Тренды и вызовы ИТ для финтеха
Директор по информационным технологиям группы QIWI Кирилл Ермаков рассказывает об архитектурных трансформациях, отраслевых трендах и борьбе с «динозаврами».
Какие тренды в области информационной безопасности и развития инфраструктур вы отметили в прошлом году?
Многие связывают рост угроз с тем, что больше стало сотрудников вне офисов. Действительно, концепция «операции где угодно» — anywhere operations – как-то развивалась и раньше, но 2020 год практически одномоментно превратил ее в необходимость. Банкам с их существующими инфраструктурами это сделать было очень сложно, потому что у большинства банковских служащих есть только рабочий десктоп с «заклеенными USB портами». Как можно таких сотрудников перевести на работу из дома? Только нарушив все собственные политики.
Продолжим про тренды в ИБ. Интересным стало широкое освещение supply chain атак, масштабы урона от которых наконец заставили безопасников относиться к ним серьезно. Это просто был тот момент, когда я не выдержал и сказал «наконец-то это произошло в масштабе!», так как до этого к ним относились крайне скептически. Концепция подразумевает, что взламывают не саму компанию, а поставщика ПО, которое она использует. Затем уже через этот софт взламывают и ее саму. Этот тип атак обсуждают многие годы, крупные ритейлеры тратят очень много средств, чтобы от них защититься. Но недавно произошли крупные инциденты, которые всем показали, что этот вектор реален и требует внимания. А ведь этот сценарий как раз и про публичные облака. Ведь это инфраструктура, на защищенность который вы не можете влиять и доверяете «подрядчику». Во время пандемии коллеги снова вспомнили о том, что «There is no cloud. It's just someone else's computer».
Облака нужны всем, пусть будет специализация: одни делают инфраструктуру, другие — приложения. Я бы рекомендовал приглядеться к технологиям «под капотом» облака, а не просто концепции облака как необходимости нам всем обязательно покупать коммерческий сервис.
Для нас эти инциденты стали драйвером инвестиций в IaaS и PaaS, которые мы предоставляем своим внутренним сервисам. Мы стараемся двигаться к концепции «внутреннего Amazon». Это органический путь развития для технологических компаний.
Если у каждого крупного финтех-игрока будет свой маленький Amazon, то будет ли в этом смысл?
Это вопрос баланса. Для меня есть треугольник «безопасность – цена — скорость проверки бизнес-гипотез». У каждого бизнеса есть матрица рисков, на одни можно пойти, других надо избегать любой, даже высокой ценой. Для финтех-компаний безопасность — один из важнейших приоритетов. Мы в QIWI пристально следим за рисками публичных облаков, за угрозами, которые они несут, и оцениваем ситуацию как «уж лучше сделаем свое облако». По нашим расчетам и с нашим уровнем скидок у поставщиков, на горизонте пяти лет по-прежнему выгодней собственный дата-центр и частное облако, чем аренда и/или публичные облака.
Как сказался на рынке финансовых сервисов аномальный 2020 год?
Как только началась пандемия, все заметили, что когда не работают онлайн-платежи, кажется, можно остаться без ужина. И раньше было понятно, что платежные сервисы инфраструктурно критичные. Но именно в пандемию это осознали все.
Реализовать функционал платежного приложения не так уж и трудно. А вот сделать его еще и безопасным, надежным и отказоустойчивым — весьма хлопотно. Это снова вопрос баланса, и мы в QIWI это баланс давно выстраиваем.
Мы начали инфраструктурные перестройки, обеспечивающие уверенное быстрое масштабирование операций, еще в 2018 году. Поэтому 2020-ый год мы встретили во всеоружии. В эту перестройку вошла мультисайтовая система (система геораспределенных площадок), стремящаяся к реализации концепции active-active. Нужно было научиться работать с минимальными простоями, минимизируя окна обслуживания. Так что пандемия не стала для нашей инфраструктуры ударом и катализатором резких изменений.
