ESM: от слов — к процессам
Процессная организация предоставления услуг и наличие заранее оговоренных в соглашениях об уровне услуг параметров эффективности (KPI) позволяет ИТ-отделам предлагать качественные услуги, измерять и совершенствовать их. ITSM состоит из базовых процессов (управление инцидентами, управление изменениями, управление конфигурациями и т. д.). При формировании каждого из процессов в обязательном порядке должна прослеживаться его системная связь с остальными процессами. В основе ITSM лежат лучшие практики ITIL (IT Infrastructure Library). Это не догма, которой нужно следовать, а набор многократно апробированных и доказавших свою эффективность лучших практик. Основанный на ITIL подход ITSM за годы использования в миллионах компаний по всему миру занял прочное место и стал стандартом де-факто в управлении ИТ-услугами.
Но почему бы не применить аналогичный подход для управления всей компанией в целом? Любое подразделение имеет собственный набор задач и свои KPI, по результатам выполнения которых можно получить поощрения, а невыполнения — взыскания. К примеру, департамент HR набирает новых сотрудников по заявкам других отделов. Приоритет у вакансий разный. Если срочно требуется кандидат на руководящую позицию, его нужно найти и пригласить быстрее, чем специалистов на рядовые должности. Операционный или хозяйственный департамент отвечает за организацию внутренних процессов в компании. Его представители закупают мебель, чай, сахар, кофе для офисных кофемашин, туалетную бумагу и все остальное, без чего работать в офисе просто невозможно, а также следит за состоянием техники и по необходимости организует ремонтные работы. Почему бы вместо устных просьб и обращений, которые можно забыть, потерять, проигнорировать не поставить хозяйственникам задачу в систему таск-менеджмента, указав ее приоритетность и сроки выполнения, а затем отслеживать статус? Точно таким же образом можно организовать работу бухгалтерии и других отделов компании. Эта схема получила название ESM (Enterprise Service Management). Ее ключевыми элементами являются система таск-менеджмента, в которой каждый сотрудник может оформить задачу для того или иного подразделения, указать ответственного, приоритетность и сроки, а также портал самообслуживания, где можно следить за изменением статуса задачи, изменять ее в рабочем режиме, вносить коррективы, дополнения и комментарии. Мы поговорили с экспертами российского ИТ-рынка и попытались выяснить у них, в чем суть методологии ESM, ее особенности и отличия от всем известной ITSM.
Прозрачная картина
«Внедрение процессного подхода можно сравнить с запуском конвейерного производства, — утверждает Максим Гречнев, руководитель отдела управления ИТ-услугами, «ЛАНИТ-Интеграция» (ГК «ЛАНИТ»), — Вместо разрозненных цехов выстраивается сквозная последовательность операций. Вместо изолированных подразделений со своими правилами и показателями эффективности — цепочки формирования ценностей. Цепочка состоит из известных шагов и дает стабильный и предсказуемый результат». По мнению эксперта, сервисный подход позволяет управлять каждым этапом в цепочке создания ценности для потребителя корпоративных услуг, обеспечивает прозрачность поддерживающих бизнес-процессов, а также предоставляет возможности повышения их эффективности. Всё это улучшает качество услуг, лояльность сотрудников и экономит время для решения основных бизнес-задач. Если кратко, то заказчик получает прогнозируемость результата и объективную информацию о деятельности подразделения. Появляется ясность.
Процессное управление позволяет упорядочить деятельность и в полученном порядке увидеть, на чем нужно концентрировать усилия. Такой подход разделяет деятельность бизнес-единицы на различные потоки и предлагает оптимальные методы управления этими потоками. Повторяющаяся деятельность стандартизируется, а затем автоматизируется. В итоге заказчик избавляет команду от рутины, результат становится прогнозируемым, объективная информацию о качестве процесса позволяет принимать взвешенные управленческие решения», — добавляет Всеволод Шадрин, руководитель проектов компании Naumen.
