Максимум на минимуме. Как не провалить ИT-проект с маленькой командой
Иллюстрация: Roman Samborskyi/Shutterstock.com
Мой опыт
Я прошел путь от простого тестировщика до позиции топ-менеджера. Меня сделали Head of QA спустя три года работы в отделе. Руководителем отдела разработки я стал, не написав ни строчки кода, переходя из противоположного лагеря (на тот момент мы все были уверены, что QA и разработчики мешают друг другу работать). А чуть позже меня сделали техническим директором.
За время работы в этой должности я понял, что одно из самых сильных моих качеств — умение собрать команду, способную работать слаженно и эффективно. Только так удается создать удобный и стабильно работающий продукт. Благодаря этому я успешно запустил свой стартап в области здорового питания.
В статье я хочу поделиться своим опытом: как собрать крепкую команду и добиться с ней успеха. И расскажу, что нужно делать обязательно, что желательно, а что — ни в коем случае.
Построение своей команды
Еще вчера вы были одним из ведущих сотрудников, а сегодня становитесь начальником для своих коллег. Часто после такого можно наблюдать следующую картину. Сеньоры обновляют резюме, джуны в шоке и вообще не понимают, что происходит (они еще вчера смотрели на вас как на небожителя, а сейчас так вообще), а мидлы продолжают работать и делают вид, что ничего не произошло. Что же нужно делать в подобной ситуации? На первый взгляд кажется, что план должен быть примерно таким:
- всеми силами удерживаем сеньоров;
- не отвлекаем мидлов и не мешаем им работать;
- заваливаем джунов задачами.
Да, кажется, что в этом плане все логично. Но на самом деле это не так. Вам надо использовать другую тактику.
Не нужно удерживать сеньоров. Амбициозные сотрудники не смирятся с тем, что вы заняли их место, они все равно уйдут. В ваших силах не затягивать этот процесс:
- Поговорите с ними, отметьте их вклад в развитие команды/продукта/компании. Можно посетовать на то, что они хотят уйти, так как впереди много интересных проектов. Но это их выбор.
- Организуйте передачу всей информации в самые короткие сроки. Если по каким-либо причинам уволившийся сотрудник необходим, значит он передал не все.
- Вы можете подписать договор гражданско-правового характера (ГПХ) для разовых услуг и привлекать бывшего сотрудника в случае необходимости.
Такая стратегия сыграет вам на руку. Для мидлов и джунов откроется возможность для роста, и они будут работать продуктивней. К тому же у вас освободится бюджет, который вы сможете перераспределять.
Некоторые сеньоры останутся и захотят дальше работать вместе с вами. Цените их, вкладывайтесь в их развитие и учите брать на себя ответственность. А также ставьте перед ними новые, сложные задачи, чтобы их интерес не угасал.
Мидлы — это ваш фундамент
И с ними нужно активно работать. Обсудите предстоящие проекты, их карьерные перспективы и необходимое обучение. Именно эти сотрудники знакомы с вашим продуктом, им есть куда расти, и они нуждаются в признании.
Когда я стал руководителем отдела тестирования, именно с мидлами мы разработали и запустили системы автоматизированного тестирования приложений и железных POS-терминалов. Именно они стали движущей силой для реализации проектов компании. Вместе мы выполняли работы по тестированию продуктов при внедрении EMV-технологий и интеграционных решений с компаниями «Роснефть», «Лукойл», «Газпром» и многими другими.
Джуны — это ваше сокровище
Завалить джунов задачами — казалось бы, идеальный вариант. Но только в том случае, если вы не хотите успешной реализации проектов в будущем.
Представьте, что джуны — это пластилин. Вы можете «лепить» из них тех специалистов, которые вам понадобятся в ближайшие годы. Когда я был руководителем отдела тестирования, то разработал стратегию развития тестирования и качества продуктов компании. Я понял, что нам необходимы специалисты по нагрузочному тестированию, автоматизаторы и просто тестировщики уровня мидл/сеньор. И решил инвестировать в обучение джунов. Исходя их этой стратегии, я проработал с сотрудниками их карьерный путь, и спустя некоторое время джуны превратились в специалистов нужного мне профиля. С точки зрения стратегического развития это было отличным решением. Как правило, сотрудник после этого более лоялен, а его LTV (Live Time Value) гораздо выше, чем при найме сотрудника с рынка труда. И если мидлы — это ваше завтра, то джуны — послезавтра.
Наем и грамотный подбор сотрудников
Нет точного рецепта, как собрать сильную команду. Команда, состоящая из сеньоров, гарантированно будет уступать в результативности команде, в которой собраны люди разных уровней.
Если проводить аналогии со спортом, то команда сеньоров — это команда, состоящая из звезд. На длинной дистанции побеждает коллектив, в котором есть один-два топ-игрока, а остальные имеют просто хороший уровень и помогают звездам делать «разницу». Именно такую команду-звезду я собрал, когда перешел из тестирования в разработку.
