ИТ-директор: взгляд с высоты птичьего полета

Член клуба 4CIO Алексей Сученинов уже три десятка лет работает в ИТ, пройдя путь в отрасли от специалиста до ИТ-директора. Мы поговорили с ним о текущих проблемах и рисках, с которыми приходится сталкиваться CIO крупных и небольших компаний в период санкций, ухода зарубежных вендоров и миграции на российские решения.

С чего начинался ваш карьерный путь в ИТ?

Со времени учебы в институте - получается, что уже более 30 лет занимаюсь информационными технологиями. ИТ появились в моей жизни еще в «Бауманке». Кафедра была оснащена первыми IBM-совместимыми ПК, и это было сильным впечатлением по сравнению с «большими» ЭВМ. После выпуска работал на производственном предприятии, занимался проектированием и разработкой управляющих процессорных систем. Затем был период изучения системного администрирования с построением первых локальных сетей и проектами по внутренней разработке ПО. Далее перешел на работу в компанию системный интегратор с иностранным участием, и получил там достаточно богатый опыт работы в проектах построения инфраструктуры. Появилась возможность сравнить работу на стороне заказчика и на стороне интегратора. Далее у меня был достаточно продолжительный опыт работы на позиции технического директора и затем ИТ директора, более 15 лет в сумме. Корпоративные заказчики, производство продукции, розничные продажи. Сейчас у меня экспертная позиция, подтвержденная сертификациями по ITIL версии 3 и 4. В проектной деятельности занимаюсь задачами, связанными с процессами управления ИТ, ITSM.

Чем именно в сфере ITSM вы сейчас занимаетесь?

Аудит существующих процессов ИТ, анализ и оценка соответствия стратегии ИТ и бизнес-стратегии, определение основных бизнес-процессов, их целевого состояния, а также как все это охвачено слоем информационных систем, архитектурой процессов ИТ, инфраструктурными решениями. Анализ существующего портфеля проектов ИТ и их результативность. С учетом всего этого достигается понимание, как обстоит ситуация с ИТ-процессами. В каком состоянии находятся процессы управления, есть ли желаемый для бизнеса экономический результат с учетом предлагаемых бизнесу услуг и сервисов ИТ. В последнее время можно отметить, что управление ИТ-процессами для большинства компаний — это уже некая формализованная данность. А потому в большинстве проектов мы скорее не строим нечто новое, а оцениваем существующее состояние ИТ на предмет зрелости и результативности, предлагаем меры оптимизации. Сейчас есть ряд стандартов, практик и фреймворков, которые позволяют использовать накопленные знания в области управления ИТ услугами. Наиболее часто применяются рекомендации и методы, описанные в практиках ITIL, публикациях COBIT, Microsoft Operations Framework, стандарте TOGAF, модели зрелости CMMI. Применение лучших практик позволяет корректно оценить эффективность и результативность функции ИТ, ее возможности и варианты дальнейшего развития.

Какие запросы от бизнеса наблюдаются сегодня?

В крупном бизнесе как правило все процессы стабилизированы и удовлетворенность бизнеса компонентой ИТ достаточно высокая. По-прежнему бизнес заинтересован в экономии, рациональности затрат на ИТ-составляющую. При этом можно отметить, что во многих случаях сейчас бизнес разделяет вопросы оправданности затрат на услуги техподдержки, лицензионных отчислений за программные продукты, бюджеты на разработку и доработку и т. д. Прорабатываются вопросы аутсорсинга услуг ИТ, возможных оптимизаций затрат как в периметре ИТ так и в ИБ. Существует некий уход от комплексного подхода во внедрении информационных систем. Подход становится более точечным. Выбираются отдельные решения, которые могут заменить часть существующего функционала. Конечно же импортозамещение – как сохранить функциональность при переходе на российские продукты и не потерять надежность и производительность. В текущей ситуации происходит изоляция России и изменение существующих форм взаимодействия с иностранными вендорами. Это серьезные риски, и бизнесу надо понять, что делать, чтобы не остаться без привычных продуктов и сервисов.

