Анастасия ДРИЛЬ: «Будем соревноваться бизнес-моделями»
Годовой план выполняется
Российский бизнес оказался не готов к массовой удаленной работе, как, впрочем, мне кажется, и бизнес во всем мире. Такого шквала обращений и звонков, такого роста запросов со стороны клиентов и партнеров, как это было в апреле, мы не наблюдали никогда. Обычно начинаешь что-то ценить, только когда это теряешь. Как только мы теряем возможность быстрой коммуникации, эффективного управления персоналом, сбора данных, оценки аналитики, мы понимаем, что без этого невозможно эффективно работать. Поэтому Softline с самого начала карантина работала в усиленном режиме – почти в три смены, помогали партнерам и клиентам решать базовые проблемы, связанные с усиливающейся нагрузкой на ИТ-инфраструктуру, с необходимостью быстрого развертывания в облаках каких-то новых систем, выстраивания взаимодействия с системами учета компаний, удаленного доступа, информационной безопасности. Все это обрушилось на компании, которые ранее об этом не задумывались, а решать эти вопросы нужно было очень быстро. Мы, разумеется, оказались более подготовленными, и в течение недели вся компания уже работала на удалёнке без потери качества.
Мы поставили себе планы роста порядка 25-30% год к году, и на данный момент цифры говорят о том, что по обороту и выручке, которые компания сейчас имеет, несмотря на короновирус, мы свои планы выполняем.
Если бы эта пандемия случилась лет на пять-семь раньше, нам бы не удалось столь же эффективно справиться с ней в ИТ-плане. Потому что рост запросов на перенос инфраструктуры в облака, который наблюдается последние пять-семь лет, раньше просто не существовал. Все предпочитали работать по-старинке, на серверах, которые находятся в собственных офисах компаний. И было большое недоверие к этому продукту. То же касается информационной безопасности. В принципе компании не задумывались о необходимости удаленной работы, организации удаленного безопасного доступа ко всем системам. Информационная безопасность сводилась к тому, что в офисах сидели безопасники, которые максимум, что делали – это следили за тем, чтобы сотрудники не выносили из офиса жесткие диски.
Сейчас уровень готовности к переходу, осознание важности удалёнки, возможности выстроить непрерывную коммуникацию, управлять распределенными командами и фокус на средства, чтобы все это возможно было организовать, у многих компаний достаточно высоки.
Распределенные команды
Наша компания достаточно крупная: более 5000 сотрудников не только в нашей стране, но и распределенных по всему миру. Но самое главное, что мы достаточно гибкие. И те средства или ресурсы, которые мы предлагаем нашим клиентам, мы используем и сами в своей работе. То есть мы оказались этаким «сапожником в сапогах». И опыт работы с распределенными командами у нас в компании тоже имеется. Поэтому мы включились в этот процесс с пониманием, как с этим работать. Но, безусловно, мы, как и все, сталкивались с базовыми проблемами. Основная из них, конечно, – скорость. Скорость реагирования и скорость масштабирования. Это та проблема, которая встала перед всеми компаниями: не просто что-то сделать, но сделать быстро.
Конечно, у нас тоже были определенные перенастройки в работе, когда нужно было справляться с возросшей нагрузкой, которая легла на ИТ-инфраструктуру, на службу поддержки, обеспечить доступ к удаленным информационным системам компании, когда он одновременно стал нужен огромному количеству людей. Но в принципе практически в течение недели мы вышли на новый режим, когда все было настроено для оперативной работы.
Грамотная аналитика
Для меня, как человека, отвечающего за развитие бизнеса на определенной территории, главное, безусловно, – взаимодействие с заказчиками. Информационные технологии – это обслуживающая отрасль, которая становится не нужна, когда прекращают работу партнеры, заказчики и клиенты. И первое, о чем мы задумались, – как мы будем выстраивать коммуникацию с клиентами в новых условиях? И многим из них мы предлагаем способы и ресурсы, например, решения для командного взаимодействия, которые предлагают ведущие вендоры. Например, мы сами в основном используем Microsoft Teams как корпоративное средство связи: показываем клиентам преимущества его использования, проводим вебинары, встречи. То есть очень часто мы выступаем как некий консультант на тему того, как все это организовать.
