Обучение, льготы и конкуренция. Как создать эффективную ИТ-команду в условиях кадрового дефицита
Изображение: PeopleImages.com - Yuri A/shutterstock.com
Нехватка кадров: кто виноват?
Да, рынок перенасыщен джуниорами, а вот сеньоры в дефиците: в этом году только СМБ-сектору не хватает более 130 тыс. специалистов. Ситуация не просто тяжелая, но еще и непредсказуемая в своем развитии. Причин тому несколько. Уход западных вендоров вынудил российские компании форсированно разрабатывать аналоги недоступных теперь продуктов и сервисов, а это серьезный вызов, который требует участия высококвалифицированных специалистов, то есть сеньоров. Конечно, их можно вырастить и внутри компании из джуниоров (каждый синьор был когда-то таким). Но для наращивания соответствующих компетенций требуются годы, а спецы нужны уже сейчас.
К тому же, по мнению некоторых, негативную роль неожиданно сыграли меры поддержки ИТ-специалистов: зарплаты нередко в разы выше средних по стране, льготные варианты ипотеки, комфортные условия и бенефиты, которые есть во многих крупных компаниях. Не секрет, что в связи с этим многие сейчас охотнее и быстрее, чем раньше, меняют род деятельности, стремясь перейти в ИТ, что способствует возникновению кадрового дисбаланса.
Другой стороной этого процесса стали завышенные, по мнению некоторых зарплатные ожидания кандидатов. Так их запросы по сравнению с прошлым годом выросли в два с половиной раза. При этом очевидно, что в нынешней ситуации далеко не все компании даже с господдержкой могут позволить себе такие расходы. А потому джуниоры с большими запросами могут оставаться невостребованными.
И еще один фактор, повлиявший на ситуацию, — развитие новых технологий. Они стремительно появляются на рынке, поэтому нередко специалисты просто не успевают нарастить профильные компетенции.
И что же делать?..
В сложившейся ситуации компаниям особенно важно сохранить уже имеющиеся перспективные кадры. Как удержать будущих синьоров? «Для мотивации команды важно построить систему поддержки новичков. Например, после стажировки стоит предложить достойный уровень заработной платы. Тесная работа с кандидатами позволяет постоянно анализировать рынок и предложения конкурентов», — уверена Альбина Семушкина, руководитель рекрутинга системного интегратора по ИБ «Бастион».
С ней согласен и Федор Чернов, руководитель отдела развития корпоративного мессенджера Compass: «Фактор, на который сотрудники смотрят в первую очередь, — это комфортный уровень заработной платы. Компенсация труда должна закрывать потребности сотрудника и позволять ему строить планы на будущее».
Хотя одними деньгами потребности сотрудников не ограничиваются. У компании «Альфа-Лизинг», например, есть любопытный кейс. В 2024 году была обновлена их корпоративная система мотивации «Кафетерий льгот», которая позволяет самостоятельно формировать свой социальный пакет. Что касается более стандартных вещей, то «Альфа-Лизинг» уделяет большое внимание медицинскому страхованию сотрудников: в этом году было расширено покрытие ДМС за счет включения онкострахования и экстренной помощи по всей России. Один из существенных плюсов программ компенсаций для ИТ-специалистов компании — полная цифровизация процессов, так что присутствия сотрудника в офисе не требуется.
Не стоит забывать и о личных чувствах. «Один из наиболее неочевидных факторов — признание заслуг специалиста. Деперсонализация результатов — одна из причин выгорания сотрудников в ИТ-сфере. Кроме того, на удержание кадров влияет причастность к чему-то амбициозному и масштабному. Никому не хочется быть “менеджером кнопки”, — добавляет Федор Чернов (Compass).
Хороший специалист, не только из ИТ-сферы, хочет развиваться. Это важный фактор, и компаниям не стоит об этом забывать. «Людям в первую очередь интересны задачи, проекты и кейсы. Бенефиты от компании скорее на втором месте. Поэтому сотруднику нужно постоянно подкидывать задачи “на вырост”, — полагает Григорий Бахин, коммерческий директор Unisender.