Малому и среднему бизнесу более чем большим корпоративным компаниям интересны вопросы об организации ИТ образца 2022 года в соответствии с лучшими практиками. Как правило, ИТ в этих компаниях носит еще не процессный и не сервисный, а функциональный характер. Многие процессы ИТ просто не существуют. Бизнес в процессе роста уже недоволен сложившимися отношениями с ИТ, а ИТ подразделения не всегда знают и могут это изменить. Для этого кто-то запрашивает введение новых позиций в ИТ, в ряде случаев видна практика частой ротации управляющего персонала ИТ в попытке получить эффективное антикризисное управление.

Третья общая проблема для бизнеса — стирание региональных границ, модификация системы управления персоналом, переход на гибридную форму работы. Происходит рост стоимости специалистов в регионах. Сотрудник, проживающий в Сибири или на Дальнем Востоке, уже сравним по стоимости со столичными специалистами, существует достаточно большой дефицит кадровых ресурсов. Сотрудники, длительное время попробовавшие удаленно, уже ставят этот фактор во главу угла, предпочитают выбирать работу в удаленном режиме. При этом для поддержания эффективной работы распределенных команд ИТ бизнесу необходимы новые инструменты и методики управления коллективной работой.

У российских ИТ-продуктов и сервисов есть проблемы интеграционного плана. Согласны ли вы с этим?

Если говорить о секторе «корпоративных» информационных систем и платформ, то для многих западных поставщиков мы видим подход по созданию экосистемы продуктов, которая предусматривает подключение внешних поставщиков данных и взаимодействие с сотнями внешних систем через коннекторы и интеграционные решения. Например, семейство продуктов SAP легко объединить между собой и системами других вендоров через SAP Integration Suite. Сейчас, при ситуации ухода SAP с российского рынка любой проект последовательной миграции на российские платформы и системы естественно вызовет ряд вопросов с корректным встраиванием в существующую архитектуру со своими методами и адаптерами интеграции. И это скорее не проблемы интеграции, это проблема архитектурного решения настройки взаимодействия платформ через сервисы или шину данных. Мне видится, что можно говорить о проблеме достаточно длительного по времени и ресурсоемкого процесса перехода на российское решение. При этом аналогичными возможностями это решение может обладать не в полной мере.

С российскими продуктами также есть сложности ввиду отсутствия определённой функциональности, которая реализована в корпоративных системах класса ERP. Можно отметить открытый вопрос по наличию у российских ведущих производителей единых стандартов работы с мастер данными для отраслевых решений. Также при совместном внедрении корпоративных систем с решениями небольших вендоров нет существующей программы предоставления типовых коннекторов и адаптеров интеграции, все интеграционные решения дописываются в процессе внедрения. Возможно, отсюда и сложности. Но это решаемые задачи, правда увеличивающие стоимость и сроки реализации проектов.

Какие системы вам чаще всего приходилось и приходится внедрять?

Для ИТ-директора опорными точками, обеспечивающими базовые потребности бизнеса являются автоматизация бухгалтерского и налогового учета, автоматизация зарплатной системы и управления кадрами, автоматизация производственной деятельности и документооборот. Они есть, по-моему, везде. Также приходилось внедрять управление логистикой и складами, системы класса CRM, портальные решения и системы ВКС. Конечно, есть опыт внедрения решений класса Servicedesk и систем мониторинга, все-таки это область ответственности ИТ. За последние несколько лет в основном ведется внедрение систем Servicedesk с проработкой процессов управления услугами, систем управления задачами, получен опыт по разработке и внедрению BPM систем. Из специализированных продуктов можно отметить системы управления лицензиями и активами, системы управления учетными данными.

Кто должен разрабатывать ИТ-стратегию на предприятии?

Разрабатывать должен ИТ-директор. С обязательным участием в создании стратегии руководства компании. Если речь идет о рождении, становлении или переломных моментах, которые переживает бизнес, лучше для написания стратегии дополнительно привлекать внешних экспертов с практическим опытом в предметной области бизнеса. Это поможет сконцентрироваться на оптимальном портфеле проектов для достижения необходимых бизнесу результатов.

В любой ситуации необходимо предварительно собрать и описать требования бизнеса, определить целевое состояние, сравнить с бизнес-стратегией. Проанализировать и определить необходимые решения для автоматизации процессов подразделений отвечающих за достижение бизнес-целей. Сравнить возможности применяемых инструментов ИТ, помогающих бизнес-подразделениям выполнять поставленные задачи с возможностями существующих на рынке систем. То есть оценить реализацию информационных сервисов и сопоставить их с задачами, стоящими перед бизнесом. Спланировать каким образом можно достичь целевой реализации. Стратегия — это всегда развитие от того, что есть сейчас, к тому, что должно быть через определенное время.

