Как построить симбиоз заказчика и партнера

Партнерская модель сотрудничества заказчика и ИТ-подрядчика существует уже не одно десятилетие. Клиентам всегда проще и удобнее обращаться к многократно проверенному подрядчику, который хорошо знаком со спецификой его бизнеса, реализовал много проектов, знает, какие специалисты есть у заказчика в штате и как наладить с ними эффективное взаимодействие в тех и иных проектах. В рамках партнерских отношений ИТ-провайдер может предлагать не только реактивную поддержку (решение возникающих проблем), но и проактивно работать над улучшением ИТ-инфраструктуры и процессов клиента, поскольку знает все слабые места. С постоянным ИТ-партнером проще вести финансовые взаимоотношения. Долгосрочное сотрудничество позволяет оптимизировать расходы на ИТ за счет более эффективного планирования, использования общих ресурсов и предотвращения серьезных проблем благодаря регулярному обслуживанию и мониторингу. В условиях быстро меняющегося рынка компаниям важно быстро адаптироваться к новым условиям. Наличие надежного ИТ-партнера, который знает особенности вашего бизнеса, может значительно ускорить процесс внедрения необходимых изменений. Наконец, не будем забывать правило «отдай на аутсорсинг все, что не относится к твоему основному бизнесу». Сотрудничество с ИТ-партнером позволяет клиенту сосредоточиться на своем основном бизнесе, делегируя технические аспекты и обслуживание ИТ-инфраструктуры профессионалам.

Много лет российские предприятия в качестве партнеров сотрудничали с зарубежными ИТ-вендорами и интеграторами. Вот уже два года, как иностранные айтишники бросили своих клиентов. Кого-то из-за санкций, а кого-то просто из-за прекращения деятельности зарубежной компании на российском рынке. За прошедший срок отечественные заказчики сумели решить свои текущие задачи с помощью российских ИТ-компаний. Приведем аналогию из медицины. Наступает время, когда врач неотложной помощи, несколько раз успешно лечивший больного и спасавший его от кризисов, становится лечащим врачом на постоянной основе, к которому можно обращаться с любыми вопросами, в том числе касающимися профилактики. Соответственно, российским подрядчикам предстоит научиться партнерскому подходу в работе с заказчиками, то есть не просто выполнять разовые экстренные задачи, а «дружить домами». У кого-то уже есть такой опыт, кому-то его еще предстоит приобрести и развить его до мирового уровня. Ведь западные ИТ-подрядчики приучили своих клиентов к высокому уровню обслуживания. Приходится ему соответствовать.

Партнерство лучше «случайных связей»

И все же, в чем основные преимущества партнерской модели взаимоотношений? «Партнерские отношения предполагают гибкость в вопросах имплементации новых и/или сложных комплексных ИТ-решений. Высокая степень доверия между поставщиком и заказчиком позволяет оперативно реагировать на изменяющуюся ситуацию, возникающую как в процессе самой имплементации, так и во внешнем окружении. Если партнеры готовы идти на взаимные уступки и быстро вносить изменения в состав решения и объем работ, то они смогут избежать потери времени и непроизводительных расходов, — говорит Дмитрий Григорьев, технический директор компании Step Logic. — В начале прошлого года наша команда завершила строительство конференц-зала для одной из крупных девелоперских компаний. Мы начали его еще до февральских событий, уже имелся проект мультимедийного комплекса и поставлена часть оборудования. Привезти остальное на тот момент не было возможности, поэтому по согласованию с заказчиком мы перепроектировали зал с полным сохранением функциональности. Но на все это требовалось дополнительное время, а заказчику необходимо было срочно запускаться. В итоге сначала мы построили временное решение на подменном оборудовании из нашей лаборатории, со склада дистрибьютора и заказчика, а через два месяца конференц-зал был полностью оборудован согласно проекту».

По мнению Евгения Нургалиева, директора департамента предоставления ИТ- и ИБ-услуг компании Simplity, партнерский подход — это прямое взаимодействие с вендорами, взаимная выгода, адаптивность — основные преимущества. Главный плюс — поставщик услуг может гибко подойти к решению проблем клиента, то есть адаптировать свое решение. «У нас в стране такого практически нет. Классический пример партнерства — это Siemens и SAP. Два крупных мастодонта, где вторая компания выросла из партнерства с Siemens. SAP дала Siemens ERP-систему, а Siemens предоставил SAP возможность отработать свою систему и внедрить. Я бы не сказал, что это равное партнерство, но это партнерство. У нас таких примеров — по пальцам пересчитать: когда система 1С ERP отрабатывалась уже у «живого» клиента, не будем называть, у какого, и затем система 1С уже продавалась всем желающим. Партнер предоставил полигон», — приводит аналогию эксперт.

