Юрий Бунаков: ИТ как бизнес-партнер. Инновации. Проактивность. Клиентоцентричность
Управление современным производством невозможно без интеграции цифровых решений, которые оптимизируют рабочие процессы, повышают эффективность и гарантируют конкурентоспособность на рынке. В Thermex Corporation эти решения не просто поддерживают существующие операции, но и открывают новые горизонты для инноваций и развития. О том, что такое ИТ как сервис, о влиянии цифровизации на процесс производства и продаж водонагревательного оборудования, о формуле перехода в светлое цифровое будущее и о том, где и как справляться с управлением изменениями внутри компании, особенно в контексте внедрения новых ИТ-систем и технологий, рассказывает Юрий Бунаков, CIO Thermex Corporation.
Юрий, могли бы вы поделиться подробностями о вашем предыдущем опыте в сфере информационных технологий, включая разработку, внедрение и проектирование систем? Как этот опыт повлиял на ваш подход к руководству ИТ в Thermex Corporation?
Скорее тут вопрос в моем не-айтишном опыте. Я умудрился поработать во всех сферах бизнеса. Список моих предыдущих должностей выглядит примерно так: начальник склада, начальник цеха, руководитель отдела продаж, руководитель сервисного подразделения, руководитель проектов и уж только потом программист, системный администратор и тому подобное. Были у меня и попытки создания собственного не-айтишного бизнеса. Не самые успешные, но ведь за одного битого двух небитых дают. Айтишный опыт у меня также крайне разнообразный — от построения сетей на коаксиале для игровых клубов и общежитий до внедрения нескольких ERP-систем.
Однако же важно понимать, что Thermex — это уникальная организация. Международная корпорация, работающая на нескольких континентах с внутренними и внешними пользователями, говорящими на восьми языках.
Расскажите о вашем подходе к стратегической цифровизации в компании. Какие ключевые изменения вы внедряете и с какими основными вызовами сталкиваетесь в этом процессе?
Мы разработали формулу перехода к светлому цифровизированному будущему.
Первый шаг — это переход от документов к процессам. Не секрет, что большая часть систематизации бизнеса исторически проистекает из бухгалтерии. А там «бухгалтерские операции» — документы хозяйственной деятельности. В результате многие сотрудники в бизнесе так и мыслят — документами, которые меняют бизнес. Реализация товаров, платежное поручение. На самом же деле документ — это просто точка фиксации какого-то процесса. Например, закупок или продаж. Мы и в системе, и в сознании людей переходим с «я должен сделать документ» к «нам надо совершить закупку и для этого ответственный сотрудник в такой-то срок должен выполнить такую-то задачу».
Конечным этапом этого перехода становится шаг номер два. Переход от списков операций к автоматизированным рабочим местам. Работа сотрудника с одной только сущностью — стаканом задач. Подобный подход широко применяется в техподдержке или, например, в WMS-системах. Его легко проиллюстрировать на «Макдональдсе». Есть список заказов, которые надо выдать, и вся деятельность всех людей в конкретном отделении фастфуда направлена либо на то, чтобы выдать текущие заказы, либо на то, чтобы сформировать операционный резерв под будущие заказы, либо на поддержание порядка. Задачи в стакане сортированы по приоритетам. Это может быть и срок выдачи заказа, и важность/срочность (например, заказ в один гамбургер может подождать, а заказ на 5000 рублей нет). Во многих случаях, например в банковских операциях или в техподдержке, формируется несколько очередей задач со сложными приоритетами. Главное, чтобы для исполнителя всё было очевидно — бери задачу вверху списка и делай. В идеале при открытии формы задачи должна подтягиваться вся необходимая информация для выполнения действия (принятия решения), а также кнопки этого самого действия.
Также подход в бизнесу через процессы позволяет гораздо лучше следить за исполнительской дисциплиной. И даже (при прописанных сроках выполнения задач по этапам процесса) делать это предиктивно, составлять рейтинги дисциплины исполнителей и сообщать инициатору процесса предполагаемый срок исполнения.
В обычной ситуации вся эта информация получается людьми по телефону или в мессенджерах. По нашей статистике, сотрудники тратят на такие выяснения до половины рабочего времени.
