Александр Клёнин: всё о технологиях подбора сотрудников для ИТ-отрасли

Александр, ваша команда много лет занимается вопросами усиления рабочих коллективов и подбором ИТ-персонала. Расскажите о вашем опыте в этой сфере.

Уже более 30 лет, можно сказать, исторически, группа компаний BSS работает в сегментах финтеха, дистанционного банковского обслуживания (ДБО) и финансовых сервисов. И такое бизнес-направление, как подбор персонала для ИТ-команд, появилось в качестве ответа на внутреннюю потребность. Периодически приходилось решать проблему: что делать с сотрудниками, которые закончили тот или иной ИТ-проект? Отправлять к другим заказчикам? Расставаться? Ждать новых проектов? Мы разработали соответствующий план. У нас была сильная, опытная команда, которая занималась ИТ-рекрутментом для внутренних нужд компании, и мы создали стратегию: написали бизнес-план и выделили это направление в отдельную бизнес-единицу. Сегодня рынок труда в ИТ-индустрии растет, специалисты этой сферы нужны везде – дефицит оценивается в 1–1,5 млн человек, а локомотивом выступает финтех-сегмент. И мы умеем правильно, профессионально подбирать таких специалистов, умеем их адаптировать соответственно нуждам каждого заказчика.

Как давно в РФ наблюдается дефицит ИТ-специалистов и с чем он связан?

Я бы сказал, что тренд, в рамках которого дефицит в этом сегменте рынка труда стал особенно заметен, существует достаточно давно. Ярче всего он проявился в 2019–2021 годах – непосредственно перед пандемией COVID-19 и сразу после нее. Безусловно, макроэкономические факторы серьезно повлияли на ситуацию, но, скорее, они выступили катализатором уже наметившегося тренда, нежели создали его с нуля. По моему мнению, проблема обострилась именно в околоковидные времена, когда на рынке появилось достаточно много неопределенностей, подстегнувших компании к пересмотру стратегических ИТ-проектов. Были и такие, кто решил их замедлить и даже свернуть на время, но желающих ускорить их реализацию оказалось намного больше. Спрос на ИТ-специалистов возрос, соответственно повысился и уровень требований.

У наиболее востребованных профессионалов, нанятых в ИТ-секторе, особенно у аналитиков, способных самостоятельно решать сложные задачи и посоветовать что-то другим, стал резко расти уровень заработной платы – порой на 20–25% в квартал. В те времена Java-разработчик с опытом работы от пяти лет в популярном и востребованном технологическом стеке мог, разместив свое резюме на hh.ru, за неделю получить сразу несколько предложений, которые повышали его зарплату на 25%. И тренд этот носит глобальный характер. Обратите внимание на то, какую кадровую политику сегодня ведут «монстры» – Microsoft, Facebook, Google. Каждый год как минимум одна из этих компаний проводит достаточно серьезные сокращения, связанные в том числе с попытками отрегулировать рынок, который с тех времен фокусируется именно на интересах кандидатов. Глобально недостаток предложения ощущается во всем мире, а у нас в РФ он осложнился и оттоком специалистов, который мы наблюдаем с начала СВО.

Тот факт, что на российском рынке труда наблюдается переизбыток джунов, не означает ли, что ИИ уже успел заменить начинающих ИТ-специалистов?

В России действительно есть проблема с джунами. Но здесь на ситуацию повлиял не столько ИИ, сколько состояние самого рынка. ИТ-специалисты начального уровня настолько не востребованы, что даже вынуждены объединяться в какие-то коллаборации. Появилось множество телеграм-чатов, где джуны могут получить советы, как успешно пройти собеседование, как «прокачать» свое резюме, чтобы оно выглядело как резюме специалиста грейдом выше – уровня мидл (grade middle). В Интернете есть инструкции, как «перепрыгнуть» через грейд и успешно позиционировать себя в качестве специалиста среднего уровня, чтобы найти работу.

Я бы сказал, что массовая невостребованность молодых ИТ-специалистов стала следствием популярного у нас социального лозунга: «Поменяй свою жизнь, хватит заниматься нелюбимой работой, сиди дома и пиши код, и начнется новая жизнь!» Но в плане востребованности на рынке легко увидеть существенное различие со специалистами грейдом выше. Правда, есть стажировки в VK, в «Яндексе», в банках. У нас в компании тоже есть – раз в год мы готовы взять человек пять. Но спрос настолько ниже предложения, а конкуренция столь высока, что джуны готовы в прямом смысле слова работать бесплатно, за запись в трудовой книжке, чтобы просто научиться, дойти до уровня мидл и получить нормальную должность.

