Без каких скиллов не обойтись ИТ-лидеру в 2025 году
Изображение создано нейросетью на shutterstock.com
Десять в одном
Управлять ИТ-командой невозможно без сильной технической экспертизы — и буквально до пандемии этого хватало. Сейчас конкуренция заметно выросла, как и требования сотрудников, и ИТ-потребности бизнеса — все это на фоне больших перемен в законах, контрагентах, экономике.
Так что для ИТ-менеджеров (в первую очередь, для Chief Information Officer, они же CIO) все важнее мультинавыки на стыке отраслей: аналитики, маркетинга, управления персоналом, пиара, юриспруденции. Не говоря уже о том, что руководитель в ИТ обязан понимать и прогнозировать потребности компании, говорить «на языке бизнеса». Еще в прошлогоднем отчете Nash Squared указывали, что ради эффективности ИТ-директорам придется развивать финансовые, даже бухгалтерские навыки. А исследование Gartner показывает, что за последние три года целых 83% CIO вовлекались в общекорпоративные проекты за пределами ИТ-отдела.
При этом «укомплектованных» специалистов крайне мало. По опыту Unisender, на российском рынке около 10% ИТ-руководителей, эрудированных сразу в нескольких областях помимо технологий — они и стоят у руля самых успешных компаний.
Набрать базовые хард-скиллы займет время, но это реалистично: по оценке Coursera, чтобы расширить навыки, например, в продажах и маркетинге, уйдет месяц-два. Если нет возможности посещать курсы, можно взять точечные консультации, попросить менторства у коллег. И помнить, что быстро и грамотно применить свежеприобретенные харды не получится без софтов: гибкости, креативности, экспериментального мышления. О важности этих навыков для топ-менеджеров говорят, в частности, и аналитики RosExpert.
Большее с меньшим
С проникновением технологий все чаще ИТ-директоров привлекают к планированию бюджета и управлению всей компанией: из свежего отчета ServiceNow видно, что почти две трети руководителей ИТ-подразделений больше, чем когда-либо, сосредоточены на управлении затратами. И примерно столько же теперь активно работают с гендиректорами над общей бизнес-стратегией и управлением изменениями. При этом из-за кризиса многих ИТ-директоров просят делать больше с меньшей командой, меньшими инвестициями и сроками.
С одной стороны, это возвращает к базовым знаниям в области финансов и менеджмента. С другой, подталкивает к углублению в ИТ — к изучению большего числа методик, как оптимизировать работу ИТ-отдела. Сейчас CIO (да и тимлидам) как никогда важно понимать, как организовать команду, если не хватает ресурсов — и как запланировать эти самые ресурсы на уровне топ-менеджмента. То есть когда нанять нового сотрудника, а когда привлечь подрядчика, когда использовать Scrum, а когда Waterfall.
Комплексный подход к решению проблем в целом войдет в топ-3 навыков для работы в 2025 году, по версии Всемирного экономического форума (ВЭФ), а Deloitte говорит о способности предвидеть и смягчать потенциальные риски.
Никаких стен
Еще один вызов топ-менеджеров, по версии того же исследования RosExpert, сохранение команды — сюда относится привлечение, поддержка и воспитание талантов, забота о ментальном здоровье коллег, прозрачное управление.
И действительно, ИТ-специалисты сейчас испытывают повышенное давление — и дело не только в непростых внешних условиях, но и в очередном технологическом буме, вызванном, в первую очередь, прогрессом ИИ. ВЭФ еще в 2020 году в том же докладе предупреждал, что к 2025 году половина всех сотрудников будут нуждаться в переподготовке — а сейчас цифры наверняка еще выше, тем более в ИТ.
Из-за быстрых перемен и нестабильности команда легче теряет фокус и выгорает, растет дистанция с менеджментом. Чтобы не допустить этого, ИТ-руководителям важно держать руку на пульсе: чаще проводить one-to-one встречи, перейти из личного кабинета в опенспейс, не пропускать командные мероприятия, ввести в практику обратное наставничество — позволить молодым коллегам открыто делиться знаниями со старшими сотрудниками. И самое главное, доступно и честно объяснять, что и зачем делается.
Все это невозможно без хорошо развитых навыков межличностного общения, эмпатии, способности слушать, умения управлять конфликтами. Так, в 65% вакансиях на должность CIO можно встретить требование умения коммуницировать — это сопоставимо с запросами к директору по персоналу, делится Deloitte в той же статье.
Публичность и еще раз публичность
Коллеги — и рядовые сотрудники, и топ-менеджмент — будут лучше прислушиваться к ИТ-директору, если у него будет имидж, личный бренд. Еще важнее это для внешней аудитории: клиентов, партнеров и инвесторов. А в условиях кадрового дефицита, и для потенциальных работников — айтишники часто приходят к работодателю из-за «звездного» руководителя.
В России уже явный тренд на персональные блоги, рассылки и выступления ИТ-лидеров. Если пять лет назад половина руководителей вообще не умели говорить публично, сейчас большинство научились проводить презентации — и активно высказываются на самые разные темы, набирают подписчиков.
Но многим до сих пор не хватает навыков сторителлинга и ораторства, базового понимания, как строятся коммуникации. Стоит начать развивать их — начать можно с небольших внутренних питчей и мастер-классов, неформальных встреч.
В целом за последние несколько лет роль руководителя ИТ-отдела настолько изменилась, что стала одной из ключевых руководящих должностей — не только в части цифровой трансформации, но и во всей жизни компании. И, пожалуй, главный навык, который стоит в себе развивать, чтобы справиться с этой нагрузкой — это любопытство. По крайней мере, как пишет Сиднейский университет в своем прогнозе о лидерских качествах на 2025 год, любопытные лидеры не боятся обсуждать, экспериментировать и учиться — в турбулентное время это может стать залогом выживания.
Опубликовано 09.11.2024
