ИТ-инициативы с понятной эффективностью
Производство, хранение, логистика, продажа продуктов питания — спектр задач автоматизации в региональной компании широк. Как их решают и как оценивают результаты, рассказывает Никита Мурашко, ИТ-директор компании «Белая долина», член клуба ИТ-директоров «я-ИТ-ы».
Какие ИТ-проекты были завершены в последние год-полтора?
«Белая долина» — крупнейший в Саратовской области производитель молока, мороженого, колбас. Собственное производство, склады, логистика. Строится большая фабрика мороженого. Для автоматизации применяются в основном решения на базе продуктов 1С. Я работаю в компании полтора года, и за это время удалось развить несколько направлений.
Одно из них — модернизация складов. Раньше существовал простой учет по ячейкам, теперь работа на складе автоматизирована, и мы используем WMS Axelot. Это сразу дало не только резкое уменьшение числа ошибок, но и прямую экономию ФОТ до 30%.
Второе — автоматизация построения маршрутов. У компании есть и свой автопарк, и арендованный транспорт. География достаточно широкая: мы не только развозим продукцию по торговым сетям области, по магазинам федеральных сетей в Поволжье, но и доставляем свои товары в столицу и другие крупные города. Расходы топлива подсчитывались и раньше в зависимости от маршрута, и водителям отпускалось топливо по этим расчетам, поэтому прямых хищений не было. Раньше маршруты движения транспорта были постоянными. Теперь же маршруты меняются, и сопротивление вызывает именно это. С недовольством работают менеджеры подразделения логистики, иногда вплоть до увольнений, но ИТ-проблемы в этом нет.
Результаты внедрения уже ощутимы: уменьшается число рейсов, машин, сокращаются издержки. Стоимость логистики для нас очень важна, и когда она снижается — это важный для нас и самый ожидаемый результат внедрения.
Третье направление — внедрение продукта «Управление холдингом». Его основная цель — ускорить формирование финансовой отчетности и консолидировать данные. В группе компаний много юрлиц, сбор финансовых данных всегда занимал много времени. Раньше все сведения собирали вручную в Excel и также вручную формировали отчеты. Теперь все происходит автоматически. Время подготовки ежемесячной отчетности уже сократилось в десятки раз, но работы в этом проекте еще много. Финансовая дирекция высоко оценила новый инструмент, хотя, конечно, сопротивление было серьезным.
Самое частое требование, которое нам приходилось слышать от бухгалтеров и сотрудников финансовой службы, — «сделайте все точно так же, как было раньше, и ничего не меняйте». Проблемы решаем с помощью разъяснений, обучения и твердо заявляем, что «как раньше» уже не будет никогда. Люди устраивают буквально саботаж, говорят, что ничего не знают, сделать ничего не могут, но против этого хорошо помогает административный ресурс в лице финансового директора.
Однако нельзя сказать, что работает лишь принуждение. Во время внедрения и ввода в промышленную эксплуатацию мы проводили регулярные обсуждения, старались учесть пользовательский опыт, но принципиальных изменений не вносили. Несколько новых отчетов и какие-то дополнительные кнопки — это все, что мы меняли, и это была принципиальная позиция.
Финансовый директор сама присутствовала на этих обсуждениях и лично показывала, что нажать пару новых кнопок не составляет никакой проблемы. Финансовая отчетность прямо влияет на принятие решений и на экономическую эффективность в целом, а потому важность данного проекта для компании трудно переоценить.
Кроме этих крупных изменений, мы закончили переход на продукт «Розница 2.0» от 1С, и рассчитываем, что это позволит нам увеличить продажи, поскольку упростит и ускорит организацию маркетинговых акций.
Для реализации проекта «Честный знак» мы применяем продукт Original, тоже российской разработки. Мы выпускаем продукцию под многими брендами, в том числе по заказам торговых сетей. И здесь очень важна корректная маркировка. Все многочисленные коды товаров вводятся в систему Original, а она распределяет их нанесение по производственным линиям. На выходе проверяется, как прошла разметка, устраняется брак, некоторая часть товара может прокатываться повторно. Решение интегрировано со всем нашим 1С-окружением.
Как раз в последние месяцы успели закончить внедрение СЭД «1С Документооборот». Ее применение на 80% сократило бумажный документооборот. С учетом нынешних цен на офисную бумагу это просто замечательно: на такой эффект мы даже не рассчитывали.
Ведете ли вы собственную разработку?
Да, основное — это разработка ПО для мерчандайзеров и торговых представителей, включая автоматизацию заказа и отслеживание их перемещений. Уже 90% новых заказов на торговых точках делается простым подтверждением заказа, предложенного приложением, это так называемый минимальный заказ. На точке торговый представитель сразу получает список с учетом индивидуальной истории заказов конкретного партнера, промоакций и прочего. Менеджер видит также и прежние заказы. Минимальный заказ формируется автоматически, менеджеру его надо лишь утвердить или дополнить.