Большую архитектурную трансформацию мы уже завершили. Последняя стадия, происходящая сейчас – масштабный рефакторинг баз данных. Один из эффективных способов борьбы с аппаратными отказами – параллелизация идентичных вычислений. Во многом мы благодарны опыту космической индустрии: например, в ракете есть три одинаковых компьютера (дублирующих системы), делающих полностью одно и то же. Тогда выход из строя одного из них не оказывает критического влияния на систему. Именно это мы делаем с нашими базами данных. Каждая логическая база данных физически обрабатывается двумя серверами, работающими параллельно на трех геораспределенных площадках: то есть фактически шесть серверов одновременно поддерживают ее работоспособность. И так для каждой критической базы в компании. Возможно, многие наши коллеги по финансовому сектору сочли бы это избыточным, но нам нравится :)
Традиционной проблемой ИТ в финансовом секторе называют унаследованные системы, legacy. Есть ли у QIWI такие проблемы, а если есть, то как вы их решаете?
Вряд ли найдется в финансовой отрасли CIO, который сможет честно сказать: «У меня нет в дальнем шкафу динозавра, с которым я не знаю что делать». Динозавры есть у всех. Другой вопрос, насколько этот зверь большой и критичный для бизнеса. Если это АБС – то это может быть печально. Если это сервис, которым пользуются 3.5 клиента раз в год – ничего страшного. До сих пор в крупных российских банках можно увидеть работающую систему AS400 и другие «большие машины». И, что является парадоксальным, это не обязательно плохо — это может быть сознательный выбор в пользу годами проверенной платформы, удовлетворяющей требованиям бизнеса.
За прошлый год мы смогли полностью изменить архитектуру хранения данных в компании и полностью уйти от «больших машин». Теперь типовая СХД занимает максимум 4 юнита. Это следствие удешевления твердотельных СХД. Емкости СХД подешевели несмотря на все причуды обменного курса и санкционные эпопеи. Стоимость «за терабайт полезного места» фактически снизилась вдвое за последние несколько лет. При использовании правильной архитектуры приложений поверх них по надежности они сравнялись с «большими машинами».
В архитектурных подходах мы берем Google, Facebook, Twitter как точку отсчета технологического развития. По моему мнению, хорошему банку желательно отставать не более чем на 5 лет от уровня «лидеров». Финтех-компании могут рискнуть быть более амбициозными и поставить себе планку «три года».
Приведу пример с микросервисной архитектурой — если вы еще не работаете на ней, то вы уже отстали, потому что основанные на ней решения уже в эксплуатации у «топов» финансового сектора. А финсектор исторически отстает от ИТ-лидеров. В современных реалиях в ИТ-компаниях новый продукт не будет создаваться на «монолитной» архитектуре. Не пора ли задуматься о рефакторинге?
Кстати, есть у нас один «ископаемый» процессинг. Для него мы заканчиваем написание микросервисной обвязки, которая позволит делать эмуляцию его протоколов и даст возможность работать уже в новой среде. Переписывать все целиком нецелесообразно, но можно адаптировать этот процессинг к работе с нашими современными приложениями.
QIWI Кошелек был разделен на микросервисы довольно давно, с этого мы начинали и на этом учились. Теперь все необходимое для запуска новых решений, включая проектирование ландшафта со всеми необходимыми связанными и поддерживающими сервисами, делается намного проще. И полгода работы системных инженеров для этого не нужно.
Удаленная работа: на время? Навсегда? Что этот термин означает для QIWI?
«Как раньше» уже не будет. Например, у нас есть команда, которая занимается большими данными. Знаете, что они сделали за время пандемии? Переехали жить в Сочи. Можно ли такое допустить для всех сотрудников? Очень сильно зависит от ролей. Отправить людей работать домой и организовать удаленную работу – это совершенно разные вещи. Просто назначить больше совещаний – это далеко не все. Наладить новые процессы именно удаленных взаимодействий – это отдельная большая задача. Наскоком, например выдать всем ноутбуки, это не решается. У нас это очень хорошо видно на графиках производительности команд. Как только людей отпустили домой, производительность резко выросла – все обрадовались. Затем упала – все устали сидеть дома, изоляция дается не легко. И этот уровень производительности оказался ниже того, что был в офисе. Потом мы начали трансформировать процессы, опираясь на опыт команд, которые с самого начала работали удаленно. После этого удалось поднять производительность выше, чем изначально была в офисе.
От нас это потребовало серьезной перестройки. Мы упорно работаем над изменением процессов ИТ-департамента, стараемся уйти от «эмуляции офиса» к настоящим эффективным взаимодействиям на расстоянии. Я бы сказал, что в моей дирекции около трети всех процессов уже настроена правильно и я ими абсолютно доволен.
