Бегущий по лезвию ИT

Павел Пестряков всю жизнь привязывает ИТ к бизнесу. И делает это на уровне не технологий, а взаимоотношений людей. Его феномен непонятен многим коллегам: как может человек, добившись расположения акционеров огромного холдинга, выполнив успешный проект, взять и сменить работу? В эксклюзивном интервью Павел рассказал, что помогает ему спокойно спать и почему он не рад, что по его айтишным стопам пошел сын.

Вы называете себя человеком без должности, как же определить ваш социальный статус?

Просто человек, который может себе позволить заниматься тем, чем он хочет, и получать от этого удовольствие. К счастью, занимаясь информационными технологиями в России, и ранее в СССР, можно быть человеком достатка.

Вам довелось стоять у истоков ИT, расскажите о творческом пути.

Не хочется чувствовать себя развалиной, которая живет в прошлом. Скажем так: у истоков стоял кто-то другой. Мне же посчастливилось запрыгнуть в лодку, где было интересно и весело. А творческого пути никакого и не было. Была необходимость выживать, получать образование, первое, второе, третье. Делать свою работу как можно лучше. Относиться к делу так, чтобы не только твоя работа, но и результат труда всей компании был признан.

Но в веселую айтишную лодку вы все же запрыгнули неслучайно?

Напротив, совершенно случайно. Шел 1988 год, я занимался радиотехникой, в стране только-только зарождались компьютеры. Приятель пригласил поработать в вычислительном центре. Пришел, оказалось интересно. Это был Экспериментальный вычислительный центр при Госкомитете СССР по вычислительной технике и информатике. Занимался в основном железяками. Я же по образованию радиотехник — окончил Московский авиационный институт. Хорошо понимаю, как один сигнал преобразовывается другой и как на это влияет математика и физика; когда к процессу подключилась логика, это стало странной частью моей жизни.

Компьютеры в стране собирали, но СССР уже начал разваливаться, как это отразилось на индустрии?

И страна, и предприятия обретали иные организационные формы. Сначала кооператив, затем СП, преобразованное в холдинг, которым стал вычислительный центр. Первый коммерческий продукт, сделанный для персонального компьютера, назывался «Электронный секретарь», сокращенно «Элекс». От этого пошло названия всех организационных структур и форм. В холдинге было все — от «Элексбанка», который являлся финансовой службой, до «Элексавто», нашего собственного транспортного подразделения. Сейчас, когда это самостоятельные структуры, многим невдомек, причем тут один корень. Основой всего в «Элексе» были разработчики программных продуктов. ПО предустанавливали и продавали готовые автоматизированные рабочие места и системы. Всем. И металлургии, и финансовой отрасли. Помню, много денег зарабатывали на хлопковых проектах. При этом оборудование и операционные системы использовалось самые разные — от персоналок до «Роботронов» на 88-м процессоре.

В 1991 году, в день до моего рождения, случился путч и окончательно распался СССР. Через полгода стало понятно, что все контракты, географией которых был весь Советский Союз, «накрылись». Я тогда занимался запуском системы продажи и бронирования билетов для автовокзалов. Но и других проектов было много, самых разных, связанных с медициной, здравоохранением и так далее. Основой бизнеса «Элекса» была плановая система Советского Союза. Это было логично, мы старались пользоваться возможностями экономики, существовавшими на тот момент.

В какой момент инженер-эникейщик стал менеджером?

Да на следующий же день после прихода в вычислительный центр. Если ты понимаешь, что можешь сделать лучше, чем твой начальник, ничего не остается, кроме как занять его место. Когда компания растет, тебе даже не нужно поступаться моральными принципами. Никого не нужно «съедать». Появляется новая область деятельности. Ты можешь ею заняться, не мешая непосредственному руководителю. Затем наступает момент, когда ты становишься его начальником.

Что же произошло после кризиса 1992-го?

К сожалению, по времени это совпало с уголовными делами, заведенными на руководство «Элекса». Холдинг распадался, испытывая трудности в бизнесе, Наши заказчики оказались в независимых теперь уже республиках. Наша команда, программисты и «железячники», перешли в Московский индустриальный банк. Нас позвал на работу очень мощный человек — Андрей Владимирович Пленкин. До прихода в банк он работал директором вычислительного центра Госбанка СССР. Его преимуществом было системное видение, которое отсутствовало у нас — людей, выполнявших конкретные заказы.

