Максим Каранкевич: Кто такой CDTO и стоит ли на него учиться?
В последнее время у нескольких ведущих вузов появилось много программ профессиональной переподготовки, а у специалистов, кто в целом только присматривается к переходу в профессию CDTO и оценивает свои силы и компетенции, возникли вопросы о перспективности профессии и возможностях развития карьеры в направлении цифровой трансформации бизнеса, на которые мог быть ответить действующий CDTO крупной компании. Есть неоспоримая ценность в диалоге именно с теми экспертами, кто на практике реализует проекты цифровой трансформации компаний в непростой бизнес-действительности России, с учетом как сдерживающих и ограничивающих факторов, так и тех потребностей бизнеса и технологических возможностей, появляющихся сейчас. В то же время существует потребность снять розовые очки с тех слушателей, кто считает, что после прохождения учебной программы по теме цифровой трансформации и автоматизации бизнес-процессов любые проекты цифровой трансформации будут по плечу. С другой стороны — необходимо показать тем коллегам, кто уже сегодня пытается реализовать проекты цифровой трансформации в своих компаниях, что проблемы и вопросы, с которыми они сталкиваются, не уникальны и в целом уровень зрелости бизнеса в России, степень его готовности к системной реализации проектов цифровой трансформации варьируется от низкого (что характерно для компаний с возрастным менеджментом) до высокого, практически «цифрового». О задачах цифрового руководителя, его роли в современном бизнесе в интервью журналу IT Manager рассказал директор по данным и цифровой трансформации производственного холдинга, член правления SPB CIO Club Максим Каранкевич.
Расскажите о вашей карьере. Как вы пришли к должности CDTO, какие этапы преодолели?
В моей карьере не было какого-то этапа, когда можно было бы сказать, что я решил стать CDTO. Видимо, это связано с тем, что я никогда не рассматривал управление информационными технологиями (CIO) только как поддерживающую функцию. Еще 20 лет назад, работая программистом 1С, я видел, что правильное применение информационных технологий одновременно с построением бизнес-процессов и управления приводит к росту прибыльности компании. В моем опыте как программиста, руководителя отдела внедрения, CIO было предостаточно примеров, доказывающих, что цифровизация и цифровая трансформация — прибыльное мероприятие. Таким образом, можно заключить, что я думал, как CDTO еще до того, как понятия цифровизации и цифровой трансформации прочно вошли в нашу жизнь. Формально я назначен на должность директора по данным и цифровой трансформации чуть больше года назад, но это не значит, что я бросил заниматься инфраструктурой, бизнес-анализом, разработкой ПО, информационной безопасностью. Просто в моих обязанностях появилась пятая сфера ответственности. К счастью, к этому времени мне удалось подготовить команды профессионалов, которые закрывают задачи CIO, и я могу больше времени уделять работе совета по цифровой трансформации холдинга и управлению изменениями.
В чем вы видите миссию CDTO в рамках бизнеса сегодня?
Миссия CDTO — это прогрессорство. Как не смешно бы это ни звучало, прогрессоры в научно-фантастической литературе — представители высокоразвитых разумных рас, в чьи обязанности входит содействие историческому прогрессу цивилизаций, находящихся на более низком уровне общественного развития. Так и CDTO содействует развитию экономической мощи компании и улучшению, развитию ее корпоративной культуры. Компании развиваются, если развиваются, эволюционно. С разной скоростью. СDTO, как прогрессор, с помощью доступных ему цифровых инструментов, методов управления изменениями и культурной динамики ускоряет эволюцию компании — как катализатор ускоряет протекание химических реакций.
Какова зона ответственности CDTO в бизнесе?
Идеально, если CDTO в компании выделен. В таком случае в зоне его ответственности перевод компании на инновационную модель управления. Сюда входят внедрение новых методов управления, организация постоянного обучения, формирования новой корпоративной культуры с опорой на поддержку инноваций, внедрение цифровых инструментов сбора и обработки данных, создание системы и правил принятия управленческих решений на основе данных. Под новыми методами управления я имею в виду любые методы управления, которые эффективнее, чем прямое директивное управление, и подразумевают самоорганизацию и делегирование полномочий принятия решений. Ведь цифровая трансформация — это не что иное, как делегирование принятия решений машине. Люди к этому тоже должны подготовиться, доверяя сначала своим подчиненным, а потом уже системе.