Ну и последнее — это переход на мобильные платформы. В современных реалиях раньше всего такой переход делают топ-менеджеры. Они постоянно путешествуют по миру и участвуют в сотнях встреч ежемесячно. Даже ноутбук — это непозволительная роскошь. Вся необходимая информация должна прийти в телефон. Прийти вовремя, содержать необходимую полноту и инструменты реализации права на управленческое решение. Линейные руководители и линейные сотрудники также весьма мобильны в нашей компании. В некоторых случаях мы всё еще вынуждены использовать инструменты удаленного доступа и, прости господи, офисные рабочие станции, но мы стремимся к полному отказу от таких устройств.
В сообществе профессионалов «Клуб ИТ Диалог» вы говорили о переходе от технологий 2010-х годов к корпоративным информационным системам (КИС). Каковы основные цели и ожидаемые результаты этого перехода для Thermex Corporation?
Основная цель — поддержать кратный рост бизнеса. Причем заранее неизвестно, в каком направлении, на какой территории: производство, продажи, а может, ИТ? Наши собственники крайне активные, не скованные рамками люди. Для такой поддержки необходима связная, но гибкая модульная система.
Концепция такой системы нами разработана. Есть дорожная карта, по которой мы двигаемся. Нам одновременно нужно исправлять историческую несправедливость зоопарка информационных систем из 2010-х годов и нанизывать новые ветви бизнеса на единую ИТ-инфраструктуру. Год назад я бы сказал, что мы не справляемся и я похож на человека, который бежит в десяти направлениях одновременно и везде не успевает.
Благодаря проработке четкой концепции удалось переломить ситуацию.
Расскажите о вашей корпоративной информационной системе подробнее.
Основные постулаты КИС у нас сформулированы так: все бизнес-операции производятся в системе; информация в систему попадает от источника, наиболее близкого к реальному месту проведения бизнес-операции; одна и та же информация попадает в систему один раз и дальше переиспользуется; необходимая для бизнеса информация доступна 24×7 в любой точке земного шара.
В постулатах нет никакого ноу-хау, но достичь такого результата весьма непросто. Давайте немного разберем пункты.
Первый — все бизнес-операции производятся в системе. Это означает в том числе никакого «Экселя». А ведь «Эксель» — это инструмент номер один для формирования корпоративной отчетности во всем мире, не только в России. Один из самых главных вызовов в российском бизнесе. Почему люди используют «Эксель»? Потому что он позволяет легко и быстро, на лету поменять правила игры в обращении с цифрами. Если у вас в компании все правила определены, правила изменения правил также определены, то вам «Эксель» нужен максимум для прогнозного моделирования, хотя и для этого придуманы более продвинутые системы. Мне довелось работать под началом Антона Думина в рамках госкорпорации «Росатом». Это был единственный раз в моей жизни, когда я работал в компании, где все процессы описаны, их описание регулярно адаптируется и всегда поддерживается в актуальном состоянии.
В связи с этим появляется промежуточный вызов — определиться с правилами.
Этот вызов напрямую не связан с ИТ, но, к сожалению, именно мы без описанных правил не можем строить качественные информационные системы.
Второй — информация в систему попадает от источника, наиболее близкого к реальному месту проведения бизнес-операции.
Это тоже крайне интересный пункт. Здесь подразумевается, что менеджер по продажам с мобильного устройства может принять заказ, обработать его, получить всю необходимую информацию для встречи с клиентом, проверки выкладки, отметки пункта своего маршрута и так далее. Механик на производстве получает задание на мобильное устройство, в нем же отмечает, какие запчасти ему нужны, и отчитывается о потраченном времени на ремонт. Это очень большой сдвиг в сторону web-based- и mobile-based-систем.
Третий — одна и та же информация попадает в систему один раз и дальше переиспользуется. Казалось бы, ну что может быть проще? Внедряешь MDM, корпоративный портал — и вот вся информация централизована. Но тут стоит вспомнить, что мы работаем практически по всему миру, а сейчас хождение информации между континентами зачастую затруднено. Приходится придумывать правила актуализации информации при коллизиях из разных источников и договариваться о них с бизнесом.
Также наш бизнес активно развивается — открываются новые филиалы, меняются должности и функции. При всех этих действиях нужно отслеживать, чтобы коллеги не начинали заниматься самодеятельностью и плодить свое видение информации на местах.