Петр Фурсов, директор по услугам технической поддержки компании IBM в России, сравнивает ESM c обычными государственными и муниципальными услугами, которыми все мы пользуемся в быту и в различных жизненных обстоятельствах. «Современные потребители оценили по достоинству возможности получения различных услуг через удобные мобильные приложения и веб-интерфейсы, начиная от заказов продуктов и заканчивая записью к врачу или оформлением паспорта, — говорит он. — В корпоративной среде такие пользователи ожидают аналогичного уровня удобства и качества, когда, например, возникает необходимость заказать новый ноутбук или получить справку в отделе кадров. Реализовать подобные сценарии можно, опираясь на процессный подход, который позволяет через формализацию и автоматизацию процессов расширять каталог услуг, контролировать качество предоставления сервиса, гибко добавлять новый функционал и совершенствовать существующий. Дополнительную привлекательность этому подходу придает наличие современных технологических решений, таких как искусственный интеллект для операций (AIOps), которые позволили автоматизировать и существенно упросить адаптацию самих процессов под изменяющиеся потребности организации».
Для практикующих специалистов в области процессного управления не составит особого труда адаптировать заложенные в ITSM принципы для других сервисно ориентированных подразделений организации. ESM и есть результат такой адаптации и в этом плане позволяет использовать преимущества процессного подхода во всех сферах хозяйственной деятельности предприятия.
Работа на результат
Зачем охватывать сервисным управлением такие процессы, как закупка мебели, оргтехники, хозяйственных принадлежностей? Какие преимущества получает организация по сравнению с классическим подходом (устные просьбы, письма)? «Сервисное управление упрощает взаимодействие. При выстроенном сервисном управлении всегда понятно, на каком этапе своего жизненного цикла находится конкретная активность, всегда понятно, кто ответственный и каков срок предоставления услуги. Подобная структура позволяет любому участнику процесса предлагать изменения процесса для его оптимизации и улучшения. В ITIL большое внимание уделяется и подробно описан подход к непрерывному улучшению услуг», — считает Игорь Михайлов, управляющий партнер компании «ИТ Гильдия».
Процессы, обеспеченные четкими входами, понятными выходами и согласованными сроками завершения, повышают прозрачность предоставления услуг. Прозрачность, в свою очередь, позволяет с высокой точностью рассчитывать стоимость предоставления и обеспечения услуги. Также процессное управление корпоративными услугами позволяет управлять ценностью, которую предоставляют услуги. Процессы ради процессов не нужны, любой процесс предоставления услуги должен завершаться поставкой ценности конечному сотруднику компании или клиенту.
«Любая потребность сотрудника в рамках его рабочего процесса должна закрываться максимально качественно и в короткие сроки, так как это влияет на результат его работы, отдела и компании в целом, — комментирует Руслан Смаков, директор по развитию направления ESM компании «Акелон». — Главная задача управления корпоративными услугами — обеспечить содействие основной бизнес-модели в получении конечных результатов. Руководству такой подход дает возможность «на ходу», без отрыва от производства менять структуру компании в соответствие с изменяющимися условиями внутренней и внешней среды, делая бизнес более гибким и адаптивным. При такой модели кухня бизнес-процессов для сотрудника/пользователя не видна и представляет собой каталог услуг и сервисов. Сотрудник даже не заметит, если ранее выполнявший функции внутренний отдел организации будет заменен аутсорсинговой компанией». Что касается отличий ESM от ITSM, они, по мнению Василия Четверикова, технического директора компании «ИнфраМенеджер», заключаются в том, что корпоративные услуги, не связанные напрямую с ИТ, как правило, подразумевают работу с наборами объектов и процессов, отличными от описанных в ITIL. Однако основные процессы ITIL и методики построения процессов можно и нужно экстраполировать на уровень всего предприятия, и уже этого будет достаточно для экономии времени и ресурсов.
Благодаря выстраиванию процессов предоставление услуг будет осуществляться через выполнение известных работ в известной последовательности, для оценки качества и эффективности смогут применяться понятные показатели, для оптимизации затрат и повышения качества смогут использоваться известные методики.