Наблюдаете ли вы трансформацию роли и функционала CDTO за последние 5–7 лет? Если да, то в чем это выражается?
Как я уже говорил, я только года три назад как осознал, что занимаюсь цифровой трансформацией предприятий. Поэтому могу сказать только про последние пару лет. Вижу, что с каждым годом все больше расходятся понятия «цифровизация» и «цифровая трансформация», где под цифровизацией понимается перевод ручных или автоматизированных процессов в цифровую среду, и цифровая трансформация, под которой понимается перестроение процессов компании с учетом делегирования информационным системам права принятия решений. Сообщество менеджеров по цифровой трансформации начинает постепенно осознавать, что для трансформации предприятия недостаточно только цифровых инструментов. Изменения захватывают не только процессы, но и стиль управления, методы принятия решений, корпоративную культуру.
С какими вызовами сталкивается CDTO сегодня и в рамках отдельно взятой компании, и в целом в бизнес-среде?
Сколько компаний, сколько и вызовов. Каждая организация прошла свой трудный путь становления, накопила багаж традиций, условностей, уникальных технологических и бизнес-процессов. Внутри предприятия сформировались устойчивые группы, подразделения и неформальные связи. Невозможно сформировать универсальный список вызовов. Однако можно выделить наиболее часто встречающиеся вызовы для CDTO. Чаще всего встречается низкий уровень корпоративной культуры: фиолетовый (племя) или красный (сила). На этих уровнях нет места инновациям и сотрудничеству. Фиолетовая компания будет отторгать CDTO, поскольку он ломает традиции, а красная — говорить CDTO, что ему делать и где его место. Исторически сложилось, что большинство российский компаний именно такие. CDTO сталкивается с необходимостью заниматься организационным развитием, что обычно в его обязанности не входит. Но без изменения корпоративной культуры никакой цифровой трансформации никогда не получится. Если собственник не видит необходимости менять культуру и его не получается убедить, то «пациенту» ничем нельзя помочь. Также чаще, чем хотелось бы, встречается использование цифровой трансформации как бренда и маркетингового повода. Приглашенный CDTO вынужден рисовать красивые проекты, отчеты и презентации. Реальную же трансформацию никто делать не дает, поскольку не за тем его звали в компанию. Менеджеру по цифровой трансформации необходимо провести гигантскую работу по сбору доказательств экономического эффекта от реальных проектов, чтобы убедить собственника перейти от построения потемкинских деревень к делу. Еще один бич российских бизнесов — недостаток квалифицированного менеджмента. Бизнес-образование начало развиваться в России лет 10 назад, и еще не успел сформироваться достаточно большой пул образованных руководителей. Перед CDTO возникает сразу две проблемы: руководители не видят необходимости учиться, поскольку «всегда и так нормально было», с одной стороны. и не понимают, что им говорит образованный CDTO, — с другой. Менеджеру по цифровой трансформации приходится заниматься ликвидацией управленческой безграмотности вместо преобразования бизнес-процессов. А закончить можно привычкой собственников оценивать эффективность проектов только по прямой маржинальной прибыли на коротком промежутке времени (до двух лет). Мы с вами понимаем, что интеграционные проекты и проекты развития корпоративной культуры не имеют прямой маржинальной выгоды. Так же не имеют выгоды проекты сбора данных и статистики о работе предприятия, которая нужна для расчета эффективности проектов трансформации. Получается замкнутый круг. Для того чтобы существенно повысить эффективность работы компании, нужно предоставить маржинальную окупаемость, которую невозможно посчитать, поскольку нет данных — они не собраны в связи с невозможность посчитать экономическую рентабельность сбора данных.
Какой вы видите оценку роли CDTO для современного бизнеса со стороны CEO и собственников бизнеса?