Работа в банке отличалась от работы в холдинге?

Я был заместителем начальника управления информационных технологий по хардверу. По сути — все то же самое, поставки, «железки». И то ли «железки» стали для меня слишком простой вещью, то ли больше свободного времени появилось, но я начал заниматься проектной деятельностью. Помогать руководству правильно использовать ИТ. Для этого даже получил финансовое образование, чтобы говорить на одном языке. Хотя, на самом деле, не само образование было нужно. Требовалась корочка. Финансист в те годы не признавал технаря за человека, до тех пор пока тот не получал соответствующий диплом. Не могу сказать, что прослушанный мной курс в Финансовой академии был сложнее или полезнее курса по экономике авиапредприятия, пройденного в МАИ. Наоборот, учиться в Финансовой академии было намного проще. Такое впечатление, будто преподавать после развала СССР стали иначе. Из-за этого постсоветская система образования кажется мне детсадом. Сплошные рассказы о том, что «раньше было плохо, а сейчас станет хорошо». Постепенно данный комплекс уходил, но в те годы Финансовая академия представляла собой печальное зрелище.

Сколько лет жизни отдано банку?

Я проработал там до 1999 года. Мы пережили кризис 1998-го. Запустили новую систему. Она, с моей точки зрения, банк и спасла. Самое смешное, что руководство банка, похоже, этого даже не заметило. По ходу проекта в его необходимости приходилось убеждать и внутреннее руководство, и заграничных инвесторов — проект по автоматизации выполнялся на деньги Международного банка реконструкции и развития. Самые большие сложности были не в плане решения технической задачи. Мы должны были обосновать инвестиции. Сначала убеждали иностранного инвестора — оппонентами были люди, на английском читавшие наши документы. Затем, получив транш, нужно было объяснять российскому руководству, почему на полученные деньги нам нужно делать ту или иную недоделанную айтишную работу. Вокруг ведь был кризис. Все трещало по швам, люди были в ужасе. А тут деньги. Решиться на то, чтобы вложить их в ИT, было нелегко.

И что в итоге?

В итоге объединили всю систему управления финансами внутри банка. До этого были разрозненные филиалы. После они смогли работать все вместе как единый инструмент. Я уверен, что именно это и помогло банку пережить кризис, поскольку управление финансами банка стало прозрачным. У каждого филиала свой баланс. Свои платежи. А кризис 1998 года — кризис неплатежей. Поэтому основной задачей было организовать взаимозачеты с другими банками и стать управляемым, а значит, привлекательным для Центрального банка с финансовой точки зрения. Это позволило получить правильные кредиты (за небольшие проценты).

Все это произошло ровно в тот момент, когда мы запускали систему. К слову, банк и сейчас на ней работает. Притом, что прошло уже 14 лет и кредитная организация выросла раз в пять. Я живу напротив этого банка. Он мне в свое время предоставил кредит на покупку квартиры. И окна прямиком на центральный офис выходят. А в мае 99-го я ушел. Почему? Да просто, придя однажды на работу, понял, что фронта уже нет. После масштабного проекта банк спокойно работает на новой системе. Адреналина нет.

И что же было дальше?

Группа компаний «Истлайн». Управляющая компания громадного холдинга, в который входила авиакомпания как небольшое подразделение, если ее сравнивать с аэропортом. Я выходил на работу замом к CIO — Андрею Кузнецову. Но к тому моменту, как я пришел, его подразделение «почикали», и я стал замом главного технолога. Иными словами, подразделение, в которое я пришел, разделилось. Одна его часть занялась производственными и организационными технологиями, другая — ИТ. Я, грубо говоря, следил, чтобы айтишники, финансисты и кадровики не забывали, ради чего все они выполняют свою работу.

Следил за тем, чтобы большое количество самой разнообразной работы выполнялось слаженно. Аэропорт — это аэровокзальный комплекс, который обслуживает пассажиров, комбинат бортпитания, который готовит еду, авиационно-техническая база, производящая техобслуживание, и т. д. Все эти предприятия, а на сегодняшний день их 11 в составе «Истлайна», — профессионалы в своей области. Но их деятельность надо координировать. Для этого существует хэндлинговая компания. Она взаимодействует с клиентами аэропорта — авиакомпаниями, и обеспечивает комплексную услугу. Так вот и я — занимался всем. Работа технолога понять, ради чего? Когда человек делает конкретную операцию, его волнует частный результат. А в итоге все должно дополнять друг друга. Просверлил дырку — чтобы в нее влез болт. Тот должен закрепить конструкцию, сделать ее полезной для окружающего мира.