Мы всем показывали пример своей работы. Потому что самым болезненным моментом было ощущение, что компании стали резко отрезаны от внешнего мира. И выстроить новую непрерывную коммуникацию стало одной из наших первоочередных задач. Вторая по важности задача состоит в том, чтобы иметь возможность получать данные и аналитику, несмотря на удалёнку. И аналитика в Softline выстроена очень грамотно. У нас хороший BI, и мы на своем примере показывали клиентам, как можно выстроить систему сбора данных анализа, чтобы оценивать, как работают критические зоны. Это касается и производства, и продаж, и финансов. Чтобы из любой точки мира всегда можно было получить необходимые данные, так как управленческие решения принимаются на их основе.
Помощь государства
Помощь государства, особенно в сложное время, трудно переоценить. Включение Softline в список системообразующих компаний России было для нас очень важным моментом. Это признание значимости нашей компании на рынке. Бизнес и государство в критической ситуации всегда находятся в одной лодке. Эффективная работа невозможна без развития реального сектора экономики.
Со своей стороны мы тоже сфокусировались на решениях, которые могут помочь государству максимально оперативно начать решать проблемы, которые появились. Это в основном касается здравоохранения и образования. Поскольку мы работаем в том числе с госсектором, у нас было очень много запросов на быстрое создание мобильных рабочих мест врачей, на помощь в обновлении ИТ-инфраструктуры медицинских учреждений. А поскольку росла нагрузка, нужно было одновременно использовать большое количество приборов, было очень много такого типа запросов. Появились даже новые продукты, которые были разработаны совместно с партнерами. Например, программа, которая позволяет в автоматическом режиме распознавать снимки с томографа, позволила увеличить проходимость и дала возможность проверять снимки не вручную, медленно, как прежде, а гораздо быстрее. А для вузов – это переход на онлайн-образование, подбор онлайн-платформы, возможность использования облаков для разворачивания всех этих систем.
Так как наша компания хорошо представлена в регионах, мы прекрасно чувствуем запросы с их стороны. Например, я территориально нахожусь на северо-западе, а мои коллеги работают по всей стране, начиная с Дальнего Востока, Сибири и Урала. В разных регионах запросы чуть-чуть отличаются. Скажем, если где-то это были поставки тепловизоров или, например, организация удаленных рабочих мест, то в Петербурге мы часто сталкивались именно с запросами о помощи в обновлении ИТ-инфраструктуры медучреждений, потому что они просто не справлялись с повышенной нагрузкой.
Думаю, что именно в таком формате, когда государство осознает проблемы бизнеса и идет ему навстречу, пытается помочь, бизнес может быстро направить усилия в те зоны, которые сейчас просто необходимы в условиях пандемии. И благодаря такой синергии мы вместе сможем быстрее выбраться из этой непростой ситуации, связанной с карантином.
Соревнование бизнес-моделей
Мы обсуждали внутри нашей компании, какими мы должны стать в новых условиях. И, мне кажется, сейчас компании, которые хорошо держатся на плаву, соревнуются не столько степенью развитости ИТ-инфраструктуры или инновационностью, а, по сути, соревнуются бизнес-моделями. И теперь ИТ стали не просто инструментом, который используют с целью решить какие-либо задачи, технологии стали пронизывать практически все бизнес-процессы и определять бизнес-модели. ИТ отвечают уже не просто на вопрос «как?», а на вопрос «какой именно экономический эффект это даст»? Поэтому сейчас масштабные ИТ-проекты, особенно в ретейле или Fintech, – это области, которые наиболее цифровизированы и «идут впереди планеты всей». Все проекты, например по MachineLearning, искусственному интеллекту, по использованию Big Data, рассматриваются как полноценные инвестиционные проекты. Просчитываются экономические эффекты от внедрения, и компании, делая серьезные вложения в эти проекты, хотят понимать – а что же даст эта бизнес-модель? И, наверное, если давать советы, на что стоит обратить внимание, – это, безусловно, гибкость данной бизнес-модели, возможность быстрого масштабирования. Это сейчас выходит на первый план.