Собственники и генеральные директора бизнесов оценивают работу CDTO через призму своих текущих целей. Вариант первый: если CEO или владелец уже вкусили эффекта цифровой трансформации, то его не нужно убеждать в необходимости преобразований. В таких компаниях CDTO оценивают по исполнению программы цифровой трансформации предприятия. По-другому оценивается работа CDTO в организациях, где высшее руководство пытается следовать моде на цифровую трансформацию, но подходит к ней с точки зрения краткосрочной выгоды. От менеджера по цифровой трансформации ждут экономически выгодных проектов с окупаемостью в ближайшей перспективе, без затрат на изменение корпоративной культуры и поддерживающие проекты. А сложнее всего работать в организациях, в которых цифровая трансформация — это спущенная сверху задача, которая не нужна ни руководству компании, ни ее сотрудникам. CDTO нужен только для подготовки соответствующей отчетности и защиты интересов руководства в этой сфере перед вышестоящими организациями. Поскольку задача менеджера заключается в том, чтобы не тревожить начальство и готовить правильные отчеты, то и оценивают его по выполнению этих задач.
Какими должны быть ключевые компетенции CDTO для того, чтобы быть успешным сегодня и востребованным завтра?
Цифровая трансформация — это про людей, про управление изменениями с помощью цифровых продуктов. CDTO должен не только и не сколько хорошо разбираться в современных информационных технологиях, перспективах их развития и возможностях, сколько обладать сильными навыками ведения переговоров, эмоциональным интеллектом, обаянием, красноречием и стратегическим мышлением.
Существует тезис о том, что функция CDTO в компании конечна и на горизонте 10–15 лет потребности в таком сотруднике не будет. Так ли это?
Соглашусь с этим утверждением, но не соглашусь со сроками. В течение ближайших 15 лет большинство компаний только встанет на путь цифровой трансформации, а завершится она еще через 15 лет, для тех компаний, которые переживут путь в «Индустрию 4.0». За это время действующие CDTO накопят уникальный опыт работы с изменениями и киберфизическими взаимодействиями, что позволит им остаться востребованными на пути к «Индустрии 5.0». Был CDTO — станет CCO (chief cybernetic office).
Из каких функциональных областей бизнеса — ИT-обеспечение, производство, маркетинг и продажи — наиболее органично переходить в CDTO?
Вопрос, на который невозможно ответить однозначно. CDTO — это роль на стыке цифровых технологий и организационного развития. Редко бывает, когда человек органично развивается в двух далеких областях одновременно. Для полноценного исполнения обязанностей требуется еще знание отраслевой специфики. Разумно начинать из предметной области, с позиции директора функции, развивая навыки управления корпоративной культурой и проектами в области информационных технологий. Сложнее строить карьеру из области организационного развития, погружаясь в отрасль и исследуя новые технологии. Самым трудным, как я считаю, является путь из области управления информационными технологиями, поскольку требует развития в себе сильного эмоционального интеллекта и умения много общаться с разными людьми. Для бывших системных администраторов или программистов — это тяжелое бремя.
Что можете порекомендовать тем специалистам, которые сейчас выстраивают свой карьерный трек в направлении позиции CDTO: на проработку каких навыков и получение каких знаний следует обратить внимание в первую очередь?
Хочу обратить внимание коллег, которые начинают свой путь в области цифровой трансформации, что управление цифровой трансформацией предприятия — это больше гуманитарная дисциплина, чем техническая. Злоупотребление цифровыми инструментами приведет к построению потемкинских деревень или цифрового Франкенштейна, которому будут сопротивляться работники предприятия. Лучше всего цифровая трансформация идет, если менеджер одинаково уделяет время организационному развитию, оптимизации процессов и внедрению цифровых инструментов.
В качестве послесловия хочу сказать, что коллеги часто мне приводят пример уже полностью цифровых компаний, в которых культура управления находится на достаточно низком уровне. Wildberries и подобные ей цифровые гиганты, о работе в которых рассказывают ужасы, не проходили цифровую трансформацию. Она им и не требуется, поскольку они были построены вокруг цифрового продукта. Им не нужно было полностью аналоговое производство и аналоговое мышление переводить в «цифру» и трансформировать мышление. А нам, CDTO, нужно поднять неподъемное. Часто с уровня рукописных накладных на уровень автоматической роботизированной отгрузки. Это другой путь.
Опубликовано 24.05.2023