Складывается впечатление, что с каждым переходом вы все дальше уходили от ИT?

Не совсем так. После «Истлайна» была компания «Русагро», где я оказался «чистым» CIO. Заскучал, наверное, по информационным технологиям. В «Истлайне» реконструкция аэропортового комплекса закончилась, началась чистая коммерция. Стало не так интересно.
«Русагро» — переработка сельхозпродукции в нескольких отраслях. Основным владельцем является сенатор Вадим Мошкович. Очень интересный человек, впрочем, главы крупных холдингов не бывают неинтересными людьми. Они, как правило, неординарны. С ними просто работать. Мошкович сказал мне: хочу это, это и это. Через два года он это получил. А именно унифицированную систему бухгалтерского и управленческого учета, которая позволяет сравнивать предприятия и смотреть на то, как они работают.

Систему делали свою, с нуля?

Свою, на базе Axapta и 1С. В основе лежали правила, единые для всех, общий центр разработки и поддержки. Но сама система не была единой с той точки зрения, что не имелось единого центра обработки данных — из-за плохих коммуникаций. На предприятиях стояли отдельные базы, но самое главное, унификация учета. А периодичность сбора информации была установлена в соответствии со здравым смыслом. То есть получил собственник то, что хотел.

Может быть, не совсем то, что хотел, если вы ушли из «Русагро»?

Мошкович набрал новых управленцев, сказал всех уволить, кроме Пестрякова. Но новые менеджеры сделали все, чтобы я сам ушел. Больше двух месяцев не выдержал. Смена команды — это всегда тяжело для тех, кто пришел в новую команду из прошлого. Последние хорошо помнят, как слаженно работал коллектив, и ждут того же от новичков, а те на начальном этапе всегда самоутверждаются друг перед другом и коллективом. К этому нелегко привыкнуть. Я, к примеру, еще ни разу не пережил смену команд.

Тяжело оказаться безработным?

Тяжело, в том смысле, что на работе тебя подстегивает адреналин, а без нее ты вдруг один. Но безработным я пробыл недолго — с 2003 по 2006 год я работал в «Инком-Недвижимости».

И снова крупный холдинг?

Когда я приходил в «Инком», это была четвертая компания на риелторском рынке. Не аутсайдером, но отнюдь не ключевым игроком. В те годы сверкали «Миэль» и «Миан». А вот когда я уходил, «Инком» уже являлся номером один на рынке. Естественно, основные изменения происходят благодаря собственникам. Но я был инструментом, который вовремя «подобрали на рынке», в тот момент по объявлению в Интернете. Кстати, в «Инком» меня порекомендовал мой друг Боря Славин, который в то время работал в «Инком Авто».

Что требовалось от вас на новом месте?
Задача была— построить систему обеспечения бизнеса. Айтишник поставил всех на колени. Бизнес от него плакал. Хозяйственник воровал, строители не соблюдали сроки ввода филиалов. Реорганизация началась с создания технической дирекции, которая объединила эти подразделения.

Мне казалось, что это не мое. Месяца три поработаю, подберу персонал нормальный и уйду. Кого нужно — уволю, а главное — налажу мотивацию. Одним из первых пришлось уволить ИT-директора. Какое-то время мне пришлось выполнять и его обязанности. Позже CIO стал Михаил Журютин. Сегодня в «Инкоме» отличная ИТ-система: например, агенту для размещения объявления о продаже недвижимости (в любых изданиях, как печатных, так и на сайтах) требуется только проставить галочки в медиаплане и нажать «ОК».

Вообще внеайтишной работы было много. И она мне тогда очень понравилась, из-за этого остался надолго. Я как раз заканчивал Executive MBA. Вечером там рассказывали теорию, днем здесь, на работе, я реализовывал ее на практике. И казалось, что ИT — это уже фигня, в смысле слишком все просто и понятно. Правильная мотивация строителей привела к тому, что сроки запуска филиалов сократились втрое. Новая хозяйственная служба стала полезноой... Но в ИT работают совершенно другие люди — правильные, образованные, со своими схемами мотивации. Немеркантильными. Айтишников очень важно зажечь, показать цель, сплотить ради ее достижения. В строительном бизнесе проще. Ты должен как фельдфебель всех построить. Но если ты наладил верную мотивацию, то они начинают работать. Достаточно сказать, что если квадратный метр с завтрашнего дня будет стоить столько-то, то половину от сэкономленного может получить сотрудник — это идеальная мотивация. С другой стороны, любой мотивируется деньгами, а хороший айтишник — никогда; самоуважение, общая цель, соучастие — вот это для него намного важнее. Деньги всем нужны, но определенной категории людей они такого удовольствия не доставляют, как то, что я перечислил.