Гибкий рабочий график и отсутствие бюрократии тоже относятся к универсальным плюсам компании с точки зрения ее сотрудника. Еще одним, не для всех очевидным приемом в отношениях с работниками является обратная связь. Причем важно не только обеспечить ее в принципе, но и активно поддерживать. Сотрудник должен чувствовать, что он важен для компании. Его запросы не должны оставаться без ответа: либо по ним что-то решается и происходит, либо нужно честно объяснить, почему сейчас ничего сделать нельзя. В противном случае этот канал связи быстро закроется.
Новые лица
Даже в самом стабильном коллективе сотрудники всё же меняются время от времени. А если бизнес успешен и расширяется, ему требуются новые специалисты. Если речь идет о джуниорах, важным моментом становится их интеграция в команды и проектную работу. И тут правильным решением будет задействовать наставников. Они помогут быстро вникнуть в специфику конкретного продукта, понять цели и задачи разработки. Кроме того, в обществе «старших товарищей» новички легче принимают ценности компании и устоявшуюся культуру взаимодействия. Зачастую сотрудники готовы на безвозмездной основе обучать, помогать своим коллегам, причем не только на текущем месте, но и в целом по рынку.
Своим, несколько отличным от описанного, взглядом на наставничество поделился Александр Маслов, COO MobileUp: «Несколько лет назад мы отказались от прямого найма джуниоров. Процесс интеграции малоопытных специалистов занимал продолжительный период и далеко не всегда гарантировал понятный и прогнозируемый результат. Вместо этого мы пошли по пути запуска собственной программы стажировки, нацеленной на формирование будущих сотрудников компании, а не специалистов для рынка. Основной упор мы делали на максимально быстрое погружение стажеров в рабочие процессы. За каждым из них закрепляли наставника из числа опытных специалистов, часть времени которых теперь уходит на то, чтобы не только верифицировать деятельность нового коллеги, но и заниматься своими прямыми обязанностями — разрабатывать программный продукт. Да, на определенный период мы теряли производственные мощности, поскольку рабочее время наставника распределяется 50/50. Но в перспективе 3–6 месяцев при таком подходе мы получаем полтора специалиста, а в горизонте 6–9 месяцев — полноценных двух».
Высокоуровневых специалистов обучать не нужно. Основная проблема состоит в их привлечении. Некоторые руководители видят залог успеха в создании привлекательного образа работодателя. Например, через открытость: компания охотно контактирует с соискателями и много рассказывает о себе в публичном информационном пространстве, от ее лица выступают сотрудники разных рангов и профиля.
Впрочем, даже если компания не собирается представлять себя публично о поддержании связи с кандидатами нужно помнить. Хотя бы из профессионального уважения. Потенциальным сотрудникам может понадобиться уточнить что-то, а несостоявшимся —понять причины отказа.
И конечно, стоит помнить, что количеством качество не заменить. Чтобы проводить меньше собеседований, но сделать их более результативными, есть несколько способов. Можно тщательнее работать с резюме соискателей. Другой вариант — задействовать существующих сотрудников. Ведь они могут порекомендовать кого-то из бывших коллег, с которыми ранее работали над какими-либо проектами и в которых как специалистах они уверены. Такой подход практикуется, в частности, в компании «Альфа-Лизинг». Это не только помогает найти квалифицированных сотрудников, но и способствует формированию сплоченного коллектива.
Разумеется, не последнюю роль в привлечении высококвалифицированных сотрудников играют уже упомянутые факторы: достойная зарплата и прочие средства, которые закрывают большинство повседневных потребностей, а также личная, профессиональная и социальная значимость их деятельности. При этом некоторые эксперты отмечают, что специалисты становятся все более требовательными к условиям труда, а предпочитаемые ими стандарты — выше.
А что же корпоративная культура?
На профильных конференциях ее нередко называют чуть ли не важнейшим фактором, влияющим на деятельность компании в целом. Способствует ли она тому, чтобы ИТ-специалисты не уходили? Эксперты убеждены, что это так.
Например, в компании MobileUp корпоративная культура выстроена вокруг «технического ума» сотрудников. Руководство уверено, что для них важна логичность во всем, включая работу. Следовательно, нужно создать такие условия, чтобы уход их компании казался нелогичным. Достигается это в первую очередь за счет того, что бизнес становится средой возможностей с различными точками роста, позволяя реализовываться как в рамках компании, так и за ее пределами.
