Результат положительный: TTM упал
Пандемия заслуженно вывела на авансцену медиков: все вспомнили, как уязвим человек и как важно все то, что официально именуется «медицинские услуги». Уровень автоматизации процессов в российском здравоохранении нередко огорчает, однако коммерческие медицинские компании все чаще демонстрируют совсем иной подход к применению ИТ. Об опыте компании «Инвитро» рассказывает Владимир Федин, руководитель департамента ИТ.
Каковы масштабы вашей сети и какова ее географическая распределенность?
«Инвитро» – крупнейшая частная медицинская компания в России. Специализируется на услугах лабораторной диагностики, функциональной диагностики и медицинских услугах. У нас восемь лабораторных комплексов в четырех странах – Россия, Беларусь, Казахстан, Украина. Полторы тысячи медицинских офисов – это те точки, где люди непосредственно сдают анализы или проходят обследование. Выполняется более 75 миллионов тестов год. Кроме того, что мы оказываем услуги населению, «Инвитро» является внешней лабораторией для ряда медицинских организаций: у нас выполняются исследования по их заказу. Есть отдельное направление – лабораторная диагностика в ветеринарии.
Весь собранный биоматериал отправляется из офиса в лабораторный комплекс. В России их пять: Москва, Самара, Санкт Петербург, Челябинск, Новосибирск. Большая часть анализов выполняется в ближайшем к точке сдачи комплексе. Часть офисов работает по франшизе. Она включает поддержку со стороны ИТ, но только той деятельности, которая ведется под брендом «Инвитро».
Каковы ваши информационные системы и как организовано движение данных?
У нас сложная гибридная инфраструктура, собственные, арендованные и облачные мощности. Именно за счет гибридности обеспечивается отказоустойчивость. Мы придерживаемся политики централизации при проектировании информационных систем, которых в группе компаний достаточно большое количество. Важно отметить, что значимую часть программных продуктов, используемых в группе компаний, составляют продукты и приложения нашей собственной разработки.
Одной из таких информационных систем является наше основное фронт-офисное приложение для оформления заказов. Это своеобразная продуктовая корзина, которую на этапе формирования нужно составить правильным с точки зрения дальнейшего исполнения образом. Далее поток данных разделяется. Одна часть – это данные, которыми обмениваются используемые у нас информационные системы, например, задание для лабораторной информационной системы. Вторая часть – это непосредственно сам биоматериал, который направляется на исполнение в лабораторный комплекс. Потоки расходятся в момент взятия биоматериала и сходятся в точке исполнения исследования. Обычно процесс выглядит следующим образом: человек приходит в один из медицинских офисов или вызывает бригаду домой или на работу, сообщает, какие лабораторные исследования необходимо сделать, затем медицинский работник производит процедуру взятия биоматериала. К моменту забора биоматериала данные переданы в лабораторную информационную систему, и лабораторная информационная система уже «ждет» контейнер с таким материалом. Когда пробирка доставляется в лабораторный комплекс, приборам ставится задача на выполнение лабораторных исследований.
Ошибки идентификации биоматериала, то есть случаи, когда лабораторное исследование выполняется из биоматериала другого клиента, исключены процессом, так как контейнер с биоматериалом, например пробирка, маркируется уникальным штрихкодом в присутствии пациента и в обязательном порядке требует акцепта пациента. Бывают случаи, когда клиент допускает ошибку, например, в адресе электронной почты или номере телефона, в связи с этим, мы всегда просим перепроверять контактную информацию.
На скорость выполнения исследования влияют два основных фактора. Во-первых, это технологические ограничения, и их обойти нельзя никак. Например, микробная среда должна вырасти, и для этого требуется несколько суток. Большая часть анализов, которые не имеют таких ограничений, выполняется на следующий или даже в день сдачи материала. Второй фактор – логистика, время доставки материала в лабораторный центр, и это направление мы продолжаем совершенствовать. Точность, скорость, качество взаимодействия с клиентом, отказоустойчивость – этим направлениям мы уделяем больше всего времени и сил.
Какие системные проблемы мешают вам действовать еще эффективней?
Это больше касается оказания медицинских услуг, но все же, пока для оказания услуги обязательно нужно, чтобы человек пришел к нам в офис. Мы очень ждем внесения поправок в закон о телемедицине, которые позволили бы избежать личного присутствия пациента во многих случаях. Нынешний карантин продемонстрировал, как это важно: многие пациенты находятся дома и не могут получить необходимую помощь, а могли бы получить ее дистанционно. Эти законодательные ограничения являются основной проблемой, основным стоп-фактором, мешающим развитию телемедицины.
