Интеграционный цикл: как оценивать ИТ-инициативы перед внедрением
Все ИТ-команды в компаниях стремятся сделать процесс разработки ИТ-решений максимально отлаженным и предсказуемым. Однако, прежде чем внедрять решение, нужно оценить его эффективность, прикинуть трудозатраты, бюджет и учесть еще с десяток параметров. Некоторые компании (мы разберем это на примере металлургии) переходят на так называемый интеграционный цикл —унифицированный способ организации процесса оценки и создания ИТ-решения.
Как было раньше
До внедрения единого инструмента в компании существовал регламент проработки инициатив: в нем были прописаны правила, ответственные на каждом этапе, ожидаемые результаты каждого этапа. И фактически работа над оценкой инициатив представляла собой переписку в почте, личные встречи, созвоны и файлы, которыми коллеги перекидывались в мессенджерах. Это затрудняло проверку работы на разных этапах: плыли сроки, возникали отклонения от регламента, были плохо детализированы требования — эффективность страдала. Возникали и ресурсные проблемы: сложнее было планировать нагрузку сотрудников, часто было непонятно, когда нужно подключаться к проработке, участвовать во встречах и т. д.
Реализация проекта
Со временем команда поняла, что ей не хватает какого-то единого инструмента, который мог бы упорядочить процесс, сделать его более наглядным и одинаково вовлечь всех участников. Работа над созданием такого инструмента началась в 2020 году: готового решения тогда не существовало и ИТ-команда компании начала изучать рынок в поиске подходящих предложений, которые можно было бы адаптировать под свои нужды. Благо было из чего выбрать — рассматривали и «Битрикс», и Asana, и более мелкие и малоизвестные решения. Самое подходящее, как это часто бывает, оказалось и самым простым: в компании уже использовались продукты от Atlassian — Jira и Confluence, поэтому приняли решение попробовать их.
Следующей задачей стало переложение существующего регламента оценки инициатив в систему, настройка трекинга и тестирование. Приступили к этому в начале 2021 года: зашили схемы бизнес-процессов в таск-трекер (Jira), а в качестве хранилища данных выбрали и подключили Confluence. Впрочем, данное решение полезно не только как хранилище — это хороший инструмент и для работы с контентом, который позволяет удобно создавать шаблоны, выгружать их в разных форматах, совместно работать с документами, согласовывать их.
По сути, Jira — инструмент с зашитым в него workflow: он рассылает задачи по ответственным и позволяет двигать инициативу по этапам, отслеживать длительность задачи, потраченные ресурсы и многое другое.
К середине 2021-го внутренние тесты были завершены, а полноценно интеграционный цикл как инструмент заработал к концу года. Таким образом, от принятия решения о создании подобного инструмента до его полного внедрения прошло чуть меньше года: сюда входят не только настройка и тестирование, но и мероприятия по приживаемости инструмента, обучение всех служб, написание детальных инструкций и другие организационные вопросы.
Выстраиваем бизнес-процессы
НЛМК — сложная по своей структуре компания, поэтому к каждому функциональному направлению у нас прикреплен сотрудник (менеджер бизнес-решений). Именно эти люди стали своего рода единой точкой входа в интеграционный цикл. И теперь, когда автоматизированная система или цифровой продукт требуется функциональному подразделению, его представитель обращается в ИТ-департамент и описывает, какое решение нужно. Чтобы запустить оценку инициативы через интеграционный цикл, менеджер бизнес-решений создает задачи в Jira, вместе с представителями бизнес-функции описывает бизнес-требования верхнего уровня, ожидаемый эффект и предполагаемые сроки выполнения.
Далее в треке запускается разработка корпоративной архитектуры, и задача из workflow уходит ответственному архитектору. Он, в свою очередь, изучает все данные в задачах, уточняет детали и на основе полученных сведений формирует первую версию корпоративной архитектуры. Готовая архитектура тоже сохраняется в специальном шаблоне, после чего автоматически распределяются задачи между владельцами ресурсов. Исходя из архитектуры и требований задачи, владельцы ресурсов выделяют сотрудников для проработки инициативы. Результатом этого этапа становится готовая сформированная команда предпроектной проработки: менеджер бизнес-решения видит, с кем конкретно ему предстоит работать.
