Изменения в проектном управлении: как соответствовать новым вызовам
В условиях кризиса, особенно нынешнего, уровень неопределенности для многих бизнес-проектов зашкаливает. Поэтому применение классических инструментов и классических подходов к управлению проектами становится проблематичным, а в ряде случаев неприемлемым. В этой статье собраны новые правила, которые приходится учитывать в нынешних реалиях.
1. Agile «рулит»
На первый план выходит гибкость как в отношении отдельно взятого проекта, так и портфеля проектов в целом. Многоуровневые планы проектов с грандиозными диаграммами Гантта, многостраничная документация, ограничения «бюджет-сроки-предметная область» делают проекты неповоротливыми баржами, тогда как требуются быстроходные и маневренные катера.
Что нужно сделать?
-
Проанализировать бизнес-выгоды проекта. Ответить на вопросы: можно ли получить планируемые бизнес-выгоды в текущих условиях? Насколько они могут уменьшиться? Как можно переформатировать проект, чтобы он остался экономически эффективным?
-
Определить возможные убытки от выхода из проекта и соотнести их с возможными бизнес-выгодами.
-
Рассчитать различные возможные сценарии реализации проектов, пересмотреть предметную область.
-
Переоценить компоненты портфелей проектов – проекты и программы – с учетом выполненного анализа, пересмотреть приоритеты компонентов. Помнить, что гибкими должны быть не только проекты, но и портфели проектов.
-
Для проектов, где невозможно перейти к использованию Agile-методологий, применять гибридные подходы или отдельные полезные инструменты Agile, такие как Канбан-доска, листы открытых вопросов, ежедневные встречи проектных команд (пусть и в онлайн-формате), покер планирования.
2. Быть гибким – значит быстро принимать решения
В иерархии конкретной организации проектный офис, руководители портфелей, программ, проектов могут не иметь непосредственного выхода на первых лиц компании. Управленческий вес руководителя проекта в среднем ниже управленческого веса функциональных руководителей. Поэтому решения, связанные с проектной деятельностью, принимаются медленно и не всегда являются обоснованными. Необходимо ускорение цикла принятия решений по проектам.
3. Кризисный руководитель проекта – коммуникатор и мотиватор с хорошим техническим интеллектом
В условиях кризиса, особенно при удаленной работе, на первый план для руководителя проекта выходят компетенции в управлении командой и технический интеллект, т.е. владение современными информационными технологиями. Если вспомнить фазы развития команды в соответствии с «лестницей Такмана», то нынешняя ситуация перевела многие проектные команды в фазу шторма. Модели управления через проведение масштабных совещаний с большим количеством участников в этих условиях не работает. Во-первых, решения должны приниматься быстро, во–вторых, члены проектных команд должны постоянно чувствовать свою вовлеченность и быть мотивированными к работе, чтобы не потерять темп. Вместо длительных совещаний лучше проводить краткие аналоги ежедневных стендапов, использовать методы коллективного принятия решений. Особое внимание руководитель проекта должен обращать на сотрудников с невысокой личной мотивацией, находить время для ежедневных контактов с ними, постоянно «держать руку на пульсе».
4. Традиционный проектный офис должен измениться
Традиционные офисы нацелены в первую очередь на успешную реализацию проектов за счет распространения в компании проектной методологии, контроля выполнения отдельных проектов и портфеля в целом, обеспечения взаимодействия с проектными командами сторонних исполнителей. Понимание успешности проекта при этом также традиционное: в рамках ранее определенных бюджета, сроков и предметной области. Системы мотивации сотрудников проектных офисов и руководителей проектов чаще всего «завязаны» на эти показатели. В результате традиционные проектные офисы не слишком заинтересованы в изменениях, особенно в существенных, они оказываются не готовыми к работе в ситуации неопределенности, когда требуется быстро принимать решения и брать на себя ответственность. В то же время при удаленной работе на сотрудников проектных офисов ложится вся тяжесть организации коммуникаций проектных команд со стейкхолдерами. Требуется организовать деятельность так, чтобы проектные команды получили эффективные инструменты взаимодействия и не остались вне поля контроля.
Выводы: работа проектных офисов должна меняться как в части KPI, так и в части организации работы, применяемых методологий и технологий. Иначе такой офис окажется тем «слабым звеном», которое подвергнут оптимизации для сокращения костов.
5. Автоматизация становится средством выживания
Гибкие подходы в управлении проектами и портфелями проектов не означают бесконтрольность. Потребности руководства компаний в информации о проектной деятельности в периоды кризиса многократно возрастают. Использование «зоопарков» информационных систем (ИС) разными проектными командами, уход из зоны контроля за счет удаленной работы, отсутствие единой системы, аккумулирующей всю информацию о проектной деятельности, делают подготовку и предоставление такой информации проблематичными. Поэтому самое время задуматься о создании корпоративной ИС управления проектами.
В целом, данный кризис показал, что компании, вложившиеся в автоматизацию своей деятельности, имеют сейчас существенные преимущества. И именно цифровизация их деятельности, активный переход на безбумажные и даже на безлюдные (не побоюсь этого слова) технологии может стать одним из основных драйверов роста в послекризисный период.
Кризис пройдет, а новые методы, навыки, компетенции останутся с нами.
Опубликовано 16.06.2020