Конечно же, в филиалы берут самых бодрых и активных стартаперов, и притормозить их в рамках общекорпоративных правил бывает сложно, а иногда и вредно для развития бизнеса.
Четвертый — необходимая для бизнеса информация доступна 24×7 в любой точке земного шара. В текущее непростое время ревущих нулевых данный пункт это в основном вызов безопасности.
Что такое, на ваш взгляд, ИТ как сервис? Как осуществить переход от инсорсинговой разработки к такой модели? И какие преимущества она приносит для бизнеса?
Основная разница, на мой взгляд, в явном переходе ответственности от исполнителя к заказчику. В инсорс-разработке роли обычно размываются. Для бизнеса такой переход значительно повышает прозрачность взаимодействия, а также позволяет наделить заказчиков большей ответственностью за результат. Для ИТ переход на такую модель позволяет легче сравнивать себя с рыночным уровнем предоставления услуг. (мне кажется, это основная причина, почему такой переход сопряжен с сопротивлением ИТ-подразделений).
Переход проще всего сделать через аутсорс. Инсорсовые функции сокращаются до поддержки и управления изменениями, а изменения производятся силами аутсорс-специалистов и компаний. В конце концов, необходимо прийти к балансу чистого инсорса (уровень безопасности), ИТ как сервиса и чистого аутсорса по цене, качеству и гарантиям. Например, в Европе крайне развит мелких аутсорс. Там огромное количество небольших компаний, занимающихся различными услугами ИТ-спектра. В то же время, если вам нужны гарантии поддержки 24×7, эти компании нередко подводят. Приходится соблюдать баланс.
С учетом того, что Thermex Corporation присутствует в 12 странах, как вы управляете международными ИТ-операциями и обеспечиваете эффективное взаимодействие между разными региональными подразделениями? Какие шаги вы предпринимаете для построения отказоустойчивой ИТ-инфраструктуры и как это влияет на операционную стабильность в разных странах?
Конечно же, через построение распределенной отказо- и катастрофоустойчивой ИТ-инфраструктуры. Вряд ли есть другой способ. Практически в каждой стране присутствия у нас есть какие-то локальные ресурсы для обеспечения работы представительства даже в том случае, если условно Турция, Китай или России порвут связи с внешним миром.
Также в настоящее время все представительства соединены между собой прямой связью, не использующей интернет-соединения. Грубо говоря, у нас есть провода почти к каждой точке присутствия. Идеалом мы считаем возможность руководства работать в онлайне с разных континентов, поддерживая связь между собой и получая актуальные цифры напрямую из информационных систем.
Как вы справляетесь с управлением изменениями внутри компании, особенно в контексте внедрения новых ИТ-систем и технологий? Расскажите, в чем ваш секрет? Как вы всё успеваете?
Я не успеваю… Хотел бы я ответить, что блестяще, но, к сожалению, эту статью будут читать ИТ-директора, а не собственники. Справляемся с трудом. Операционно бизнес функционирует, приносит прибыль и даже развивается. Но в настоящий момент ИТ-составляющая по скорости развития немного отстает от полета бизнеса. Как изначально российская компания мы делаем ставку на 1С как платформу для общей автоматизации. С этим связан ряд ограничений, часть из которых нам удалось преодолеть только в этом году с переходом на современные SaaS-сервисы.
Вообще, как вы наверняка знаете, управление изменениями — ахиллесова пята любого российского бизнеса. Особенно бурно развивающегося. Это и наш минус, и одновременно наше конкурентное преимущество перед иностранными компаниями. Русские люди могут решить любой вопрос миллионом способов. А если хорошенько подумают, то еще двумя. Это порождает прекрасный управленческий хаос, который крайне сложно цифровизировать.
Как цифровизация и новые ИТ-решения влияют на процесс производства и продажи водонагревательного оборудования в вашей компании?
С продажами все относительно понятно. Каждый человек, занимающийся продажами, должен иметь непосредственно в своем устройстве всю необходимую ему для работы информацию. Список необходимых звонков и встреч, список точек маршрута, которые нужно посетить, общий список выполняемых задач, как они связаны с его мотивацией? Сколько он сегодня заработает, если всё сделает? А если не всё, а только большую часть? Всё это должно быть наглядно, эргономично и доступно. Такой подход позволяет значительно повысить эффективность работы сотрудников.
