку изменение процесса повлечет переделку всей ERP-системы. Когда-то и я придерживался подобного подхода, но в ретейле (в том числе и fashion retail) подходить с жесткими правилами уже нельзя. Это касается и отношения к BYOD и CYOD. И такой задачей мы уже занимаемся. Да, рынок требует, чтобы мы вводили мобильные устройства сотрудников в нашу компанию, но, на мой взгляд, вопросы интеграции здесь пока еще полностью не решены. Всегда надо учитывать особенности, связанные с политикой производителей, технологическими нюансами и т. п. Говорить, что вот мы сейчас BYOD внедрим легко и быстро, к сожалению, не приходится, слишком много вопросов возникает на этом пути. Но и отказываться от него нельзя.

Что нужно сделать, чтобы максимально легко и безболезненно внедрить BYOD?

Нужно, чтобы все сервисы, работающие у нас, PLM-, BI-, ERP- и другие системы были вывешены «наружу» с возможностью работы с ними посредством мобильных устройств из любой точки планеты. Но не все системы сейчас отвечают этим требованиям. К примеру, наша PLM узко специализирована исключительно на fashion-рынок и не имеет возможностей для работы через Web-интерфейс, мобильного клиента тоже нет. Поэтому для полноценной работы необходимо предоставить сотрудникам чуть ли не терминальный доступ в нашу сеть из внешнего мира. Не просто к сервисам, а именно в сеть. Здесь уже возникают вопросы безопасности. Если же такого вопроса не стоит, то можно сформулировать и другой. Где пользователи могут хранить свою информацию? Допустим, где-то в облаке. Будем ли мы этот сервис предоставлять самостоятельно (что требует инвестиций) или можем воспользоваться публичными сервисами? Нужно четко представлять себе, где все они располагаются и кто реально имеет к ним доступ. Могут ли быть предоставлены данные из этих облаков третьим лицам и при каких условиях, какие реальные гарантии по защите коммерческой тайны нам необходимы? Вспомните недавние утечки сотен тысяч паролей к популярным сервисам. Так что здесь нас ждут достаточно серьезные риски. Осталось оценить, нашу готовность к ним и механизм защиты. Вообще в fashion-бизнесе и без того жесткая конкурентная среда, а ведь у нас еще есть бренд детской одежды, который очень быстро развивается, причем конкуренция на этом рынке будет только усиливаться. Средний уровень fashion-сегмента, который мы занимаем, не так сильно подвержен экономическим кризисам, как некоторые, поэтому конкуренция здесь вряд ли пойдет на спад. Поэтому вопрос информационной безопасности при применении BYOD/CYOD для нас выходит на первый план.

Является ли видеоконференцсвязь таким же дифференцирующим ИТ-активом для вашей компании?

Вы можете обвинить меня в узости взглядов и консерватизме, но я рассматриваю ВКС в первую очередь как сервис для внутреннего пользования, еще один способ коммуникаций в условиях серьезной географической распределенности компании. В магазинах мы ВКС не устанавливаем, а офисов у нас не так уж много – в Москве, Санкт-Петербурге, есть и в регионах. Активно используем Skype, рассматриваем возможность применения Microsoft Lync, благодаря которому рассчитываем решить целый ряд интеграционных задач. Но я твердо убежден: у нас должна работать развитая ВКС, поскольку компания должна иметь свое лицо, интерфейс, обращенный во внешний мир к своим партнерам. У нас серьезные планы, и эти планы требуют коммуникаций. Визуальный контакт всегда в этом очень помогает.

Насколько важна BI-система для обеспечения гибкости и скорости принятия решений в бизнесе?

BI-система нужна компании, как все пять чувств для человека, причем появиться она должна как можно быстрее именно потому, что а) мы работаем на рынке fast fashion, б) у нас очень широкий ассортимент и нам необходимо проводить очень серьезный анализ продаж по очень многим показателям, в) мы должны контролировать выручку, маржинальность, конверсию, показатели чеков по магазинам, г) мы должны четко понимать необходимость запуска различных акций и их целей. Если мы видим, что какой-то товар продается не так, как мы планировали, то должны срочно принимать меры по стимулированию его покупки, в том числе и с целью снижения остатков.

Что имеется в виду?

Если мы говорим о fast fashion, то у нас все очень тесно связано. Нам следует планировать ассортимент и объем выпуска исходя из анализа предыдущих периодов и прогнозов на будущее с учетом динамики развития торговых каналов. Потом наша задача реализовать ассортимент и выйти на конец сезона с минимальными складскими остатками. Поэтому все это обрастает огромным количеством аналитических признаков, и методы анализа различных показателей превращаются в многомерную модель. Соответственно оперирование в Exсel или в каких-либо отчетах практически мешает нашей компании развивать методы планирования ассортимента учитывая все эти особенности. В нашей компании благодаря использованию BI были созданы специальные модели, которые позволяют достаточно быстро получить всю необходимую информацию в контексте различных разрезов: анализ маржинальности, отчеты по продажам, по акциям, по работе конкретных магазинов, и все это в разрезе определенных товарных групп. Я бы не стал говорить, что мы в BI заложили только отраслевую отчетность. Повторяю, для нас BI – система дифференцирующая, поскольку в fast fashion нельзя использовать только стандартные механизмы, нужно еще объяснить поведение тех или иных показателей, и эти модели являются очень ценным капиталом нашей компании. Таким образом, мы можем ежедневно контролировать все аспекты продаж, используя все необходимые аналитические параметры. Как я уже говорил, у нашей компании есть своя высокая тактовая частота, которая выражается во всем и которую нужно постоянно поддерживать. И в этом нам BI очень сильно помогает.

И последний вопрос. Каких инструментов или сервисов для поддержания этой высокой тактовой частоты вам еще не хватает?

Смотря что понимать под понятием «сервис». Мне кажется, оно может включать в себя и информационную систему. Безусловно, нам требуется очень хорошая и продвинутая CRM, учитывающая мультиканальность продаж. Для нас очень важно знать нашего клиента, видеть и отслеживать его в любом канале продаж, чтобы предложить ему то, что нужно, в какую бы дверь он к нам ни зашел. Необходима новая платформа электронной коммерции с поддержкой мультиканальности – это самое важное после BI. Мы активно изучаем имеющиеся на рынке системы управления товародвижением и планированием ассортимента. Наша PLM задает тактовую частоту разработки и производства, а еще нужна система, которая бы помогала нам в вопросах товародвижения. У нас огромные планы, мы знаем, куда двигаться, и это воодушевляет.