Артем Косолапов, директор по информационным технологиям ГК «Альфа-Лизинг», заслуженно гордится тем, что «текучка» среди высококвалифицированных специалистов компании значительно ниже среднерыночной: «Мы обеспечиваем комплексный подход к сотрудникам, который учитывает как потребности компании, так и индивидуальные амбиции каждого специалиста. Прежде всего уделяем большое внимание разработке индивидуальных планов развития – это позволяет эффективно развивать специалистов в нужном направлении». Кроме того, компания активно инвестирует в обучение и переподготовку сотрудников, помогая им получать новые знания и навыки в быстро меняющейся ИТ-сфере, что делает их более гибкими и востребованными. Все это позволяет не только удерживать талантливых специалистов, но и постоянно повышать уровень ИТ-компетенций.
Кроме того, все чаще в качестве ценностей корпоративной культуры упоминаются ориентированность на командную работу (с сохранением здоровой конкуренции внутри компании) и поддержание баланса между работой и личной жизнью.
Стоит также упомянуть как основу корпоративной культуры «человекоцентричный» подход. Ирина Таранова, HRD RAMAX Group, рассказала нам о нем: «Мы ценим честность и благодарны сотрудникам за новые идеи. Мы выстраиваем нашу культуру по принципу “люди работают с людьми”. Иными словами, наша корпоративная культура построена вокруг людей. Мы убеждены, что люди и есть наш основной капитал».
Отношения на расстоянии
Панденмия Covid-19 основательно изменила корпоративные устои. В первую очередь это касается удаленной работы. То, чего боялись и не могли представить многие руководители, стало не просто распространенным, а почти обыденным. Время показало, что производительность сотрудников не падает. Более того, некоторые компании уверяют, что их сотрудники эффективнее работают именно вне офиса. Даже представители корпоративных служб безопасности и блюстители офисного дресс-кода стали легче относиться к удалёнке: пусть работают из дома в пижаме, главное — результат. Многие эксперты считают, что удаленный или гибридный формат работы уже стали стандартом. По данным hh.ru, в 2024 году количество соискателей, которые хотели бы работать удаленно, вырос до 54%. Сейчас на рынке нет такого числа вакансий с такой возможностью, но около 61% компаний отметили, что планируют рассмотреть введение гибких условий труда. Ведь удаленная работа позволяет нанимать специалистов из разных, в том числе удаленных регионов – это весьма удобно в условиях нехватки кадров.
Однако отказываться от работы в офисе полностью и навсегда некоторые эксперты не рекомендуют. Всё же сотрудникам полезно вживую прочувствовать коллектив и проникнуться той самой корпоративной культурой. Некоторые даже советуют периодически организовывать «командировки в офис» для сотрудников из других регионов. Для компании это не такие большие расходы – гораздо хуже будет, если специалист во всех смыслах оторвется от коллектива.
Новое поколение выбирает…
Если раньше в обсуждениях вопросов персонала больше негатива доставалось возрастной категории, то теперь акцент сместился в сторону так называемых миллениалов и зумеров (родившихся в период с начала 1980-х до середины 1990-х и с середины 1990-х до начала 2010-х). Есть мнение, что такие соискатели и сотрудники требуют особого отношения, их якобы труднее замотивировать. Но специалисты с этим не вполне согласны. У каждого поколения свои отличия. Прибавьте к этому региональные и отраслевые особенности, и получится, что внутри компании есть множество групп, которые требуют дифференцированного подхода: кому-то важна высокая зарплата, кому-то — соцпакет, а кому-то — ощущение причастности к большому и важному делу. В свете этого проблема миллениалов и зумеров уже не выглядит такой острой. Да и особенности этих поколений, отмеченные специалистами, далеко не всегда отрицательные. Снижение интереса к фундаментальным наукам и дисциплинам отчасти продиктовано нежеланием выполнять бесполезную работу. «Как мне это может пригодиться?» Такая постановка вопроса зумерами все же не лишена смысла. Важно только, чтобы в перспективе такой подход конвертировался в набор реальных навыков и знаний, пусть и точечных, а не вел к «обломовщине 2.0». Также специалисты отмечают большую гибкость восприятия молодых сотрудников. В эпоху больших изменений и стремительно развивающихся технологий это может стать важным плюсом.