Всего у нас обычно занято до 20 разработчиков в зависимости от проектов. Есть фрилансеры, частью те люди, кто работал у нас раньше, плюс Axelot предоставляет своих сотрудников для внедрения и доработок складского ПО.
Как вы оцениваете эффективность ИТ-проектов?
Рентабельность каждого ИТ проекта мы стараемся оценить на самых ранних стадиях. Без финансовых прогнозов или хотя бы оценок влияния на эффективность бизнес-процессов совет директоров проекты не рассматривает. Все оценки, как прогнозные, так и по результатам внедрения, мы делаем совместно с заинтересованными подразделениями и всегда стараемся привлечь к управлению проектом руководителей того бизнес-подразделения, которое непосредственно выиграет от внедрения.
Около 70% всех ИТ-инициатив исходит от руководителей функциональных подразделений. Остальные 30% предлагаем мы сами. При этом убедить бизнес-руководителей непросто, но можно. Обычно для этого лучше всего прийти к ним и показать, как работает ПО, какова функциональность, какие конкретно операции можно будет выполнять проще, надежней и быстрей.
После ввода ПО в промышленную эксплуатацию совет директоров просит дать сводку по достигнутым показателям, прежде всего по ФОТ, посчитать изменения в котором легче всего.
Как изменились ваши планы в результате войны и санкций?
У нас были большие планы по развитию в этом году. 24 февраля мы поняли, что теперь главное сокращать издержки и помогать бизнесу выжить. Поэтому резко сократили все бюджеты, использовали почти все свои запасы «железа», оставили только на пожарный случай.
К счастью, еще в прошлом году мы сделали полностью новую серверную и успели купить новое оборудование. Это обеспечило многократный прирост производительности серверов. Убрали старые серверы, работавшие по пять, десять лет, все критически важные приложения перенесли на новые, а на старых развернули менее значимые решения. Поэтому надежность бизнес-приложений выросла. Вместо 27 серверов стало девять, повысилась отказоустойчивость.
За последние два месяца некоторые виды оборудования просто исчезли с рынка или катастрофически подорожали. Однако мы рассчитываем, что через месяц-другой логистические цепочки начнут восстанавливаться.
У нас есть решения западных вендоров, в том числе Power BI Microsoft. Дело в том, что полноценной МЕS-cистемы у нас нет, но есть ПО, которое позволяет отслеживать скорость движения линий. Если линия работает не на полную скорость, эти данные агрегируются в BI. Мы рассматриваем и другие решения на случай ухода вендора, но пока миграцию не планируем.
Как вы решаете кадровые проблемы?
С кадрами тяжело, причем не только в ИТ. Люди массово хотят более высокий уровень зарплат, чем им готова предложить компания. У нас в регионе тоже есть проблемы с тем, что местные специалисты начали работать удаленно на федеральные, столичные компании. Но мы предлагаем вполне рыночные условия. Придумываем всевозможные дополнительные «плюшки», в том числе скидки на продукты.
Старые сотрудники в основном у нас остаются, но новые почти не приходят, потому что хотят космические зарплаты. В последнее время мы стали использовать больше аутсорсинга, иногда это получается дешевле, чем держать своих людей, но большая часть разработчиков — наши сотрудники. Разработки по-прежнему много, проекты мы не сворачиваем. Внедряем инструменты анализа эффективности сотрудников в ИТ- и вне ИТ-подразделений, потому что и в других департаментах кадровая проблема стоит остро.
Вы член клуба ИТ-директоров «я-ИТ-ы». Что это вам дает?
Когда я только вступил в клуб в нем как раз стартовала программа наставничества. Я как довольно молодой и имеющий небольшой опыт в управлении ИТ решил стать «наставляемым». Моим «гуру» оказался основатель клуба Павел Клепинин.
Он научил меня правильно запрашивать ресурсы у собственника, объяснил, как фокусироваться на целях так, чтобы получить максимум выгоды. Мы вместе обсуждали мои личные и карьерные цели. Все общение шло онлайн, а затем мы встретились в Саратове лично и подвели итоги.
Члены клуба всегда готовы помочь, посоветовать и порекомендовать решения. Коллеги работают в широком спектре компаний начиная от ИП в регионе и заканчивая «Газпромом» или «Сбербанком». Для каждого найдется подходящий круг общения. В чатах клуба идут обсуждения по адаптации и ограничению рисков.
Клуб постоянно проводит различные мероприятия в онлайне и оффлайне. К сожалению, был пока только на онлайнах и хочу попасть на живую встречу как только представится возможность. В скором времени будет новая программа наставничества и множество других инициатив, а новым участникам в клубе всегда рады.
Опубликовано 04.05.2022