Почему ушли из «Инкома»?

Ко мне в кабинет пришел зам по финансам ОГК-4 Роман Леньков и меня «захантил». Сказал: «Хватит, здесь ты все сделал». Ему обо мне рассказали знакомые. А мне он сказал: «Здесь уже все, а у нас — горизонты».

Какие же горизонты маячили в энергетической компании?

ОГК-4 — проект реорганизации РАО «ЕЭС». Создание предприятий на продажу. Иными словами, выделение собственности региональных энергетических систем, создание на базе этого генерирующих предприятий, выстраивание рыночного механизма по продаже электроэнергии, а в итоге продажа готового предприятия. Изначально была идея насчет IPO, но в результате пришлось продаваться стратегическому инвестору. Мы подготовились к этому на отлично и в 2007 году дорого продали ОГК-4 западногерманской компании e-on. При этом руководство компании-инвестора было совершенно счастливо от того, что достался такой лакомый кусок.

Должность была не айтишной?

Почему же? В ОГК-4 я был заместителем по ИТ генерального директора Андрея Владимировича Киташева. Кроме меня было еще семь замов, каждый занимался своими вопросами. И никакого толкания локтями. Занимался автоматизацией. Опять-таки на базе решения Axapta. Я считаю, это гениальный продукт, созданный гениальным разработчиком, которого посчастливилось купить в свое время корпорации Microsoft. Axapta — cистема гибкая, мягкая, позволяющая лепить из нее что угодно. Для «Инкома» — это маркетинговая воронка продаж и рабочие места риелторов, для ОГК — полноценная ERP, с управлением ремонтами и техническим обслуживанием сложнейшего оборудования электростанции.

Axapta не всем нравится...

Очень тяжело с ней приходится бухгалтерам. У них в процессе перехода на Axapta взрывается сознание. Другие принципы учета, отсутствие привычных отчетов. Ручками, как в 1С, не поправишь, сторнировать надо. Но все из-за того, что в нашей стране осталась только 1С. Это хорошо, в том смысле, что свое 1С вообще есть, но плохо потому, что у единственного отечественного продукта нет реального конкурента.

Судя по тому, что вы покинули ОГК, дошли до горизонта? 

Немецкому руководству e-on нужны были другие люди в дочерней компании. Сделав проект в ОГК-4, мы во главе с гендиректором ушли, получив «золотые парашюты». На наше место пришли другие. Считаю, что CIO — человек проектов; тебя нанимают на определенную работу и если ты профессионал, после завершения надо идти дальше.

Куда отправились?

После ОГК у меня была работа в «Альфа-Групп». Это совершенно другая жизнь. Туда я попал в январе 2009 года. На должность ИТ-директора консорциума «Альфа Групп», фактически — советника основного владельца Группы Михаила Фридмана. Я был советником по информационным технологиям. Отдавая себе отчет, что учить информационным технологиям Меднова (CIO «Альфа-Банк»), Педоренко (CIO «Альфа Cтрахования») или Филиппова (вице-президент по ИТ, «ВымпелКом») — по меньшей мере глупо. Упомянутые люди — звезды в своей области. До меня ИТ-директором консорциума «Альфа Групп» были Эдуард Гаврилов и Теймур Штернлиб и многие известные на рынке ИТ люди. Вместе с моим уходом закончилась история должности ИТ-директора Группы. Я сам рекомендовал Фридману закрыть должность ИT-директора Группы. Не сразу, но после обсуждения на наблюдательном совете консорциума с коллегами он со мной согласился.

Почему?

Дело в том, что когда формировалась «Альфа-Групп», она занималась операционной деятельностью. В этой ситуации роль ИT-директора Группы важна. У тебя за спиной стоит владелец всего. Ты управляешь. Но на сегодняшний день «Альфа» — инвестор. Она владеет крупными, но не основными пакетами в разных компаниях. Заниматься управлением операционным бизнесом, не являясь владельцем, невозможно.

