Артем Новиков: Время роботов и данных
Артем, расскажите о том, какие задачи решает ИТ-департамент СДЭК и что находится в зоне ответственности ИТ-директора?
Мы занимаемся решением задач, которые помогают увеличить доходность и выручку компании. У нас есть финансовые сервисы, сервисы для обслуживания логистики, и наша цель — сделать так, чтобы СДЭК становилась богаче и сильнее на рынке. Всё, что связано с цифровыми продуктами и ИТ, находится в моей зоне ответственности.
Сколько времени вы возглавляете ИТ в СДЭК?
В СДЭК я работаю уже более пяти лет. Ранее я отвечал за разработку, а в этом году возглавил весь ИТ-департамент.
А информационная безопасность тоже в вашей зоне ответственности?
Информационная безопасность неотделима от ИТ, но у нас есть выделенная служба, которая подчиняется непосредственно СЕО. Мы тесно взаимодействуем. Средства защиты информации — как физические, так и виртуальные — внедряет служба ИБ, но при участии наших инженеров, которые обслуживают ЦОДы и информационные системы. Методология информационной безопасности также разрабатывается в тесной связи с бизнес-направлениями и юридическими требованиями. Информационная безопасность охватывает больше, чем просто защиту от взлома, — это работа с нормативно-правовыми актами, методология, обучение персонала и защита от киберпреступлений.
Часто взаимоотношения ИТ и ИБ бывают сложными: ИБ блокируют инициативы ИТ, считая их небезопасными.
Здесь важно находить баланс. Если ИБ полностью блокирует бизнес, это станет проблемой для всей компании. Если, наоборот, ИБ разрешает всё, это тоже приведет к проблемам. Задача — найти этот баланс, не допуская рисков. Есть три основных сценария работы ИБ в компании. Первый — когда ИБ находится в ИТ. В этом случае может произойти перекос в сторону ИТ, и задачи безопасности будут иметь меньший приоритет. Второй сценарий — ИБ находится в службе безопасности, что часто приводит к перекосу в методологию и отставанию технической части. Третий и, на мой взгляд, оптимальный вариант — это независимый орган, находящийся между ИТ и службой безопасности, с прямым влиянием на СЕО.
Вы упомянули, что ранее руководили разработкой в СДЭК. Как сейчас строится ваше взаимодействие с разработчиками?
Очень хорошо. Сильно много в этом плане не изменилось. Мы продолжаем разрабатывать цифровые продукты самостоятельно. У нас есть три мобильных приложения, веб-сайты и ERP-система, которая включает около 60 приложений. Эти приложения могут использовать как сотрудники франчайзи, так и сотрудники сервисной компании, обслуживающие франчайзи. Мы создаем продукты, которые необходимы бизнесу, и наша работа структурирована по контекстам. Каждая команда разработки отвечает за свой ограниченный контекст и имеет четкие фокусные задачи.
У нас есть продукты, которые пронизывают все информационные системы. Например, если мы запускаем новую услугу для клиента, она должна появиться на всех витринах, пройти через финансовые операции, а если это логистическая услуга — быть задействована в процессах на складах, в работе машин, курьеров и так далее. Поэтому наши продукты интегрированы в разные части системы и у всех команд есть четкое понимание приоритетов и выбора задач. Мы также придерживаемся внутреннего правила: 20% времени каждой команды должно быть посвящено техническому развитию наших систем. Каждая пятая задача должна быть связана с техническими улучшениями.
Наши команды самодостаточны: в них могут быть дизайнер, бэкенд-разработчик, фронтенд-разработчик, девопс, тестировщик и менеджер. Эта структура гибкая, в зависимости от конкретных задач в команде может быть больше или меньше специалистов. Например, в командах с большим количеством интерфейсов акцент делается на UX, тогда как в других командах может быть больше сосредоточенности на других аспектах.
Мы работаем по адаптированной модели Spotify. У нее понятная вертикальная и горизонтальная структура. Мы взяли из этой модели контексты, которые у нас называются трайбами, внутри которых работают команды. Эти команды могут гибко перестраиваться в зависимости от текущих задач: где-то требуется усиление, а где-то можно временно сократить ресурсы или отложить проект.