Большинство крупных Enterprise-проектов сегодня банально недоукомплектованы именно опытными специалистами. В проектах банков, крупных индустриальных компаний, любого крупного бизнеса нужны опытные специалисты, которые понимают, как писать код, разбираются в ИТ-архитектуре и во многом другом. Поскольку в большей части этих проектов сроки уже вышли за рамки первоначальных, им требуется много квалифицированных специалистов, которые могли бы сразу включиться в работу, не тратя времени на обучение или на повышение своей квалификации, быстрее показать результат. «Завести» опытного специалиста в новый проект гораздо проще, чем неопытного. Кроме того, если в крупных ИТ-проектах не решены какие-то архитектурные проблемы и проект пошел как-то не так, то привлечение джунов, которые не понимают, как эту проблему решать, только усугубит ситуацию. Пока еще технологий написания кода с помощью ИИ никто не внедрил. Но когда это произойдет – а такое вполне возможно уже в течение ближайших 3–5 лет, – тогда ни джуны, а потом и мидлы будут не нужны. Рынку потребуются специалисты, которые смогут правильно поставить задачу перед ИИ.

Что представляет собой та или иная модель найма ИТ-сотрудников и в чем ее преимущества?

В целом на рынке существуют четыре определяющие модели найма. Давайте разберемся, для каких задач оптимальнее использовать каждую из них.

In house recruitment

Ее отличительные особенности – рекрутеры находятся внутри самой ИТ-компании и ищут специалиста по запросу руководителя.

Outstaffing (аутсстафинг) персонала

Эта модель найма предполагает привлечение заказчиком штатных сотрудников компании-аутстафера под конкретный проект и почасовую оплату. Outstaffing экономически выгоден заказчику, если нужно привлечь персонал под крупные и довольно продолжительные ИТ-проекты – длительностью как минимум от полугода до полутора лет, а также в случае, когда средства на развитие проекта есть, но бюджеты на фонд отплаты труда (ФОТ) не предусмотрены. По сути, это своего рода аренда сотрудников. В рамках этой модели заказчик привлекает внешнюю команду ИТ-разработчиков, которые работают полностью в контуре заказчика. Всё, чем должен быть обеспечен сотрудник, – зачисление в штат, выплата зарплаты и пособий на рыночном уровне, оборудование рабочего места (компьютер) и все необходимые почтовые и корпоративные программы, оплата обязательных и добровольных страховых программ, обучение и даже организация корпоративов, – обеспечивает компания-аутстафер.

Рекрутинговое (кадровое) агентство

Эта модель больше всего подходит для подбора персонала, когда у заказчика в целом ИТ-команда собрана, хорошо и слаженно работает, но не хватает одного-двух ключевых сотрудников с экспертным опытом по определенной технологии. Или же есть точечные запросы на поиск ИТ-сотрудников – как правило, до 100 человек в год, – но собственная команда рекрутмента с этой задачей не справляется. При этом заказчику стратегически важно, чтобы эти сотрудники были зачислены именно в штат. Их могут взять даже, как говорится, «на вырост». В этом случае рекрутинговое агентство выступает в роли внешнего посредника компании-заказчика и проводит соответствующую работу по поиску нужных специалистов и трудоустройству их к своему заказчику.

Recruitment Process Outsourcing (RPO)

RPO, или аутсорсинг процесса рекрутмента, – относительно новая для российского рынка модель. Но уже сейчас многие крупные компании выбирают подрядчиков именно под нее. В рамках RPO компания-заказчик полностью передает процесс рекрутмента подрядчику, избавляя себя от всех функций, так или иначе связанных с поиском и наймом нужных ей сотрудников. Подрядчик – профессионал на заданном рынке: у него выстроены внутренние процессы, понятна стратегия, он хорошо знает весь инструментарий поиска сотрудников и у него есть внутренний Service Level Agreement. Такая модель эффективна, когда заказчику нужно срочно нанять большую ИТ-команду в штат или под проект, но своих ресурсов и компетенций на это не хватает.

RPO – идеальный сценарий для поиска ИТ-сотрудников под цифровой проект для бизнеса, в целом с ИТ не связанного. К примеру, компания-девелопер решает создать цифровой сервис для риелторов. Очевидно, что девелоперская компания и сотрудники ее HR-отдела не обладают нужной экспертизой по поиску и найму ИТ-разработчиков, формированию команды, оценке специалистов «на входе». Для таких случаев идеальна модель RPO, когда компания-подрядчик предоставляет заказчику на определенное время услуги своих штатных рекрутеров. На время, нужное для формирования ИТ-команды, они становятся сотрудниками заказчика и выходят из его структуры после того, как проект заканчивается и команда собрана.

Почему так важны вопросы бюджетирования и администрирования при найме ИТ-персонала?