Дальше все ответственные приступают к проработке своих блоков. На этом этапе проводятся глубинные интервью, анализ текущей ситуации, бизнес-процессов, а также методологии процессов, которые планируется автоматизировать. Бизнес-аналитик фиксирует все результаты своей работы в системе, уточняет информацию, если это необходимо, указывает потраченное на задачи время. Впоследствии эти данные (наряду с данными работы всех направлений) используются для формирования дашбордов — мы делаем это в AIO Reports внутри Jira. По дашбордам отслеживается динамика процесса: сколько времени тратится по каждому направлению, нет ли просрочек и т. д.
Следующий этап — разработка функционально-технических требований, проще говоря, ТЗ: в Confluence зашит ФТТ-шаблон, где содержатся все разделы, которые необходимо проработать. При старте разработки ТЗ определяются конкретные исполнители, выделенные владельцами ресурсов по направлениям и получающие задачи через Jira: каждое направление отвечает за свой блок в ТЗ (здесь функция совместной работы с документами просто незаменима). Согласование готового, финального документа тоже происходит в трекере, и на его основании владельцы ресурсов более точно оценивают стоимость реализации проекта, трудозатраты и компетенции.
Результаты
Таким образом, интеграционный цикл как инструмент позволяет консолидированно собрать все необходимые результаты по ИТ-инициативе, привлечь к работе всех нужных специалистов, а также получить взвешенные оценки, основанные на реальной проработке, и полноценную команду проекта. Но главная ценность инструмента в том, что он позволяет создать так называемый управляемый конфликт интересов. Что это значит? В системе нет возможности нажать кнопку «назад» — если на каком-то этапе что-либо недоработано, команда не продвинется вперед, пока не закончит предыдущие задачи. При этом в системе отображаются все сотрудники, все блоки работ, все версии и все потраченное время — участники процесса могут видеть, по какой причине возникает задержка, и это повышает ответственность каждого направления. И вот такой искусственно созданный и управляемый конфликт интересов позволил компании сократить скорость прохождения инициатив практически вдвое.
Среди других результатов внедрения интеграционного цикла — снижение примерно на 10% доли проектов с отклонениями по срокам и бюджетам. Ежегодно к нам приходит около 100 инициатив, примерно 60 из них запускается в проработку, а 40–50 реализуется в рамках проектов. Это не значит, что отсеянные инициативы плохие: часто оказывается так, что похожее решение уже есть или цели можно добиться более простым путем, чем предлагается в инициативе. Кроме того, реализация иногда откладывается в связи с ресурсными ограничениями в рамках приоритизации портфеля.
Внедрение интеграционного цикла помогает лучше планировать трудозатраты: поскольку мы сначала делаем оценку и только затем — проработку, владельцы ресурсов понимают, когда и с какими задачами к ним придут коллеги, и могут эффективнее распределять сотрудников.
Все это благоприятно влияет на качество и эффективность команды: инструмент позволяет исключить нецелевое использование ресурсов, при этом все, кто должен принять участие в проекте, гарантированно будут задействованы, по пути мы никого не потеряем.
Наконец, вся проектная информация хранится централизованно в одном месте: это значит, что доступ к ней есть всегда и, например, при уходе сотрудника на другое место работы или в отпуск мы не теряем данные, а можем передать их новому ответственному.
***
Суть интеграционного цикла скорее в подходе, а не в конкретном ПО вроде Jira или Confluence: софт может быть любым, но куда важнее стремление всей команды двигаться вперед, вовлекаться в проекты и вместе работать над общей задачей. При этом инструмент дает и ощутимые бизнес-результаты: в проработку уходят только действительно нужные проекты, что позволяет экономить и ресурсы, и бюджеты, и время.
Опубликовано 01.03.2023