Как вы себе представляете, что к руководителям самостоятельной акционерной компании приходит представитель собственника одного из пакетов акций (Пестряков) и объясняет, как они должны вести бизнес? Это выглядело бы странно. В инвестиционной структуре должность ИT-директора не нужна. Соответственно, меня «ушли». По обоюдному согласию. В том смысле, что я бы в «Альфа-Групп» мог подобрать себе другую работу. Но, с моей точки зрения, бизнес не богадельня и заниматься трудоустройством конкретного Пестрякова — неправильная задача. Но я так считаю: когда нет для тебя важных задач — берешь трудовую книжку и идешь дальше.

Если обобщить опыт, в чем разница менеджерских задач в разных компаниях?

Это невозможно рассказать. Не то что одного — двух журналов не хватит. В «Русагро», скажем, была конкретная задача. Собственник ее сформулировал, а мне оставалось вписаться в коллектив и сделать то, о чем попросили.
В «Инком Недвижимости» существовал некий набор менеджерских задач, часть из которых была в общем понятна, но нечетко сформулирована. Надо было сделать ту часть работы, до которой у руководства руки не доходят. Я сделал ее, как полагаю, идеально. Оптимизировал работу ряда структур, сделал прозрачным бюджет. Основная сложность опять-таки была в том, чтобы вписаться в коллектив. Но уже в коллектив предпринимателей, которым является «Инком». Каждый риелтор себе на уме. Каждому надо дать возможность зарабатывать. Если ты можешь это сделать — становишься лидером.

«Альфа» — это вообще не про ИT. Это про взаимоотношения собственников, слияния, поглощения, проблемы в коллективах на уровне топ-менеджеров. Я общался с генеральными директорами, членами правлений и советов директоров на тему неэффективного управления и использования современных технологий, почему не получается взаимодействие.

А можете привести примеры решенных «коммуникационных» задач?

Не стал бы. Потому что каждый раз — это налаживание взаимоотношений людей из разных областей, и то, как была решена проблема — частный вопрос. У истоков были коммуникационные проблемы. Люди друг друга не поняли, не придали значения чему-то, а в итоге потеряли или не смогли заработать миллионы или сотни миллионов долларов. Нужно привести это к компромиссу, но без расстрелов. Потому что все люди, участвующие в конфликте, очень важны для компании. Да, они ошиблись в определенный момент. Но если сегодня компания из-за них потеряла миллионы, то завтра заработает миллиарды.

Как получается, что Вы все время попадаете в крупный бизнес?

Просто мне повезло сразу оказаться в крупной структуре. Я умею встраиваться в нее и работать в ней. И совершенно не умею работать в маленьких компаниях. Или там, где куча мелочей. Я профессионал в одном и профан в другом.

Чем сейчас занимаетесь и каковы дальнейшие планы?

Сейчас занимаюсь проектами, которые близки к тому, чем занимался прежде. Приятели просят разобраться со своими проблемами. Разобраться, почему проекты не идут, почему деньги тратятся, а пользы от новых технологий не видно. Но это не аутсорсинг. ИT-аутсорсинг — это ресторан, он снаружи, а я должен быть на кухне, должен быть внутри структуры. Чтобы понять проблемы — надо почувствовать их изнутри. Это ближе к советнику, к тому, чем занимался в «Альфе».

По поводу того, чем бы хотел заниматься... Если не ошибаюсь, должность министра уже занята? Чем-то таким — хотел бы. Сложными, большими, системными вопросами. А пока не позвали — помогаю друзьям разобраться с меньшими проблемами. И делаю это с удовольствием.

Чем гордитесь?

Многие мои ровесники говорят: «Все хорошее, что я сделал в жизни, — это дети. Все остальное — фигня». Я согласен. Сыном горжусь, семьей, друзьями, проектами, клубом 4CIO. Cын, правда, к сожалению, стал айтишником. Почему «к сожалению»? Да потому, что это в 80-е надо было идти туда – на передний край, как в радиотехнику в начале 20-го века или космонавтику в его середине. Сегодня эта профессия сродни водопроводчику. Она слишком банальная. Да, востребованная, айтишников сейчас требуется много. Так их и строгать научились как спички. Согласен, что хорошего айтишника и сегодня найти сложно, так ведь и хорошего водопроводчика — попробуй найди.