Это очень животрепещущий вопрос. Действительно, есть разные подходы к бюджетированию и администрированию процесса найма ИТ-сотрудников. В нашей практике мы сталкиваемся с тем, что бюджет на наем, на аутстафинг, на кадровое агентство может находиться в бизнесе, в HR, в ИТ. Каждая схема работает по-разному, и однозначно ответа, какая из них лучше и оптимальнее, нет. Всё зависит от выстроенной модели управления.

Читайте также

Техподдержка в эпоху ИИ. Как искусственный интеллект меняет ландшафт ИТ-услуг

Как ИИ помогает в работе службы технической поддержки? Почему ИИ может не справиться с некоторыми запросами клиентов? Какие навыки нужны специалистам, чтобы помогать ИИ в нестандартных ситуациях? Как можно организовать работу первой линии службы технической поддержки с использованием ИИ?

Если, условно говоря, бюджет на наем ИТ-сотрудников находится в ИТ, руководителю ИТ-направления в этом случае проще: он сам управляет процессами, связанными с поиском и наймом персонала, в том числе и финансовыми составляющими, и ему не нужно ни с кем согласовывать свои решения. Если же бюджет на наем ИТ-сотрудников формируется в HR-отделе, есть вероятность развития конфликтной ситуации между HR- и ИТ-отделами, особенно в крупных компаниях, где многие процессы политизированы и бюрократизированы. Ее можно избежать, если эти отделы заранее договариваются о правилах игры, у каждого есть понятные SLA и выстроена эффективная работа с Change Request (запросами на изменение в проекте), они понимают глобальную цель и действуют синхронно. Но часто случается, что HR занимается поиском сотрудников для ИТ-отдела компании, не понимая до конца специфики проекта и требований к соискателям, но не может (или не хочет) договариваться и консультироваться с ИТ-отделом. Процесс найма нужных сотрудников в итоге непоправимо затягивается, а ИТ-проект стоит на месте.

Как правильно выстроить взаимодействие с собственной HR-службой для повышения эффективности и гибкости процесса найма ИТ-персонала? Какие внутренние ограничения могут сделать этот процесс неэффективным?

У нас в практике были случаи, когда интересы наших заказчиков – часто ими являются технические команды – конфликтовали с интересами HR-службы той же компании. Первое ограничение – возможная корректировка планирования бюджета на ФОТ. Условно говоря, в начале года в компании-заказчике был предусмотрен бюджет на расширение ИТ-команды на 100 человек. Но в середине года в дело вмешался какой-то серьезный внешний макрофактор, вследствие которого у компании возникает потребность резко перестроить свои бизнес-процессы и внести серьезные изменения в штатное расписание. Но в процессе годового бюджетирования средства на ФОТ не были выделены, соответственно, нанимать новых сотрудников в штат или повышать зарплату уже имеющимся сотрудникам возможности нет. В этом случае заказчик может воспользоваться услугами аутстафинга ИТ-персонала.

У некоторых наших заказчиков были такие кейсы, когда бюджет на аутстафинг находится в ИТ, бюджет на наем ИТ-персонала – в HR, но при этом процесс найма аутстаферов для ИТ поддерживает именно HR-отдел. В итоге создается еще одна ситуация конфликта интересов между отделами, и кандидат просто «не доходит» до собеседования с руководством ИТ-отдела. В ряде кейсов имеется очевидная история с экспертизой, когда компания не нанимала ИТ-специалистов в том объеме, в котором это требуется для реализации бизнес-задачи, причем в сжатые сроки. Банально, но факт: в случаях, когда необходимо очень срочно найти ИТ-разработчиков, экспертизы внутренней HR-службы может не хватить, так как она сфокусирована на других специализациях, отличных от ИТ. Еще один тип ограничений, с которым нам приходится сталкиваться, – внутренние правила заказчика, которые запрещают привлекать сотрудников, поменявших свою локацию на дружественную страну – Беларусь, Казахстан, Узбекистан. Как правило, такими запретами оперируют заказчики из числа банков, ссылаясь на внутренние правила безопасности.

В одном из своих кейсов у очень крупного нашего заказчика мы столкнулись с ограничениями, в которых были задействованы не столько HR- и ИТ-департаменты, сколько финансовый отдел, установивший чуть ли не самые низкие ставки по рынку на привлечение ИТ-специалистов. Ссылаясь на какие-то исследования рынков, они готовы «покупать» сотрудников, претендующих на заработную плату достаточно низкого уровня. В итоге им удается привлекать к себе в команду далеко не самых лучших ИТ-специалистов.

Как выстроить эффективный процесс контроля работы ИТ-специалистов? Есть ли действенные инструменты его автоматизации?