«Сейчас многие ИТ-компании начинают работать с клиентами за процент от привлеченных лидов. И это нормально, потому что такие партнерские взаимоотношения — тренд во всем мире. Быть партнерами и проявлять максимальную вовлеченность — не это ли нам дает максимальный результат? Когда стираются рамки между заказчиками и клиентами и остаются просто два партнера, которые работают по взаимовыгодной модели», — комментирует Дмитрий Коркин, генеральный директор компании JoyDev.

Кто не рискует?

Безусловно, партнерская модель сотрудничества заказчика и ИТ-подрядчика, помимо выгод, несет в себе и определенные риски. «Матрица рисков в последние два года претерпела изменения. Произошли два ключевых события: пандемия и СВО. Следовательно, сейчас все процессы должны быть эффективнее даже не в два, а в четыре раза, чтобы оставаться на гребне волны. Работа идет на высокой скорости и в основном за счет внедрения передовых технологий и инноваций. Более того, крупные компании работают над своей стратегией развития в среднесрочной перспективе по трехсценарной модели защищенности ключевых направлений своего бизнеса: базовый сценарий — больших кризисов не произойдет, возможны отклонения, но не существенные; негативный сценарий — все будет еще хуже, и к этому надо готовиться; позитивный сценарий — все будет хорошо. Что касается рисков развития партнерских моделей, здесь основной риск состоит в поглощении крупными медленными бюрократизированными многоресурсными заказчиками своих партнеров в ситуации турбулентности рынка. Когда в силу партнерских отношений и желания помочь более могущественный партнер берет высокотехнологичную маленькую компанию «под свое крыло», снабжает ее ресурсами, включает в свою экосреду. Но при этом «душит» развитие технологий своими процедурами, бизнес-планами, делает компанию малоподвижной и таким образом лишает ее развития», — говорит Светлана Немова, управляющий партнер компании LOIT.

«Риски есть всегда. Существует мнение, что одним из главных является недоверие заказчиков при выборе ключевого ИТ-партнера, — утверждает Дмитрий Карамышев, директор департамента горнодобывающих решений компании «"Рексофт». — В связи с последними событиями на российском рынке появилось достаточно много новых отечественных игроков, у которых на текущий момент мало готовых решений с понятными кейсами по возврату инвестиций. И эти игроки попросту себя еще не зарекомендовали в отрасли как устойчивые компании с необходимым набором команд и компетенций и финансовой стабильностью. Таким образом, встает вопрос гарантий, и заказчикам кажется, что в текущих условиях безопаснее сделать все самим. Но в данной модели есть ряд особенностей. Находясь в контуре своего предприятия, кэптивная ИТ-компания должна за очень короткий срок приобрести ИТ-культуру и процессы, методологию, а также системный опыт создания решений как продуктов. Эти продукты должны в свою очередь отвечать ряду требований, как функциональных так и архитектурных, но самое важное — должно сформироваться четкое понимание по возврату инвестиций. Именно поэтому большая часть кэптивных компаний даже не смотрит в сторону рынка. Я не утверждаю, что все рыночные ИТ-компании способны это сделать, но те, кто прошел путь создания успешного отраслевого решения, — могут». Директор департамента партнерских продаж компании «ЛАНИТ Омни» (входит в группу ЛАНИТ) Владимир Чанышев считает, что партнерское сообщество — это в первую очередь коммуникация с людьми, когда многое зависит от межличностных отношений. «Приведу аналогию с классом в школе, где есть активные ребята, которые сидят на первой парте и тянут руку, а есть те, кто сидит на задних рядах и не делает домашнее задание. То же самое и в партнерском сообществе: есть ядро компаний, которые обеспечивают большую часть нашего совместного бизнеса, и есть партнеры, которые не делают того, что могли бы делать. Однако в основном это те, кто находится на старте нашего сотрудничества и пока еще не вышел на ту продуктивность, которую мы от них ждем. Для нас как для вендора очень важно, чтобы бизнес с партнером был ритмичным», — добавляет Владимир.