«Осознание, что ты не просто выполняешь работу, но оказываешь услугу с определенными обязательствами по уровню качества, становится для многих сотрудников настоящим откровением. Не меньшим откровением становится примерка роли заказчика услуг для традиционных поставщиков, например, ИТ. Все это позволяет различным сотрудникам и подразделениям лучше понять друг друга и приносить пользу (ту самую ценность в терминологии ITIL4), а не просто выполнять функциональные обязанности. Развитие ESM-подхода и повышение стандартов качества услуг внутри компании позитивно сказывается и на услугах, оказываемых клиентам. Получая отличный сервис внутри, просто стыдно оказывать плохую услугу самому», — утверждает Всеволод Шадрин (Naumen). По словам Максима Гречнева («ЛАНИТ- Интеграция»), методология ITSM предназначена для управления ИТ-сервисами и содержит много отраслевой специфики. ESM — это универсальные рекомендации, которые могут быть применены любыми корпоративными сервисными службами. «Сервисный подход как таковой не изобретение ИТ-служб. Но именно на процессах управления ИТ-услугами за десятки лет существования методологии ITSM были наработаны лучшие практики эффективного управления услугами, которые могут применяться за рамками ИТ. Их применение во всех корпоративных сервисных процессах позволит увеличить эффективность бизнеса в целом», — объясняет он.
Начинаем с малого
Вопрос перехода на ESM с классического управления услугами в компании можно назвать одним из самых сложных. С чего начинать и как развернуть процесс максимально быстро и с минимальным количеством ошибок? Нужно ли начинать с малого или изменения раскатывать сразу в «ковровом» режиме на всю организацию? Об этом мы тоже спросили у экспертов. Целый набор рекомендаций дал Игорь Михайлов («ИТ Гильдия»).
«Изменения не должны быть революционными, плавные, эволюционные изменения показывают бóльшую эффективность при меньших рисках. В первую очередь стоит описать небольшой пул имеющихся процессов в виде услуги и запустить пилот. Например, процессы обработки входящей корреспонденции «упаковать» в услугу, назначить ответственных, запроектировать бизнес-процесс, определить целевые показатели качества услуги и запустить. Второй вариант: взять несколько процессов отдельного подразделения, «упаковать» в услуги и запустить в рамках этого подразделения. Далее, успешный опыт масштабировать уже на большее количество услуг или подразделений соответственно. Также довольно часто используется переход на сервисное управление смежных ИТ-процессов и подразделений. Любимый пример — онбординг нового сотрудника, все не-ИТ-окружение (оформление документов, предоставление рабочего места) ИТ-услуги также переводится на сервисные рельсы, таким образом у HR, бухгалтерии, АХО появляются первые услуги и понимание, как это работает. Немаловажную роль в переходе будет играть выбранная информационная система, в которой появится автоматизированный каталог услуг, предоставление услуг и контроль качества, но это тема для отдельного разговора. Важно правильно выбрать инструмент автоматизации рутины сервисного управления», — поясняет эксперт.
Руслан Смаков («Акелон») советует поручить переход на ESM специалистам. «Фраза «Если хочешь что-то сделать хорошо, сделай это сам» может сыграть злую шутку, когда помимо основной деятельности ИТ-менеджерам приходится заниматься трансформацией управления компанией. Мы можем потратить драгоценное время, упустить что-то важное из виду из-за замыленности глаза, закопаться в деталях. Если все-таки у нас хватило упорства пройти путь до конца, есть риск, причем с высокой вероятностью, получить не то, что мы планировали изначально. На рынке существуют эксперты, основная деятельность которых — внедрение ESM. Они имеют пул реализованных проектов, опыт, а у некоторых есть и собственные готовые разработанные ИТ-решения с необходимым набором функциональных возможностей и адаптации под вашу среду (ведь в каждой среде реализация будет уникальна). Со стороны экспертов — опыт и знания, с вашей стороны — требования, экспертиза по устройству вашего бизнеса, контроль за работами и прием результатов. Это правильная формула, часто приводящая к успеху. Совместная тщательная подготовка проекта позволит избежать автоматизированного хаоса», — заключает он.
Когда процессы пересекают границы структурных подразделений, создаются стыки (дыры, слепые зоны, ничья территория) — скрытые и опасные зоны риска. Переходы от одного процесса к другому, из зоны ответственности одного подразделения под ответственность другого требуют наличия моста — качественных каналов передачи результатов. Этим мостом и становится внедрение управления корпоративными услугами.