Наша компания получила статус резидента «Сколково», и сейчас мы реализуем в числе прочих один очень интересный проект, связанный с контролем ИТ-специалистов. Это некая Human-Capital-Management-платформа на грани HR и ИТ, на базе искусственного интеллекта. Продукт, который мы сейчас разрабатываем, называется Aura. Это будет очень сложный продукт, основанный на технологии машинного обучения (ML). Основная его идея заключается в том, что топ-менеджмент компании получит определенные индикаторы и метрики работы специалистов в ИТ. В продукт загружаются все данные, полученные из почты, внутренних корпоративных мессенджеров, телеграм-каналов и других источников. При помощи ИИ все эти данные анализируются, и выявляются все проблемы и изменения в стиле и активности общения того или иного сотрудника со своими коллегами, в методах его работы и т. п.

Все эти триггеры позволяют проанализировать производительность работы ИТ-сотрудников, а искусственный интеллект – учесть, что на человека и его поведение в социуме влияют разные обстоятельства. Допустим, сегодня сотрудник плохо себя чувствует и огрызнулся на слова коллеги, на следующий день он излучает оптимизм, у него всё хорошо, а к концу недели он просто устал и не хочет ни с кем общаться. В перспективе наша система позволит руководителю более эффективно находить компромиссы между деловыми качествами сотрудника и его личностными особенностями. Технологии ИИ позволят также составить представление о стиле управления в той или иной компании, о его эффективности и нанимать сотрудников со схожими жизненными ценностями, с которыми руководителю будет проще общаться и наладить личный контакт. К слову, мы хотим провести онлайн-анкетирование ИТ-директоров, задав им вопрос, как они справляются с задачей оценки производительности сотрудников своих департаментов, и на основе полученных данных провести обширное исследование.

И в заключение какие советы по подбору ИТ-персонала вы хотели бы дать, исходя из собственного опыта?

Бэкграунд, который я получил в течение своей рабочей практики, научил меня нескольким важным правилам, которые я использую и в работе, и в личной жизни. Одно из них звучит так: «Всё должно отталкиваться от цели». Это кажется очень банальным, но, если вдуматься, это действительно и есть краеугольный камень. Когда ты понимаешь, какова цель, то понимаешь и то, как правильно выстроить процесс, как наладить взаимодействие с коллегами, и т. д. Может быть, не все коллеги понимают твою цель, – значит, ты не сумел ее донести. И выбор любого из инструментов должен отталкиваться от цели.

Все помнят знаменитое высказывание Сергея Павловича Королева: «Если ты что-то сделал медленно, но хорошо, то все скоро забудут, что ты работал медленно, но будут долго помнить, что сделал хорошо». Я бы немного перефразировал: «Никто не вспомнит человека, который превысил бюджет проекта, но все помнят того, кто проект не сделал». Если ты, условно говоря, на ИТ-проект потратил чуть больше запланированного, – да, тебя, может быть, поругают, поставят на вид. Но если ты проект не сделаешь вообще, отрицательный эффект будет в 500 раз выше, чем от перерасхода бюджета. Поэтому я бы советовал всегда отталкиваться от цели, старался максимально доносить ее до своих визави, до смежных подразделений и т. д. Приведу пример. HR-отдел «зарубил» ставку ИТ-специалиста. Сегодня они сэкономили, но не понимают того, что завтра из-за отсутствия нужного специалиста ИТ-проект просто не запустится. Но не исключено, что этот проект носит важный, даже стратегический характер, его лично контролирует акционер, от него зависит рост бизнеса всей компании и всего лишь недельная просрочка запуска этого проекта обернется для компании миллионными убытками. Когда цель определена, очень важно искать не самые дешевые или самые красиво описанные решения, а организацию-партнера, которая оказывает профессиональные услуги, которая способна партнерствовать и подстраиваться под твои цели.

Что отличает нашу компанию? Когда мы находим специалиста и куда-то его рекомендуем, это не означает, что мы про него забываем. Периодически – раз в месяц, раз в две недели – мы получаем обратную связь и от заказчика, и от самого сотрудника, храним эту информацию, систематизируем и анализируем ее. Узнаем у заказчика, насколько он доволен найденным нами сотрудником, есть ли какие-то проблемы в его ИТ-проекте, и так далее. Когда ты действительно понимаешь, что нужно заказчику, подбираешь ему лучших, самых подходящих для его целей сотрудников, готовишься презентовать каждого в отдельности, присутствуешь на интервью с ним, анализируешь его резюме, дорабатываешь или перерабатываешь его в соответствии с заданной формой, грамотно преподносишь все его KPI и достижения, – всё это и отличает услуги профессионала на рынке кадрового подбора. Более того, для некоторых заказчиков, которые делают такие запросы, мы проводим с соискателями технические интервью, позволяющие глубоко проанализировать их знания. И мы намереваемся и дальше инвестировать в развитие этого направления.

Хочется действительно отличаться от традиционного HR не просто обширной базой или большим количеством рекрутеров, а иметь репутацию настоящих профессионалов.

Реклама ООО "БСС" erid: LjN8KMFeb