Также у нас есть гильдии — сообщества, которые развивают компетенции внутри команд. Например, Java-гильдия объединяет всех Java-разработчиков, у которых ежегодно проходят выборы гильдмастеров. Гильдмастеры принимают ключевые решения в своей области.
Кроме того, у нас внедрена концепция inner source. Это позволяет разработчикам внести свой вклад в общие приложения и библиотеки компании, что дает возможность не только решать бизнес-задачи, но и развиваться технически. Чтобы избежать хаоса, за качеством кода следят мейнтейнеры — высококвалифицированные разработчики. Подобный подход используется и у автоматизаторов тестирования, и мы считаем его весьма эффективным.
Расскажите про успешные проекты.
У нас есть успешные решения как в области hardware, так и в software. Если говорить про hardware, наверное, самый интересный проект — это наш полностью роботизированный сортировочный центр в Санкт-Петербурге. Там реально работают роботы, которые, как по шахматной доске, передвигаются и сортируют грузы, определяя, куда должна поехать та или иная посылка. Это не только выглядит эффектно, но и работает эффективнее, чем люди. Почему? Потому что мы можем масштабироваться в любой момент, и эти роботы не устают, не ходят в отпуска, не болеют и так далее. Ну и самое необычное — это очень красиво. Смотришь, и понимаешь, что это шаг вперед.
Если говорить про цифровой мир, то тут тоже много всего. Мы, например, сильно упростили процесс международных отправок. Есть такая штука — коды ТН ВЭД, которые нужны для прохождения грузов через таможню разных стран. Раньше этим занимались люди, и делали это менее точно и намного дольше. Теперь мы автоматизировали этот процесс, что значительно ускорило и улучшило работу.
Еще у нас есть крутая вещь — верифицированные учетные записи клиентов СДЭК ID. Это нужно, чтобы клиент мог получить посылку, используя второй фактор, а не паспорт. Мы, как почтовый агент, обязаны проверять, что получатель — это тот, за кого себя выдает. Для тех, кто впервые пользуется СДЭКом, у кого даже может не быть нашего приложения, мы обеспечили возможность быстро подключить СДЭК ID с мобильного телефона или через сотрудника ПВЗ. Верификацию личности проводим с помощью алгоритмов машинного обучения. В следующий раз клиент уже может получать посылку без паспорта и сразу участвовать в нашей системе лояльности, зарабатывая бонусные баллы.
Также мы занимаемся оптимизацией работы курьеров. Курьеры утром собирают посылки со складов и развозят их по городу. Но бывает, что клиент отказывается от посылки или, наоборот, кто-то просит забрать у него груз для отправки. Курьеру нужно быстро перестроить маршрут, и мы помогаем ему с этим, используя данные о прогнозах заказов, пробках и других факторах. Мы также оптимизируем транспортные цепочки для междугородных доставок. Важно понимать, что самый короткий маршрут не всегда самый дешевый, и мы используем математические методы для определения оптимального способа доставки.
Как вы используете искусственный интеллект?
Когда речь идет о машинном обучении, то мы решаем задачи регрессии, строим прогнозы разными способами, в зависимости от контекста и данных. Мне это особенно интересно, так как по образованию я математик.
Какие системы управления складом (WMS) и транспортом (TMS) вы используете и как они интегрируются с другими ИТ-системами?
Все наши системы WMS и TMS — собственные разработки. Мы начали разрабатывать свое ПО более 20 лет назад, и поэтому процессы, которые мы внедряем, уникальны. Особенно это касается складов и транспортных цепочек. Наша главная особенность — это большая франчайзинговая сеть, которая участвует в операционных цепочках. У нас очень сложная система расчетов между франчайзи, например, при доставке груза из Владивостока в Москву, где задействованы 10 независимых компаний. Оплата за доставку распределяется между ними справедливо, исходя из объема их услуг и того, кто на каком этапе сколько заработал. WMS используется на складах разного масштаба — от небольших до крупных, включая полностью автоматизированные. На таких складах посылки мгновенно перемещаются по лентам, сканируются и сортируются по направлениям. В маленьких городах, где поток грузов меньше, склады менее автоматизированы, но везде используется наше ПО. Мы стараемся, чтобы наши решения были универсальными и применялись на всех складах.