Чему и как переучивать
Люди привыкли работать в одной парадигме, особенно это актуально для возрастных сотрудников. Переход на другую форму организации рабочих процессов —всегда стресс. К тому же в этом случае требуется дополнительное обучение и адаптация людей к новым условиям. «Современные ESM-платформы нацелены на снижение порога вхождения благодаря простому и понятному интерфейсу рядовых пользователей, а также подходу NoCode/LowCode, — советует Максим Гречнев («ЛАНИТ-Интеграция»). — При обучении нужно в первую очередь сделать акцент на преимуществах, которые получат люди. Важно, чтобы новый инструмент не воспринимался как спущенная сверху система контроля. Например, если раньше специалист из административно-хозяйственного отдела должен был ходить с телефоном, чтобы не пропустить вызов, то теперь он получит мобильное приложение с удобной очередью задач».
Процессный подход — это не станок, который запускается большим рубильником. Это в первую очередь изменение подхода к деятельности сотрудников.
По мнению Василия Четверикова («ИнфраМенеджер»), трудности возникают не на уровне квалификации персонала, а на уровне понимания людьми целей проводимых изменений и осознания новых подходов к оценке качества их работы. Смещение фокуса в работе на услуги, процессы и потребителей услуг может потребовать настоящей перестройки мышления, а может органично вписаться в корпоративную культуру. В любом случае, начинать следует с формулирования целей процессов простым и понятным языком. «Обучение, конечно, необходимо и некоторых сотрудников придется именно переучивать, так сказать, ломать устои. Изменение подхода к операционной деятельности потребует обучения в нескольких аспектах: использование информационных систем, взаимодействие с агентами оказания услуги и смена культуры. Самым сложным будет изменять культуру, прививать нацеленность на результат, ориентацию на потребителя услуги. Сервисное управление — это про ценность и ее параметры качества, поставляемую потребителю услуги», — резюмирует Игорь Михайлов («ИТ Гильдия»). «Обучение новым возможностям, появляющимся у сотрудников в результате внедрения новых процессов и технологий, крайне необходимо для повышения эффективности труда, — дополняет Петр Фурсов (IBM). — Структурированное ознакомление с новыми возможностями ESM не является исключением. Фокус, прежде всего, целесообразно сделать на новых сценариях работы, раскрывающих для пользователя все преимущества нового подхода».
Выводы
Перевод всех внутренних сервисов компании на процессное управление — мероприятие весьма затратное, требующее нередко не только финансовых вложений, но и привлечения внешних консультантов. Чтобы начать подобный масштабный проект в компании, необходимо сопоставить все «за» и «против». Надеемся, что уже после прочтения этого небольшого обзора мнений в понимании читателя количество положительных аргументов превысит долю рисков и опасений. Ведь ESM — это всегда стандартизация подходов, а значит, и предсказуемость. Клиент всегда знает, в каком статусе находится его заявка, это сохраняет лишние нервы и повышает лояльность к компании в целом. Поставщику услуги процессное управление помогает сделать его работу более прозрачной и предсказуемой. Он всегда может указать, что именно ему мешает выполнить работу в срок и как устранить стоп-факторы. Наконец, топ-менеджмент получает надежный инструмент, отчетливо демонстрирующий всю внутреннюю жизнь компании, список активов и картину расходов бюджета.
Опубликовано 05.10.2021
Предприятию легче всего перейти на ESM, когда оно (в лице руководства) этого хочет. Как только найден ответ на вопрос «зачем?», ответ на вопрос «как?» находится очень быстро. Дальше вопрос техники: обратиться к ИТ, они, скорее всего, уже прошли эту дорогу, и на базе ITSM-практики может быть выстроена ESM-практика в базовых процессах: инциденты, сервисные запросы, знания. После этого можно осознанно смотреть в сторону организации специфичной деятельности и повышения степени ее автоматизации (рекрутинг, адаптация, заказ транспорта, оформление отпуска). Главное, чтобы руководство предприятия не просто поддерживало инициативу, но и подавало пример. Если генеральный директор (или CIO, или CDTO, или финансовый директор, но лучше все вместе) начинает регистрировать запросы, согласовывать и требовать отчеты из ESM-системы, переход происходит довольно быстро.