За время удаленки мы забыли о важном – о передаче реальной инженерной культуры, которая практически полностью транслировалась в межличностном общении. Среда принимает нового человека и адаптирует его. Обучение, передача опыта, возможность посидеть рядом, помочь сделать часть работы: чтобы перевести все это в онлайн, нужна серьезная переделка процессов. Так что мы будем создавать гибридную рабочую среду.
Часть российских руководителей только отправив сотрудников домой задумались о том, как те тратят рабочее время, делом они заняты или чем-то еще. Как вы измеряете производительность труда?
Метрики эффективности процессов разработки мы закладывали еще во время трансформации много лет назад. Если выстроены подходы продуктовой разработки, то они дают неплохую предсказуемость и позволяют сравнивать производительность команд в разных условиях. Среди моих KPI есть показатель, основанный на количестве продуктовых изменений в единицу времени, к примеру.
В работе над продуктивностью мы применяем симбиоз двух подходов. Один – KPI, другой OKR (от англ. Objectives and Key Results «цели и ключевые результаты»). Числовые KPI для айтишников я стараюсь не ставить — цифры не дают реального представления об эффективности работы. Намного продуктивней судить по объективной картине: мы хотели сделать что-то, получилось ли у нас? Надо смотреть на факты и результат. Я не могу тут предложить формального подхода, который можно однозначно регламентировать. Органическая справедливость протягивается сквозь все юниты, по большому счету это самоуправляемая конструкция, которая выделяет реальные успехи. Это не значит, что у нас нет мест, где результат оценивается по цифровым показателям. Скажем, есть SLA процессинговых центров: это вполне точная величина. Всем известно, как она считается, и никакие хитрости тут невозможны.
Какие ИТ-проекты последнего времени наиболее значимы для QIWI?
Новый проект по борьбе с мошенничеством — масштабное изменение подходов в антифроде. IBM Safer Payments мы используем давно, а теперь написали и собственное решение. В конце 2019 года задачи противодействия мошенничеству были переданы в мою дирекцию, и мы начали большую перестройку. Ее суть – в расширении функционала и снижении порога входа в реализацию решений. В нашей новой разработке правила можно создавать на языке программирования Lua, который освоить не так и сложно. А высококлассных специалистов по IBM Safer Payments в России не больше двух десятков, как мы знаем.
Затем мы стали объединять технологии распознавания мошенничества с анализом больших данных, работаем совместно с аналитиками данных. Теперь в нашем «рационе» не только транзакции, но и понятие потоков, нормального профилирования клиентов и многие истории, которые было невозможно «посчитать» раньше. Мы научились не только оперативно выявлять подозрительные активности, но и быстро реагировать на изменение схем работы мошенников.
Указ Президента о КИИ, требования к импортозамещению: как вы оцениваете движение в этом направлении?
Рабочая группа по переходу финансовых организаций на отечественное ПО и оборудование — отличный пример коллаборации регулятора и представителей бизнеса. Если вначале от рынка был только скепсис и отрицание, то теперь все участники вовлечены в конструктивный диалог, чтобы выстроить грамотный план внедрения подобных инициатив, одновременно обеспечив защиту интересов государства, отрасли и своей компании. Проект указа прежде всего создал платформу для обсуждения совместных действий компаний, ФОИВов и финансового регулятора. Мы активные участники этого диалога и, по моим наблюдениям, совместно движемся к принятию правильных решений.
Какое может быть импортозамещение без своей аппаратной базы? Без своих процессоров?
Давайте рассмотрим такой вопрос: а что, если завтра Intel и AMD откажутся с нами работать, что делать будем? Мы все как отрасль? Мы в QIWI два года назад начали тестирование платформы ARM, и теперь у нас гибридная архитектура с точки зрения процессоров: используем x86 и ARM. Рабочие приложения у нас развернуты в том числе и на ARM.
Те наши коллеги по финсектору, у кого есть унаследованные системы, которые сложно заменить, могут столкнуться с неприятностями. Такие системы требуют поддержки производителя, и тут может произойти «факап». Как обойти проблему замены аппаратных проприетарных платформ – этого я не знаю, а как поступить с платформами программными – уже есть примеры. Один крупный банк купил исходные коды своей АБС. Дальше компания поддерживает и модифицирует продукт самостоятельно. Это один из вариантов решения проблемы – если так можно договориться с вендором.
Смотреть все статьи по теме "Информационная безопасность"
Опубликовано 04.05.2021