Роль владельцев систем в ИТ-инфраструктуре банков
Время от начала разработки идеи до конечного запуска решения и его выхода на рынок на данный момент является одним из ключевых показателей для представителей финтеха. Способность быстро выпускать новые продукты и функционал — основной фактор конкурентоспособности для банков, но как при этом удержать высокое качество продукта и не обмануть ожидания клиентов?
Финтех вынужден удерживать внимание на всем и сразу. Нужно выдавать рынку общеизвестные продукты, находить новые «фишки» и воплощать их в жизнь, приводить клиента в восторг качеством сервиса и при этом развивать технологии.
Ни один банковский продукт сегодня не сможет выйти в свет без должной поддержки со стороны ИТ-команды. В ее задачи входит не только подготовка необходимого технологического стека для запуска продукта, но и встраивание его в корпоративный ландшафт и дальнейшая эксплуатация.
Современные продукты крайне редко строятся на базе одной системы. В большинстве случаев необходимо перестраивать несколько систем, которые уже достаточно крепко связаны между собой различного рода интеграциями. Вносить изменения в такой сложный и переплетенный ландшафт — задача не для слабонервных. Продумать интеграции, наладить обмен данными между базами, обеспечить соответствие требованиям безопасности и законодательства — и все это в кратчайшие сроки.
Тем не менее даже в самых крупных банках продукты готовятся намного дольше запланировано срока. Почему же так происходит?
Многие ИТ-директора согласятся с нами и скажут, что самая частая причина задержки выхода новых продуктов — это сложность взаимодействия, согласования и проработки изменений между подразделениями. Почти на каждом этапе согласования возникает множество вопросов. Как выстроить единые приоритеты и сделать так, чтобы на каждом этапе участники были заинтересованы продвигать единые задачи?
Прежде всего необходимо перестроить взаимоотношения между подразделениями и их ответственными сотрудниками, а для этого нужно четко понимать, кто и за что отвечает. Именно в этом чаще всего заключается проблема. Считается, что ответственными за систему являются подразделения разработки и/или эксплуатации ПО, но для управления изменениями им не хватает полномочий и влияния на приоритеты других подразделений банка. Из-за этого они вынуждены искать неявных владельцев ИТ-систем и согласовывать с ними внесение изменений, что тормозит выпуск новых продуктов.
На самом деле у каждой ИТ-системы есть владелец. Пусть роль владельцев ИТ-систем крайне редко носит официальный формат — такие люди все равно существуют, и сейчас настало их время. Это те, кто:
-
определяет назначение системы и формирует бизнес-требования к ней;
-
в первую очередь будет получать выгоду от ее использования;
-
заинтересован в поиске финансирования на закупку системы;
-
и наконец, имеет приоритетное мнение в вопросе выбора инструмента.
Именно от владельцев систем зависит скорость взаимодействия, согласования изменений, выпуска продуктов.
Традиционная система, когда один человек управляет многими процессами и системами, уже устарела. Мы живем в эпоху трансформации, когда объективно важно распределение ролей для более эффективного управления и взаимодействия подразделений между собой. Поэтому компании, где владельцы систем играют главную роль, а не остаются в тени, имеют значительное преимущество.
Владельцы систем решают проблемы стандартизации процессов, способствуют оперативному взаимодействию между структурными подразделениями и быстрому обмену данными между сотрудниками. Они могут устанавливать единые приоритеты по согласованию и внесению изменений, ускорять инвестиции в новые продукты и технологии, предотвращать задержки проектов по вине ИТ, а главное — обеспечивать быстрый выпуск качественных продуктов.
Получается, что всё решают нужные роли? С одной стороны — да, но не всё так просто. Для того чтобы владельцы систем и сервисов могли выполнять указанные выше функции и реально помогали своевременному выпуску продуктов, в их распоряжении должны быть соответствующие инструменты для установки приоритетов.
Нельзя забывать, что выпуск новых продуктов — далеко не единственный вид внутрибанковской деятельности, в том числе в рамках ИТ-департамента. А любая деятельность так или иначе требует определенных ресурсов — и человеческих, и технических. Поэтому каждый банковский продукт еще на этапе создания начинает бороться за ресурсы и право первым добраться до своего клиента как минимум с тремя конкурентами:
-
другими новыми продуктами и идеями, находящимися на этапах разработки и запуска;
-
действующими продуктами, требующими обновлений и поддержки;
-
внутренними процессами и сервисами, забирающими ресурсы на необходимые изменения.
Поэтому ключевым фактором, который определяет скорость продвижения работы над выпуском продуктов, является грамотная расстановка приоритетов в использовании ресурсов.
Естественно, управление приоритетами в определенном виде реализовано в любом банке, но чаще всего это «ручное» управление, которое далеко не всегда эффективно. Если с точки зрения человеческих ресурсов «ручное» управление и расстановка приоритетов могут приносить пользу, когда таких ресурсов немного и они все на виду, то в случае с техническими инфраструктурными ресурсами это практически невозможно.
Необходимо иметь четкое представление о наличии свободных, использовании текущих и требуемых ресурсов. И здесь на помощь приходят сервисно-ресурная модель и автоматизированные инструменты, которые позволяют ее строить, управлять ею и поддерживать ее актуальность в любой момент времени.
Таким образом, чтобы заставить людей и подвластные им системы работать в едином ритме на благо банка, нужны соответствующие люди-организаторы и инструменты, позволяющие осуществлять техническое управление инфраструктурой. Тогда каждая часть банковской ИТ-инфраструктуры и ответственные за них сотрудники будут иметь возможность быстро заказать или отдать необходимые ресурсы и обеспечить непрерывный процесс и своевременный результат в виде готового, работающего продукта, приносящего довольных клиентов и прибыль.
Опубликовано 30.06.2023