Не могу сказать, что мне пришлось писать много ИТ-стратегий «от и до», но я много раз участвовал в командах аудита и консалтинга. Опыт показывает, что в острых ситуациях бизнес и ИТ-директор вряд ли могут самостоятельно закрыть проблемные области без привлечения расширенной экспертизы. Но для многих стабильно развивающихся компаний в целом стратегия не обязательно сложная конструкция. Если перед бизнесом стоят «простые» задачи, то и стратегия пишется достаточно просто. Есть мнение, что написанием стратегии ИТ могут полностью заниматься внешние эксперты, но мое мнение, что участие ИТ директора, который понимает возможности своего направления, видит ситуацию «с птичьего полета», будет более полезно с учетом его знания ресурсов и возможностей ИТ.

Насколько серьезна проблема подорожания ИТ-специалистов на рынке?

Ситуация, конечно, серьезная, хотя опытные ИТ-специалисты всегда были в цене. Но несколько лет назад возникла ситуация, когда стоимость специалистов разработки и инфраструктурных сервисов непривычно возросла. У этого роста стоимости на мой взгляд есть несколько причин.

Первая и самая очевидная это высокий дефицит кадров. Многие специалисты достаточно быстро меняют место работы в погоне за более высокой зарплатой. Этому также способствовала ситуация, связанная с созданием крупными корпорациями собственных технологических и ИТ-компаний. Набор кадров в них проводился по стоимости выше средней на рынке. Данный фактор взбудоражил рынок и показал, что ставки ресурсов могут быть значительно выше, чем привычные всем.

Читайте также

Visary BI: облачная система бизнес-анализа для компаний любого масштаба

В современном мире, где данные становятся основным ресурсом для принятия бизнес-решений, облачные системы бизнес-анализа играют ключевую роль в выявлении системных проблем, тенденций и точек роста. Одним из наиболее заметных решений на российском рынке является Visary BI — облачная система аналитики, разработанная НПЦ «БизнесАвтоматика».

Второй фактор — пандемия коронавируса, которая практически убрала признак региональной принадлежности и уравняла стоимость региональных специалистов со столичными. При этом существуют дополнительные расходы на создание, управление и контроль распределенных команд. С учетом первой причины эффективность и стабильность таких команд приходится непрерывно контролировать.

Третьей причиной повышения стоимости является процесс импортозамещения и миграции на российское ПО. Если ранее процессы перехода не запускались из-за достаточно высокой ресурсной стоимости, то теперь внедрение новых информационных систем является необходимостью. Высокая потребность в разработчиках отечественного ПО, бизнес-консультантах, аналитиках и специалистов DevOps повышает уровень зарплат и компенсаций.

Западные компании привнесли в нашу жизнь определенные стандарты работы, в том числе и в области взаимоотношений с заказчиками. Теперь они ушли с рынка. Их место занимают российские игроки. Насколько изменилась ситуация в этом вопросе?

Во многих случаях стандарты в российских компаниях остались на том же уровне, что и были. Сервис не стал хуже, поскольку существующая экспертиза достаточна для поддержки продуктов. Сервис стал менее гарантированным, поскольку схемы поставки и эксплуатации платформ и оборудования ранее поддерживались вендорами. Уход этих вендоров с рынка не повлиял на текущее качество сервиса в кратковременной перспективе, но может повлиять на моменты связанные с гарантией. Риски становятся осязаемыми. В нынешнем году они не столь ощутимы, но в следующем станут более значительными.

И последний вопрос. Чего вы ожидаете от нынешнего конгресса «Подмосковные вечера»?

Формат встреч эволюционирует, меняется. Интересно как это будет происходить в этом году. Мы также стремимся понять, чем можем быть полезны клубу. Ожидаю, что конгресс по-прежнему будет объединяющей средой для сообщества, обсуждая полезные для нас темы с нескольких точек зрения на секциях и в кулуарах. Очень рад что это событие проводится регулярно и в этом году пройдет в шестнадцатый раз. Очень цифровое значение 2⁴. Кстати, в этом году юбилейная дата у клуба, с чем хотел бы поздравить коллег. Так держать!