Другое сложное направление – движение данных, обмен данными в отрасли. В идеале медицинская история пациента обрываться не должна: любой врач, к которому обратится гражданин, должен видеть и результаты предыдущих исследований и всю историю болезни. Мы видим, что внимание государства направлено на создание инструментов и правил, которые сделают это возможным. Внутри компании мы также прорабатываем эту проблему и ищем пути ее решения.
Надо учитывать, что тут много нюансов. Например, есть разные технологии исполнения исследований, что прямо обусловлено оборудованием, и это делает результаты несопоставимыми.
Для того чтобы можно было построить и использовать единую платформу медицинских данных, нужны как минимум единые стандарты этих данных. И они должны быть приняты всеми игроками, всеми участниками. Единые стандарты есть, конвертировать данные можно. Но ситуация зависит оттого, насколько все игроки будут поддерживать общие договоренности. Такая платформа, теоретически, может развиваться и отдельно от государства, но картина, в которой клиент имеет полный доступ к своим данным вне зависимости от типа собственности медицинского учреждения, в которое он обращался, выглядит более перспективно.
Мы знакомы с государственными справочниками, но эти справочники поддержаны не всеми игроками. В части регионов, допустим, отсутствует централизация информационных систем, используемых в медицине.
Разнобой, который творится в стране с медицинскими данными, пока что затрудняет их сбор в единое целое. Большую работу Москва проделала в этом направлении, в том числе в ходе создания ЕМИАС.
Есть несколько стандартов, но нужно, чтобы все договорились о поддержке чего-то одного. Для коммерческих компаний это довольно сложно, и без помощи государства тут не обойтись. Это все же большая часть медицинских услуг и данных. Государство должно выступить регулятором. Пока движение есть, но до решения далеко. Есть и федеральные интерфейсы, где медицинские компании будут обязаны публиковать данных. Пока нам неясно, насколько быстро это все будет происходить, насколько государство заинтересовано в этом, насколько государство готово делиться данными с коммерческими компаниями.
Насколько существенны для вашей компании вопросы информационной безопасности?
Медицинские данные – очень чувствительные, это субъект защиты высокого уровня. Во время пандемии участились случаи мошеннических действий, связанных с медицинскими факторами. Очень показательно, что преступники таргетируют звонки по различным показателям. То есть звонящий знает, например, попадает ли человек, к которому он обращается и которым пытается манипулировать, в группу риска. Результатом подобных звонков могут быть не только финансовые потери, такой стресс может создавать угрозу жизни. Но мошенников это не останавливает, это означает, что так или иначе интерес злоумышленников к медицинским данным будет только расти. Например, в начале прошлого года многие СМИ сообщали о массовой утечке данных, содержащих медицинские сведения. При этом для того, чтобы составить портрет жертвы, злоумышленнику не всегда нужен доступ именно к медицинским данным.
Риски утечки медицинских данных мы считаем весьма высокими и предпринимаем надлежащие меры для защиты. Атаки идут постоянно. В неделю в среднем около ста тысяч инцидентов отрабатывает наш отдел информационной безопасности, считая все вместе: и атаки, и вирусы, и спам.
Мы должны постоянно балансировать между требованиями законодательства и реальными угрозами, не допуская падения качества клиентского сервиса. Вот относительно недавно мы изменили, казалось бы, простой сервис отправки результатов исследований на мейл, таким образом, что вместо вложенного pdf-файла стала приходить ссылка на этот pdf-документ, расположенный в нашем контуре, и эту же ссылку мы добавили в смс-уведомления. Таким образом, мы, с одной стороны, сокращаем риски, которые влечет за собой передача информации по открытым каналам связи, даже, несмотря на то, что сам субъект персональных данных дает согласие на отправку результатов таким образом, а с другой – создаем дополнительный сервис, направленный на пользователей мобильных устройств, ведь перейти по ссылке из смс намного проще, чем открыть почтовый клиент, письмо или вложение.
Как у вас прошел переход на удаленную работу?
Мы перешли на удаленную работу там, где это возможно, и сделали это за два-три дня. Весь холдинг. Медицинский персонал перевести на удаленную работу невозможно, а офисных сотрудников – вполне, и мы это сделали. Это стало возможным благодаря выстроенной инфраструктуре.
Проблем с эффективностью на «удаленке» практически нет: наша компания не типовая российская, тут ценится не время в офисе, а результат работы. В ИТ-подразделении любая активность сотрудника логируется. Где-то это система сервис-деск, где-то система управления проектами, где-то система контроля версий. Но все активности сотрудников в рабочих процессах записываются и фиксируются. Часть нашей команды работает удаленно постоянно.