Delivery Management System (DMS) у нас тоже своя. Мы управляем как большими магистральными маршрутами, так и доставкой по городу, используя собственный автопарк и услуги подрядчиков. Мы доставляем грузы по земле и по воздуху. Курьерская доставка также управляется нами: у курьеров есть приложения для маршрутизации, и мы даже работаем с краудсорсингом, где любой желающий может стать курьером, используя наше приложение. Все приложения, которыми пользуются наши курьеры и франчайзи, разработаны нами.
Везде ли нужны роботы?
Зависит от нагрузки на склад, его топологии и решаемых задач. Например, основная задача наших складов — обеспечить, чтобы груз долго там не находился, а быстро отправлялся дальше по цепочке. У нас есть и фулфилмент, который обслуживает селлеров на маркетплейсах, и наш собственный сервис E-com для продаж товаров из-за рубежа, Shopping. Если склад предназначен для хранения грузов, то там автоматизация не всегда оправдана — перемещать палеты дешевле вручную. Но если нужно за пару секунд рассортировать груз, то скорость у роботов значительно выше.
У вас ведь есть и международные отправления. Используете ли вы иностранное ПО? Пострадали ли после ухода западных вендоров?
Лучше всего мы представлены в СНГ, но работаем и в дальнем зарубежье. У нас есть франчайзи в Таиланде, Вьетнаме и других странах. В Китае, кстати, довольно обширная сеть франчайзи, и они тоже используют наши программы. Мы локализуем наше ПО на разные языки — русский, английский, китайский, турецкий, — чтобы оно было удобно для сотрудников логистики.
Если говорить о том, пострадали ли мы от запрета на использование иностранного ПО, то ответ — нет. Почему? Потому что мы изначально строили свою архитектуру так, чтобы не зависеть от сторонних коробочных решений типа SAP или Oracle. Наши решения уникальны, как и процессы, которые мы внедряем. Когда вы покупаете коробочное решение, вы ограничиваете свой бизнес тем, что заложено в этой «коробке». Функционал «коробки» формирует вашу бизнес-модель. Например, если вы покупаете Oracle-продукт для ретейла, то будете работать так, как в этом продукте прописано, или как в модуле от SAP.
Когда вы разрабатываете свое ПО, вы абсолютно гибки и независимы. Это важный момент, потому что при изменении конъюнктуры рынка, колебаниях стоимости доллара или изменениях из-за геополитических ситуаций вы остаетесь стабильными. Мы ориентируемся на open-source, причем на тот, который уже себя зарекомендовал. Можно выбрать, например, Oracle или IBM для работы с большими данными, а можно выбрать GreenPlan. Можно использовать Microsoft, а можно Postgres. Мы выбираем Postgres, потому что, во-первых, это проверенная технология, а во-вторых, мы не привязаны к какой-либо конкретной компании.
Скажите, а как у вас распределяется бюджет? Как сделать, чтобы на всё хватило денег?
Это очень хороший вопрос. Во-первых, нужно делать только то, что действительно важно. Это, пожалуй, главный ответ. Если посмотреть на нашу команду и на наши изменения, у нас не такая уж большая команда — даже нет 600 человек, включая саппорт. Но при этом мы создаем крутые продукты.
Важно сосредотачиваться на том, что действительно нужно, и правильно проектировать решения, чтобы они не уходили «в стол». Большое количество людей не всегда эффективно. Здесь важный момент: когда вы увеличиваете команду, это не всегда означает, что компания от этого выигрывает. Есть закон, согласно которому, добавляя еще одного человека, вы снижаете общую эффективность команды на какой-то период.
Поэтому лучше сначала настроить процессы внутри так, чтобы задачи быстро проходили через команду, а не пытаться просто увеличивать число сотрудников. Мы внимательно следим за метриками команд разработки. У нас даже есть мероприятия, где мы помогаем командам разобраться в проблемах. Есть рейтинг зависших задач на всю компанию — считаем, сколько дней задачи остаются в работе, но не завершаются. Регулярно проводим встречи, где смотрим, сколько времени каждая команда тратит на задачу. Мы ориентируемся на 80% времени для того, чтобы бизнес понимал, какие ожидания могут быть у компании в условиях конкурентной среды. Мы ценим то, что наш cycle time (время выполнения задач) уменьшается. Если он начинает расти, это сигнал о возможных проблемах. Например, перед новогодним релизом задачи могут начать «стареть». Наша цель — не допускать этого. Мы делаем больше тысячи релизов в месяц и при этом думаем, что можем и больше.