Если говорить о внешних факторах, то с производством сложнее. Для эффективной работы производства необходимо эффективное планирование, в том числе и планирование поставок (supply chain). В текущей мировой ситуации значительно повысилась доля риска, что привело к изменению очень многих параметров модели снабжения производства.
Если же говорить о внутренних факторах, то здесь максимальный эффект дает общая направленность наших производств на эффективность, которую ИТ и поддерживает своей работой. Эффективность использования агрегатов и механизмов (ТОИР, статистика и прогноз простоев и ребаланс производственного плана), эффективность работы прямого производственного персонала (например, сейчас модернизируем средства визуализации производственного процесса, чтобы на каждом рабочем месте были мониторы, адаптивно выводящие для сотрудников инструкции по текущей производимой операции). В прошлом году внедрили систему трекинга производственного персонала в качестве пилотного проекта на крупнейшем заводе. Теперь руководство завода всегда знает, где и какой персонал работал. В ближайших планах — использование некоторых составляющих технологии цифрового двойника.
В контексте текущего направления на цифровизацию и инновации в Thermex Corporation используете ли вы решения на основе искусственного интеллекта? Если да, то в каких областях и каким образом это влияет на эффективность и инновационный потенциал компании?
Конечно. Инструменты на основе искусственного интеллекта применяются для реализации стратегии нулевой терпимости к браку на наших производствах. Нейросети отслеживают, все ли сотрудники в цехе имеют надлежащую спецодежду, не заходят ли посетители за пределы разрешенных коридоров. Используются на нескольких этапах проверки качества выпускаемой продукции: например, проверяют со всех сторон качественно ли легла краска на финальном изделии, проверяют герметичность сварных швов. В ближайших планах использование искусственного интеллекта для прогнозного анализа. Пока результаты не удовлетворяют нашим потребностям, но мы не сдаемся.
Внутри ИТ, например, всю документацию с этого года пишут нейросети. Изо всех сил стараемся получить качественный программный код при помощи нейросетей, но пока результаты не идеальны. Коллеги из маркетинга также широко используют нейросети для тестов дизайна как продукции, так и интерьера.
Какие технологические тренды или инновации вы считаете наиболее перспективными для будущего развития Thermex Corporation?
Конечно же, нейросети. Тут их даже не с чем сравнить. По моим оценкам, в течение ближайших 10 лет деятельность 80% сотрудников компании можно будет доверить нейросетям. И ИТ здесь далеко не исключение. Более того, нейросети позволят делать то, что сейчас потребовало бы сотен, если не тысяч человек. Например, маркетинговый анализ по всем территориям земного шара по всей нашей текущей и будущей линейке продуктов.
Исходя из вашего богатого опыта в ИТ, какие советы вы могли бы дать другим ИТ-руководителям, стремящимся к цифровой трансформации своих организаций?
С моей точки зрения, самое главное — построить концепцию, в рамках которой ИТ в вашем бизнесе может развиваться в ближайшие три-пять лет. На самом деле даже это безумно длинный срок. Я для себя разделяю ценности ИТ и цели. Ценности это какие мы.
Мы — инновационные. В идеале именно ИТ становится центром инноваций в компании. Мы постоянно ищем что-то новое, что можно было бы применить.
Мы — проактивные. Мы заражаем всех своим бесконечным поиском лучшего и не даем компании остановиться в развитии (в нашем случае это взаимный процесс, но мне доводилось работать в компаниях, где развитие было нужно только собственнику).
Мы — клиентоцентричные. Это слово отражено в миссии компании Thermex, и мне кажется, что оно очень важно для работы всех веток нашего бизнеса, включая ИТ. Клиентоцентричность — это способность любой службы поставить себя на место внутреннего и внешнего клиента, вплоть до того, что мои аналитики регулярно садятся рядом с конечными пользователями или клиентами и напрямую изучают их user experience. Вместе со всеми сопутствующими эмоциями.
И самое последнее, но не менее важное для меня: мы — бизнесориентированные.
Задача ИТ в нашей компании — не построить внутреннее государство в государстве и никого туда не пускать, а наоборот, максимально погрузиться в текущие (и немного будущие) реалии и цели бизнеса, и им соответствовать.
Опубликовано 02.02.2024