Какова ваша практика ИТ-аутсорсинга?
У нас в ИТ-проектах заняты более 150 человек. Внутри фирмы находится «голова», снаружи «руки». Относительно недавно мы начали практиковать такой подход. Вся внутренняя архитектура, вся внутренняя аналитика выполняются и определяются собственными сотрудниками. Механическая работа по написанию кода практически полностью отдана на аутсорс и обходится намного дешевле, чем стоили бы собственные сотрудники. При этом очень важно, чтобы за конкретное решение отвечал человек, работающий в компании. Есть внутренние стандарты по подготовке кода, по правилам командной работы, но кто конкретно напишет фрагмент кода – для нас некритично, если он умеет это делать. С данными эти внешние исполнители не работают.
В каждой команде у нас есть штатные разработчики, которые являются амбаcсадорами нашей корпоративной культуры внутри команды. Со временем управление удаленной командой становится проще. У нас не бывает так, чтобы мы разработали ТЗ, куда-то его кинули, кто-то что-то написал, и мы это приняли. Внешних разработчиков мы вводим в свою действующую команду по одному, постепенно. Культура должна тиражироваться внутри команды. Поэтому я не думаю, что внешними разработчиками управлять сложней, чем внутренними. Да, на первых порах требуется больше внимания, но если делать все аккуратно и плавно, то результаты будут достойные и затраты на управление нивелируются.
По цене: да, аутсорсинг — это плюс 20%, но если ты выкупаешь разработчика на фулл-тайм, то можно говорить о скидках. Есть и другое обстоятельство: искать разработчиков нужного нам высокого уровня в медицинскую компанию придется очень долго. Экономия времени – само по себе большой выигрыш. Все, что мы делаем, либо снижает издержки, либо приносит прибыль, поэтому потери времени недопустимы.
Мы постоянно работаем над ускорением разработки. Например, наш флагманский продукт, который используется во всех точках продаж для оформления заказа. Раньше его TTM – time to market – по релизу составлял около полугода, и время это было плавающим. Сейчас мы обновляем его практически непрерывно – новые релизы выходят несколько раз в неделю и незаметно для пользователей.
Компания постоянно модернизируется. Новые инструменты взаимодействия, новые помощники для операторов. Есть и стратегические задачи, в том числе дающие конкурентные преимущества.
Ваша ИТ-стратегия – это документ в 200 страниц в шкафу, два листа А4 на столе или она вообще не нужна?
Конечно, нам нужна ИТ-стратегия, иначе зачем тут я? Мы не пишем многостраничных документов для хранения в шкафу. Мы живем итерациями и целями для них. Цели планируются сначала на уровень компании, потом на уровень подразделений. Это и есть краткосрочная стратегия. Краткосрочные – значит от года.
Насколько для вас важны гибкие методологии?
Экспертиза по построению гибких процессов есть внутри компании, она представлена несколькими сотрудниками, например, я являюсь сертифицированным скрам-мастером. Чистый скрам построить в компании тяжело, особенно в компании, где несколько тысяч сотрудников. Я не знаю таких примеров – построения «чистого» скрама в организации такого масштаба. Способ применения гибких методологий каждая компания определяет для себя сама, где-то это некая совокупность аджайл-методологий, в каких-то случаях – пересечение гибких и водопадных методологий дают положительный результат.
Чтобы сделать работающий аджайл в разработке ПО, мы потратили много времени и ресурсов, в основном на воспитание новой культуры взаимодействия, над тем, чтобы бизнес тоже мог работать с нами в этой же парадигме. Эта работа продолжается и сейчас.
Мы сами всей ИТ-командой проводили работу по переходу на гибкие методологии, я не могу сказать, что она завершена, потому что подходы постоянно совершенствуются, но могу сказать, что то, что сделано, дает положительные результаты. Конечно, всегда есть к чему стремиться, но в целом мы вышли на совершенно иной, чем раньше, уровень. TTM снизился, число багов в проде уменьшилось, качество техподдержки выросло, число обращений в техподдержку от пользователей сократилось. Число «просыпаний» инженеров по ночам для устранения неполадок уменьшилось точно.
Основной этап перехода занял около семи месяцев. Дальше мы планируем тиражировать этот подход на бизнес. Одни подразделения адаптируются быстрей, другие медленней, но рано или поздно адаптируются все.
Опубликовано 26.05.2020