По словам Кирилла Полякова, сооснователя цифровой платформы Pragmacore, основные риски для заказчика всегда указываются при заключении договора: заказчик может безболезненно отказаться от внедрения на этапе пилота по разным причинам. «Поставщик решения при начале работы с заказчиком инвестирует в проект и внедрение свои ресурсы, команду и время, которые в случае отказа клиента от внедрений уйдут в никуда. Поэтому основные риски в данном случае несет поставщик», — говорит он.

Финансовая выгода

Если проанализировать партнерскую модель взаимоотношений с финансовой точки зрения, сразу возникает вопрос: а влияет ли она на окончательную стоимость проекта. Олег Епишин, директор по продажам компании «Инферит», отвечает положительно. «Партнерство делает стоимость реализации проекта более оправданной. Это особенно актуально сегодня, когда идет перестройка цепочек поставок. Появилось большое количество новых игроков, что формирует высокую турбулентность. Гарантия получения проверенного качественного продукта снижается. На рынке не хватает экспертизы. Кто-то опережает конкурентов исключительно стоимостью услуг, и не более того. Но если заказчику необходимы сложные сервисы, применение передовых технологий и решений, то за свои деньги он ищет некое доверенное лицо. Это и есть партнер, а не просто поставщик, который отгрузит нужное количество «железа» неизвестного качества и пропадет с радаров. Мы, в свою очередь, являемся и производителями, и экспертами, которые реализуют комплексные проекты, предоставляют финансовые услуги, обеспечивают техническую поддержку и гарантию», — комментирует он.

«Если это именно партнерская модель, если выстроен диалог — да, конечно, влияет. Абсолютно нормальная история, когда в таком диалоге мы приходим к выводу, что не нужно реализовывать какую-то фичу просто «чтобы было». Подрядчик в партнерской модели ориентируется на функциональное задание, но при выборе инструментов будет исходить из их целесообразности. Например, мы всегда спрашиваем заказчика, почему вы хотите это реализовать? какая конечная цель? В конечном итоге может оказаться, что эту цель можно достигнуть каким-то более простым и недорогим решением. В результате мы может вывести продукт на рынок раньше, а это в свою очередь еще сокращает косвенные расходы, потому что заказчик не понесет ущерб за упущенную выгоду», — разделяет мнение Виталий Чесноков, генеральный директор компании QSOFT.

«Компании в России живут в парадигме, что завтра может не наступить, — считает Роман Карпов, директор по стратегии и развитию технологий компании. Axiom JDK. — Однако если отступить от этой парадигмы и верить в долгосрочную перспективу, это позволит найти оптимальный баланс цены. Опираясь на свой большой опыт международных закупок, хочу отметить, что очень четко разделялись поведенческие бизнес-принципы российских и западных поставщиков: первым нужно все и сегодня, а вторые предпочитают по чуть-чуть, но каждый год и долго».

Грамотный «пилот» — залог успеха

Пилотные проекты — важная составляющая взаимодействия заказчика и ИТ-партнера, которая в ИТ играет ключевую роль в процессе внедрения новых технологий, продуктов или процессов. Они позволяют компаниям оценить потенциальную эффективность и реализуемость инноваций в контролируемой среде, минимизируя риски и затраты. Взаимодействие заказчика и ИТ-партнера в ходе пилотного проекта всегда должно строиться на принципах четкого указания целей и ожиданий, а также выстроенного взаимопонимания и налаженных коммуникаций. «Партнерская модель работы в «пилотах» может быть разной, — утверждает Светлана Немова (LOIT). — Это про умение договариваться. В основном мы видим, что партнеры идут по схеме взаимодействия win-win. Затрачивают минимум ресурсов каждой из сторон с достижением максимально возможного результата».

«Здесь конфигурация не изменилась. Предприятие прежде всего предоставляет полигон для создания PoC и MVP, рабочую группу экспертов, которые дают обратную связь и формируют функциональные и технические требования, а ИТ-команда вендора в кратчайшие сроки проверит гипотезы, показывает бизнес-эффекты, обучит команду заказчика работе с продуктом и нарисует карту того, как необходимо изменить бизнес-процесс для приживаемости технологии», - утверждает Дмитрий Карамышев («Рексофт»).