На что стоит обратить внимание:
- Подходят ли люди друг другу. Когда проводите интервью, соберите команду минут на 15, чтобы они смогли оценить софт-скиллы кандидата и прикинуть, будет ли им комфортно работать вместе. Если ваш коллектив апрувит кандидата, значит дальше он будут охотнее идти с ним на контакт и помогать ему в онбординге.
- Определяйте роли и процессы. Для того чтобы команда работала как единый механизм, нужно, чтобы каждый человек знал, что и как он должен делать. Это поможет убрать фактор неопределенности и сократит время на принятие решений.
- Важно понимать сильные стороны сотрудников и использовать их максимально. Например, моя команда развивала внутреннюю CRM-систему, которая была создана примерно в середине нулевых. Спустя 10–15 лет потребовалось переработать логику назначения прав доступа учетных записей пользователей. Никто не хотел браться за эту задачу. Кроме одного разработчика, которому это было интересно. Он был не самым быстрым и сильным в команде. Но когда он начал заниматься рефакторингом, не спеша, с ошибками, то команда была в восторге. Он снял эту задачу с остальных ребят, что позволило им делать вещи, приносящую гораздо большую пользу компании. В частности, различного рода интеграции с банками, сервисными системами или же реализовать новые фичи для биллинга клиентов. В итоге не самый сильный сотрудник двигал всю команду вперед, внося свой ощутимый вклад.
Вишенка на торте
Пригласите в команду «легионера», который использует другой технологический стек. Вы сможете развивать компетенции остальных участников команды в сторону новых технологий, а также создавать новые продукты, которые от вас никто не ожидает. У нас в команде был такой сотрудник. С его помощью команда, которая занималась бэк-офисом, в кратчайшие сроки сделала интеграции с компаниями SmartWay и YEZ. И тем самым компания расширила пул клиентских услуг. Это даст сто очков команде и покажет им, что они специалисты, способные решить любую задачу, даже им несвойственную.
Про обучение
Для того чтобы команда была результативнее, стремитесь внедрять T-shape. Это специалисты, знания которых похожи на букву T, где вертикальная часть представляет собой глубокие знания в одной области, а горизонтальная — широкие знания в других областях. T-shaped-специалисты ценятся работодателями, потому что они могут решать сложные проблемы, выходящие за рамки их узкой специализации. Иными словами, чем больше у вас в команде T-shaped-людей, тем шире ваши возможности для реализации любых проектов.
Про коммуникацию
Многие руководители замыкают на себе все процессы коммуникации с заказчиками и стейкхолдерами. Но такая тактика не приносит результата. Ваша задача сделать так, чтобы команда и заказчики стали лучшими друзьями. Они должны получать обратную связь по продукту без вашего участия. Это сэкономит вам время. Рассказывайте об успехах и неудачах в процессе разработки. Ваша команда должна понимать, что она делает, для кого и зачем. Только в этот момент у ваших специалистов появится ответственность за продукт.
Можно ли создать стартап без большой команды?
Мой опыт показывает, что для запуска стартапа хватит двух человек. Я сейчас запускаю стартап области HealthFoodTech — это приложение, которое поможет родителям приучить своих детей питаться правильно, разнообразно и вкусно. С помощью умных алгоритмов приложение помогает составить меню на день-неделю-месяц, с учетом предпочтений в еде и особенностей здоровья: аллергии, непереносимости лактозы или глютена. Меню будет подобрано с учетом всех особенностей и пожеланий ребенка. Стартапом уже заинтересовались в США. Начался он с бытовой идеи, когда мы с женой поняли, что собирать перекусы в школу — это ежедневная головная боль. Своей болью я поделился с коллегой Юлией Ким, она специалист в создании продуктов. Как оказалось, ее тоже волнует та же самая проблема. И мы поняли, что нужно делать. Распределили роли, где я отвечаю за ИT-составляющую продукта, а Юлия — за продуктовую часть. Сначала, используя лендинг, проверили гипотезу, собрали обратную связь от пользователей. Сейчас разрабатываем приложение, готовимся выйти на рынок. В команде есть еще один человек: нутрициолог — эксперт по здоровому питанию. Ведь детское меню должно быть сбалансированным, а рецепты не только полезными, но и вкусными — это самое главное в проекте.
Подведем итоги
Для эффективного управления командой нужно знать базовые принципы, которыми руководители зачастую пренебрегают:
- Если вы хотите, чтобы ваш коллектив показывал хороший результат, то нужно начать с себя. Именно вы должны стать примером для каждого члена команды. Именно к вам должны тянуться люди.
- Никогда не отчитывайте своих сотрудников у всех на виду. Это демотивирует команду и снижает ваш авторитет.
- Превращайте неудачи в зоны роста. Если сотрудник ошибся, то подумайте, как можно было этого избежать, как все исправить, чтобы избежать подобных проблем в будущем.
И всегда помните, что даже во время удаленного или гибридного формата работы вы проводите с коллегами значительно больше времени, чем со своей семьей. Все в ваших руках, у вас все получится!
Опубликовано 28.02.2024