Как справляетесь с дефицитом кадров? Сейчас многие жалуются, что с кадрами сложно: джунов много, но они никому не нужны, а вот за сеньоров настоящая борьба.
Да, проблема есть. Во-первых, сеньоров мало кто выращивает сам, и поэтому их дефицит. Сейчас рынок бурно растет, и сложно найти действительно компетентных людей. Не все, кто называют себя сеньорами, таковыми являются. Часто мы находим среди мидлов людей, которые более компетентны, чем некоторые сеньоры.
Второе, что очень важно, — нужно уметь работать с текучестью. Важно не терять людей. Мы стараемся создавать хорошие условия для работы, чтобы ребята чувствовали себя комфортно. Мы видим ценность в том, чтобы выращивать своих сеньоров из тех джунов, которых мы когда-то взяли. Это для нас более ценно, чем найти сеньора на рынке. Мы компания про людей, стараемся делать хорошо как для тех, кто пользуется нашими услугами, так и для тех, кто эти услуги обеспечивает.
В СДЭК работают сотрудники из 11 часовых поясов, и мы устраиваем мероприятия, когда все собираются вместе в одном месте. Кто может, конечно.
Расскажите, пожалуйста, про тренды. Какие ключевые вызовы вы видите на ближайшие 5–10 лет?
Если говорить про логистику, то полной автоматизации транспорта в ближайшие годы ожидать не стоит, потому что здесь есть серьезная этическая проблема, которую сложно решить на законодательном уровне в разных странах. Например, если автопилот врезался, кто будет нести ответственность? Но попытки автоматизировать перевозку грузов предпринимаются во всех странах. В России, например, уже представили закон, разрешающий перемещение беспилотного транспорта между определенными городами.
Еще одна проблема — это то, что каждый пятый работник в мире — водитель. Если мы полностью автоматизируем транспорт, то что делать с этими людьми? Нужно будет их переучивать, но общество к этому пока не готово. Кроме того, есть технические сложности: автопилоты еще не являются до конца отработанной технологией.
Что касается логистики, то одним из ключевых трендов станет развитие технологии цифровых двойников. Прогнозирование того, как будет вести себя склад или транспортная цепочка под нагрузкой, будет всё более актуальным. Будет собираться всё больше данных на всех этапах логистики, и это очень важно. Операции, которые не будут цифровизованы, скорее всего, исчезнут, потому что ими невозможно будет эффективно управлять. Это, кстати, увеличивает риски.
Кибербезопасность также будет расти, так как цифровизация операций приводит к повышению рисков для бизнеса и общества. С развитием цифровизации на основе собранных данных можно будет строить новые процессы.
Я верю, что большие языковые модели (LLM) будут упрощать многие процессы в нашей жизни. Например, написать в чат поддержки и не получить моментального ответа от робота станет нонсенсом. Человеческое обслуживание будет становиться всё более редким, так как индустрия будет стремиться автоматизировать всё, что можно. Люди смогут заниматься меньше рутиной и больше творчеством.
В логистике, я думаю, будет активно развиваться цифровизация перемещения грузов. Например, сейчас RFID-метки довольно дорогие, и людям приходится сканировать много операций вручную. Если технология печати RFID-меток станет дешевой, это кардинально изменит логистические процессы, потому что будет нужно меньше ручных операций при приемке и отгрузке.
Что касается ИИ, я считаю, что его влияние можно сравнить с появлением электрического двигателя. Когда он только появился, его начали внедрять повсюду — в пылесосы, газонокосилки, бритвы и так далее. Электрический двигатель стал инструментом для автоматизации рутины. То же самое происходит с текущими большими языковыми моделями. Это прорывная технология, которую можно будет внедрять в различные сферы деятельности.
Опубликовано 29.08.2024