Виталий Чесноков (QSOFT) рекомендует пилотные проекты с MVP. «Мы в своей практике встречали совершенно разные пилотные проекты, часто основанные буквально на небольших маркетинговых исследованиях, реализованных в виде лендинга с формой для тестирования спроса. Затраты на этот условный лендинг и тестирование гипотезы очень небольшие, такое исследование можно подкрепить другим анализом рынка – и принимать решение о запуске уже большой разработки. А вообще история с MVP очень хорошо зарекомендовала себя. Я не знаю ни одного проекта в мире, который не прошел бы путь эволюции. Вряд ли у кого-то получилось бы создать его в идеальном виде сразу», — говорит эксперт.

Слушать и слышать друг друга

В рамках партнерства нужны более совершенные механизмы коммуникаций между заказчиком и подрядчиком. «Необходимо в первую очередь максимальное вовлечение руководства и его готовность к изменениям, а также готовность команды. Нужно, чтобы в компании были выстроены системные процессы, чтобы они были не хаотичными, а понятными и системными. Коммуникация с заказчиком выстраивается в зависимости от сложности интеграции. Бывает, достаточно встречи раз в неделю, когда есть некий трекинг задач, по которому на встречах и обсуждениях выявляются проблемные места, точки роста и так далее. Некоторые клиенты требуют более глубокого вовлечения и более частые встречи — например, одна встреча с руководством, вторая с сотрудниками компании-заказчика для того, чтобы, скажем, провести обучение», — поясняет Кирилл Поляков (Pragmacore).

Во избежание дополнительных задержек, как говорит Дмитрий Григорьев (Step Logic), постоянно возникающих при строго иерархическом взаимодействии, необходимо формировать горизонтальные связи между командами. «В то же время коммуникации должны быть выстроены так, чтобы поддерживать единую картину в головах всей команды», — добавляет он.

«Необходимо наличие у заказчика грамотных специалистов, способных оценить ИТ-продукт, услугу, решение. Во-первых, чтобы разговаривать с партнером на одном языке, во-вторых, чтобы контролировать работу и снизить вероятность того, что финальный продукт не отвечает потребностям заказчика», — рекомендует Евгений Нургалиев (Simplity).

В компании «ЛАНИТ» для улучшений коммуникаций сегодня большое внимание уделяется технологиям искусственного интеллекта. «Мы также идем в ногу со временем и в текущем году планируем внедрить две AI-модели. Во-первых, модель для прогнозирования оттока клиентов станет полезным ассистентом для руководителя отдела продаж, сможет анализировать историю взаимодействия с заказчиком и подсказывать процент вероятности его ухода. Во-вторых, генеративная языковая модель, изолированная от внешних сервисов для повышения безопасности и обученная на базе знаний BPMSoft, сможет отвечать на простые запросы пользователей платформы», — говорит Владимир Чанышев («ЛАНИТ Омни»).

«Сбор обратной связи является фундаментом для развития функциональности и качества выпускаемых нами ИТ-решений. Уход с рынка западных вендоров, помимо очевидных возможностей для российских разработчиков, в какой-то степени дал мощный толчок для развитии и совершенствования продуктов. Мы были вынуждены в кратчайшие сроки проходить все те этапы становления продуктов и их линеек, которые у мировых гигантов занимали десятилетия», - утверждает Михаил Геллерман, генеральный директор компании «РуПост» (входит в «Группу Астра»).

Сделано в России, чтобы быть ближе?

До событий 2022 года российским заказчикам было сложно достучаться до западных вендоров и интеграторов, донести до них свои пожелания, чтобы они могли попасть в дорожную карту продукта. И это не потому, что иностранные ИТ-компании не хотели слушать и слышать своих российских клиентов. Просто по объективным причинам наш рынок довольно небольшой в мировом масштабе, если сравнивать с американским и китайским. Поэтому очередь до изучения и принятия на вооружение российских мнений доходила не всегда и не у всех. Сегодня ситуация изменилась. «Российский партнер рядом. Мы имеем один язык и менталитет, заказчик находится в постоянном контакте с группой разработки и внедрения. При этом каждая итерация в проекте обсуждается совместно», — констатирует Дмитрий Карамышев («Рексофт»).