Нанимают роботы, а не человек?
Область использования ИИ в ИТ-сфере (и не только) продолжает уверенно расширяться. Многим технология кажется панацеей. А что ИИ может предложить для найма сотрудников и последующего взаимодействия с ними? В первую очередь это чат-боты. К их помощи прибегают в условиях массового найма. Чат-боты помогают отсеивать резюме на этапе отбора и обрабатывать результаты блиц-вопросов. Для HR-служб крупных компаний, которые получают много резюме от соискателей, это неплохое подспорье. Однако для кадровиков всё равно остается много работы. А в случае с «точечным» подбором кандидатов ИИ можно использовать лишь как один из второстепенных инструментов — тут лучше справится HR.
Внутрикорпоративное использование ИИ также активно развивается. Сотрудников самых разных направлений (HR, маркетологов, аналитиков, разработчиков и продавцов) обучают использовать нейросети в своей работе. В частности, в HR-департаменте компании «КОРУС Консалтинг» ИИ используют для написания должностных инструкций и «брейншторма» (идеи для активностей, встреч, корпоративов и прочих мероприятий, укрепляющих коллектив). К слову, есть компании, которые поощряют использование ИИ на рабочем месте даже для личных нужд, главное — чтобы персонал поскорее привык к технологии и научился эффективно ею пользоваться.
Что нас ждет в будущем?
Абсолютно очевидно, что решать вопрос кадров нужно не только здесь и сейчас — необходимо принять все меры, чтобы в будущем проблема не возникла снова. Одним из способов достижения этого стала инициатива Министерства цифрового развития. Там предложили лишать льгот компании, которые не вкладываются в обучение ИТ-студентов. Бизнес воспринял это в целом положительно, но с оговорками.
Петр Василенко, генеральный директор российской ИТ-компании «ГрафТех» и разработчик редактора схем «Автограф», считает, что новые меры могут помочь сократить процесс адаптации вчерашних студентов к требованиям рынка труда. Сейчас работодателю приходится дополнительно вкладываться в обучение сотрудников без опыта. А взаимодействие ИТ-компаний и университетов позволит максимально соотнести теорию с реальными требованиями рынка. «Однако важно выстроить именно партнерские отношения. Если компании, стремясь сохранить льготы, будут поддерживать вузы в одностороннем порядке, то инициатива станет просто еще одной имиджевой историей для ИТ-отрасли. Университеты со своей стороны тоже должны быть заинтересованы в модернизации образовательных программ и решении вопроса кадрового голода», — заметил Петр Василенко.
На неоднозначность инициативы указала и Олеся Крыжановская, HR BP департамента «Логистика» ГК «КОРУС Консалтинг»: «С одной стороны, такие новые меры могут стимулировать бизнес к активному участию в образовательных программах, что в перспективе приведет к качественному увеличению числа квалифицированных специалистов на рынке труда. С другой стороны, существует риск того, что меры могут негативно сказаться на малом и среднем бизнесе. Ведь не все компании могут себе позволить вкладываться в обучение из-за ограниченных ресурсов».
Если же говорить о ключевых факторах успешной работы ИТ-команд в ближайшие 5–10 лет, то специалисты полагают, что главным из них будет адаптивность сотрудников к новым технологиям, инструментам и вызовам рынка. Впрочем, не менее важным видится умение быть именно командным игроком — сотрудничать, доверять коллегам, быть вовлеченным в процесс наравне с ними. Кроме прочего, этому может способствовать развитие коммуникаций и активное участие в профессиональных сообществах для обмена опытом, поиска талантов и налаживания партнерских связей.
И наконец, не самый очевидный, но очень важный момент раскрыл Григорий Бахин (Unisender): «Онлайн-сфера развивается и всё сильнее отходит от офлайна, но потребность в живом общении у сотрудников по-прежнему остается. Запрос на человечность – он, мне кажется, будет сохраняться».
Опубликовано 02.09.2024