Важна и диверсифицируемость бизнеса. Я думаю, что нам, как крупному игроку, помогла в первую очередь возможность быстро проанализировать ситуацию и направить усилия на те продукты, на те сегменты, которые больше всего востребованы. То есть важно уметь быстро проанализировать и принять решение, быстро начать работать в востребованном направлении. Безусловно, это прежде всего автоматизация процессов. Мы сейчас слышим во многих интервью, что на первый план вышла возможность автоматизировать именно процессы по документообороту, по найму сотрудников, по обучению.
Но на первый план вышли и способы быстрого обучения персонала, и новый тип лидерства. Потому что очень важно, когда в компании есть лидер, способный, несмотря на всю непредсказуемость ситуации, принимать решения и вести компанию за собой, понимая, зачем мы делаем определенные шаги. В нашей компании такой лидер есть, и это стало очень мощной поддержкой: наш глобальный СЕО раз в неделю проводит горячие линии, на которых присутствуют до 3000 сотрудников, им объясняют, почему и зачем мы делаем те или иные шаги. Был создан оперативный штаб по решению возникающих вопросов. Ведь сотрудникам всегда очень важно иметь понимание, куда движется компания, и куда это ее приведет. То есть, определенность и спокойствие лидера, вне зависимости от количества сотрудников, дают им уверенность.
И, наверное, если говорить о том, какими мы должны стать, то самое главное – увеличивать скорость всего. Скорость принятия решений, скорость появления новой информации, скорость изменения ориентиров. Вот у Нассима Талеба, автора бестселлера «Черный Лебедь», о котором все говорят, есть еще одна неплохая книжка, которая называется «Антихрупкость». И там он говорит, что выражение «любой кризис – это поиск возможностей» – не просто избитая фраза, а именно новый способ эволюционирования, когда человек, понимая ситуацию, понимая, какие skills, какие качества, какие продукты востребованы, без ломки себя просто набирает soft skills, как пазл, и учится. И это становится непрерывным процессом. И в этом основное отличие от того, что было раньше. Потому что раньше можно было получить одно образование и 30 лет работать, а сейчас, даже если ты два года назад чему-то научился и не совершенствовал эти навыки, то они уже устарели. И это касается всего, в том числе организации бизнеса, подходов к ведению бизнеса, принятию решений, то есть все крутится вокруг этого.
Айтшники все немного изобретатели
Интересно, если вдруг произойдет очень маловероятная вещь – совсем пропадет Интернет, что будут делать айтишники? Люди, которые работают в ИТ, они все-таки немного изобретатели. Я думаю, первой реакцией будет поиск способов, как это исправить либо на что-то заменить. Условно говоря, если ушла одна технология, возможно, появится другая, либо ее нужно будет оперативно создать. Другого выхода не будет, придется как-то реагировать. Я плохо представляю ситуацию, когда мы смиримся и разойдемся. Это точно не про ИТ. Мы направим свои силы на поиск альтернатив. Один вид связи передачи данных постараемся заменить на другой, то есть будем искать новые способы.
Пожелание
У меня есть пожелание ко всем нам сейчас. Потому что полбеды уйти на карантин – намного сложнее будет выйти из него. Думаю, что сейчас мы, проведя два-три месяца на карантине, все находимся в некоторой тревоге – каким будет этот новый мир, в который мы выйдем? Я получаю много обратной связи от людей, которые говорят, что очень многое пересмотрели за этот период, осознали имеющиеся ценности, и они немножко изменились. Хочется, чтобы эти перемены пошли нам больше на пользу и на развитие, чем на усиление паники и тревожности.
Сейчас у нас основная задача – войти в новый ритм, перестроиться и немножко выдохнуть, потому что жить, напряженно ожидая какую-то опасность, очень тяжело. Я думаю так: есть новые условия, мы должны в них как-то адаптироваться и жить счастливо дальше. То есть не оставаться в постоянном ожидании нового «черного лебедя», потому что это точно не придаст никому ни оптимизма, ни сил, ни результативности.
Опубликовано 27.06.2020