С подобным утверждением не согласен Евгений Нургалиев (Simplity). «Ситуация с зарубежными вендорами была неоднозначная, и даже небольшой заказчик вполне мог работать с вендором напрямую, брать на тест его решение, коммуникацию сопровождал персональный менеджер. Пример — компания L1, которая была вполне клиентоориентирована. У зарубежных компаний есть стандарты общения, которые распространяются на всех заказчиков, причем к крупным заказчикам отношение будет еще более трепетное. Российские компании исходят из суммы контракта, и потому сервис часто страдает: если заказчик большой и дорогой, к нему отношение будет соответствующее, хотя бывают исключения. Если заказчик представляет малый интерес, то отношение к нему будет далекое от клиентоориентированности. В этом разница: в России отношение к дорогим клиентам такое, как за рубежом к обычным», — говорит он.

«Если мы говорим о воспроизводстве услуг вендоров, покинувших РФ, то ситуация развивается двояко», - считает Александр Макаревич, директор департамента развития сервиса и аутсорсинга компании «Сервионика» (входит группу Т1), - «Рынок вендорской поддержки сильно диверсифицировался, и количество каналов доступа к вендорозамещению возросло. При этом, возникают нюансы, связанные с наличием и стабильностью каналов доступа к ключевым компонентам вендорской поддержки. Это обусловлено прежде всего реальными, а не декларируемыми возможностями игроков, которые должны обеспечивать должную экспертизу и наличие технологических площадок. Экспертиза отчасти восполняется за счёт специалистов из ушедших вендоров, активно адсорбированных рынком. Технологические же площадки требуют большего внимания и проактивного анализа. Это прежде всего материальные инвестиции, где необходим детальный анализ рынка, который в предметной части продолжает оставаться нестабильным».

Другая ситуация, по мнению эксперта, наблюдается с приходящими производителями из дружественных стран, которые активно ищут свои ниши и налаживают контакты с партнёрами. «В этой плоскости коммуникации упростились. Вопрос в том, насколько предложение отвечает запросам потенциальных клиентов, и какова зрелость их продуктов и сервисов, их соответствие ставшим уже привычными стандартам клиент-вендорского взаимодействия», - объясняет он. 

Условно монополистами Александр называет интеграторов, закрепивших за собой компетенции по нишевым направлениям, точечно представленных ранее, а сейчас не получающих развития, но являющихся критичными и нуждающимися в сопровождении. Взаимодействие с провайдерами таких услуг осложняется недостаточной гибкостью. Это влечёт за собой определённые риски в части качества сервисов, прогнозируемости расходов клиентов. Особенно в средне- и долгосрочной перспективах.

Догнать и перегнать

Как мы уже говорили выше, российские заказчики привыкли к высокому уровню сервиса и продуктов, который им предоставляли зарубежные партнеры. Готовы ли отечественные подрядчики не снижать планку? «Компании, созданные менеджерами с опытом работы и, в особенности, инжиниринга в международных компаниях, впитали в себя все лучшие мировые практики. Лучшие международные практики промышленного производства ПО, безопасной разработки и клиентского обслуживания, по сути, в ДНК команды. И это - одно из значимых преимуществ нашего бизнеса. При этом, чтобы международные практики давали наилучшие результаты отечественному бизнесу, важно учитывать российские нормативы и специфику, интегрировать эти требования в продукты, следуя тем самым технологическим стандартам», — утверждает Роман Карпов (Axiom JDK).

«Все мы давным-давно работаем не то что на уровне международных стандартов, а где-то даже выше и лучше, — добавляет Виталий Чесноков (QSOFT). — Цифровое качество жизни, которое мы имеем сейчас, уровень безопасности, сохранности данных, предоставления сервиса — на очень высоком уровне. Я бы даже сказал, мы можем дать фору зарубежным системам и точно от них не отстаем. Тут как раз встает вопрос доверия партнеров и готовности работать по этим стандартам, применять подходы, реализовывать пилотные проекты, делать маленькие итерации, улучшать запуски. Нужно понимать, какую цель бизнеса вы преследуете».

Олег Епишин («Инферит») также уверен, что российским партнерам не нужно подтягиваться до мирового уровня, они давно ему соответствуют. «Изменения в росте качества услуг, технологий, проектов происходят очень быстрые — это необходимо для выживания. Растут и ожидания компаний от интеграторов и вендоров. Но если говорить о готовности российских ИТ-интеграторов и ИТ-вендоров работать по международным стандартам, то здесь ничего не изменилось. Они уже были готовы и, более того, работали по таким стандартам. Все компании, которые планировали и выходили на IPO, были представлены на международном рынке, уделяли внимание стандартизации, в том числе стандартам управления ISO», — уверен он.