(У)держи айтишника: ценности не на стене, а в сердце
Согласно исследованию Gallup, в компаниях с высокой вовлеченностью текучесть кадров ниже на 43%, производительность выше на 18%, а прибыль — на 23%.
Вовлеченность — это степень увлеченности сотрудников тем, что они делают. Ее не стоит путать с лояльностью, которая относится к удовлетворенности сотрудника и его идентификации с организацией. Вовлеченность идет дальше и предполагает, что специалист предпринимает самостоятельные усилия для достижения целей, которые стоят перед его командой и работодателем.
Сотрудник готов вкладываться в реализацию целей организации, если последовательно выполняются следующие условия:
-
цели команды способствуют удовлетворению его важных потребностей;
-
цели команды созвучны с его собственными целями.
Давайте разберемся, что каждый из пунктов означает для ИТ-специалистов. Наш мозг стремится удовлетворить максимальное число потребностей, так он устроен. Если какие-то из них не удовлетворяются в рамках нашей жизнедеятельности, частью которой является работа, то мозг будет постоянно включать механизмы защиты. У разных людей они разные, но эффективной работе в команде никакие из них способствовать не будут.
ИТ-специалист, которого мы хотим удержать, должен иметь достаточную зарплату для того, чтобы питаться, содержать семью, чувствовать себя в безопасности и т. п. Базовые потребности у всех людей похожи — это потребности биологического вида, то есть в пище, воде, сне, продолжении рода, в защите от внешних опасностей и т. п. Голодный и испуганный человек мало способен к творческой деятельности. Если базовые потребности не закрыты, никаких целей — ни своих, ни командных — он чисто биологически ставить не сможет.
Когда базовые потребности удовлетворены, человек способен к осуществлению целей, связанных с удовлетворением потребностей более высокого порядка — социальных, а также к самореализации. Здесь сотрудники будут гораздо сильнее отличаться по степени выраженности потребностей.
Для одних важно быть причастным к созданию чего-то нового — например, высоконагруженных систем, сложных ИИ-алгоритмов, проектов национального масштаба или новых моделей потребления. Для других — принадлежать к социальной группе и занимать в ней определенное место. Третьи хотят пользоваться вниманием, уважением или любовью со стороны других людей и реализуют это через продвижение по служебной лестнице и развитие управленческих навыков и soft-skills.
Наш мозг судит об успешности или неуспешности определенного поведения (в том числе сложного — выполнения проекта, создания договоренностей со смежниками или креативного рывка) по тому, какая эмоция получилась в результате. Биологически именно эмоция сигнализирует о том, что определенная важная для нас потребность удовлетворяется или нарушается. Одновременно происходит обучение, то есть закрепление «правильной» стратегии поведения и формирование системы ценностей — важных ориентиров, на основании которых человек принимает решения о том, что хорошо, а что плохо.
Чтобы не один человек, а целая команда могла реализовывать сложную стратегию поведения и эффективно двигаться к общей цели, необходимо, чтобы личные цели и ценности каждого ее члена были созвучны целям и ценностям команды или организации.
Как этого добиться? В середине прошлого года резко выросло число запросов от крупных российских компаний на командный коучинг по повышению вовлеченности. Например, сессию для одной из крупнейших и весьма эффективных корпоративных ИТ-команд можно образно назвать «Ценности не на стене, а в сердце сотрудников». Глава подразделения и HR бизнес-партнер хотели, чтобы сотрудники не просто заучили ценности, а разделяли и использовали их как инструмент для объединения коллектива и принятия решений. Для этого программа двухдневного мероприятия была выстроена через эмоциональное проживание членами команды сначала личных ценностей, а потом объединения их с командными. 95% работы прошло в мини-группах с различными интерактивами и онлайн-голосованиями, сессия включала всего 5% теории в виде коротких инфоблоков. В результате этой работы и серии последующих поддерживающих мероприятий сплоченность большой команды и ее способность достигать поставленных целей существенно возросла, а текучка сократилась. Активное участие ИТ-руководителя сыграло большую роль в достижении результата.
***
Таким образом, чтобы вовлечь специалиста, в первую очередь необходимо убедиться в том, что его базовые потребности удовлетворены. А дальше задача руководителя или HR бизнес-партнера сплотить команду вокруг общих ценностей, чтобы каждый ее важный участник постоянно видел общую цель через призму личных и, соответственно, был увлечен ее достижением. Тогда риск потери специалистов существенно сократится.
Опубликовано 21.02.2023
