Проблемы работы с внешними организациями
Мне довольно часто звонят из разных организаций и предлагают что-нибудь «взять на аутсорсинг». До сих пор никто из таких звонящих ничего мне продать не смог. И не сможет. И этому есть простое объяснение.
Дядюшкин сон (почти по Ф. М.)
Начну я с одной истории. Как обычно, все совпадения с реальностью случайны. В разных концах нашей необъятной Родины в различных организациях действует некоторое оборудование. Ему надо «скармливать» какие-то материалы и комплектующие, чтобы получать на выходе что-то полезное. Как это часто бывает, количество и стоимость того, что надо скармливать на единицу полезного результата, в разных местах довольно сильно различается.
Одна компания, где у меня работают знакомые, придумала, как приспособить к данному оборудованию датчики и контроллеры для сбора и передачи информации. Написали программную систему, которая эту информацию собирает и показывает в разных видах. В той же системе автоматизированы типовые операции, которые выполняет обслуживающий персонал и ряд смежных подразделений. Продавцы ударно поработали и продали нескольким организациям эту замечательную систему. Причем сделали это вполне в современном тренде, продав ее, как услугу. То есть система находится в компании, а задействованные сотрудники всех организаций-клиентов выполняют все операции с использованием браузера.
Идет этап опытной эксплуатации. Датчики периодически ломаются. Но не будет же дорогое оборудование простаивать из-за какого-то ненужного для работы датчика! Поэтому материалы и комплектующие выписываются, продукция производится. А то, что телеметрия не функционирует, так на это можно закрыть глаза. Ведь деньги люди получают за результат, а не за возможность показать красивые картинки руководству. Да и руководителям среднего звена простой оборудования не нужен, продукция важнее.
В результате о том, что датчики не работают, руководство узнает, только когда сравнивает ежемесячные отчеты из этой замечательной системы с фактическим выпуском продукции и с фактическими же затратами материалов. По итогам месяца телеметрия обычно не работает на довольно большой части контролируемого оборудования. Слишком большой, чтобы внедрение можно было считать успешным. Но я, конечно же, далек от мысли, что подобная бесконтрольность кое-кому выгодна. Просто технические проблемы.
Про ITSM, SLA и прочие умные буквы
В этом сне я разговариваю с людьми, занятыми сопровождением всей этой системы. Спрашиваю: «Что вы предлагаете заказчику для исправления ситуации?» Отвечают: «Предлагаем останавливать оборудование, для которого не работает телеметрия». То есть вместо повышения эффективности предлагается генерировать убытки.
Спрашиваю: «А у вас в договоре SLA прописан?» Отвечают, конечно же, прописан. Но поскольку оборудование зачастую раскидано в таких местах, куда добраться очень трудно, то в договоре указано 4 часа с момента прибытия специалиста. Реализуется это очень просто. Для ремонта выезжает специалист с полным набором всех возможных блоков. У него есть час на диагностику, два часа на замену и один час на всякий случай. Когда он туда наконец добирается, то быстро заменяет все датчики и контроллеры, которые могли сломаться. После чего все начинает работать, а вынутые им блоки диагностируются и ремонтируются уже дома. При этом возможна ситуация, что в системе просто отошел контакт, но времени разбираться у ремонтника нет, часы тикают.
Спрашиваю: «А не хотите ли вы получать информацию о поломке не в момент, когда вам заявку направят, а когда ваша программа обнаруживает, что телеметрия не поступает?» Отвечают: «Не хотим. Во-первых, могут быть ложные тревоги, когда оборудование выключили, например для ремонта. Во-вторых, у нас в договоре прописана обязанность заказчика направлять нам заявки». А в-третьих, читаю я во сне их мысли, тогда резко возрастет количество командировок, и мы окажемся в минусе.
Как задавить хорошую идею
Проснулся, а сон из головы не идет. Ведь что получается? Менеджеры, когда продавали систему верхнему начальству компании-клиента, что обещали? Это легко восстановить: «Вы купите у нас данную услугу и сможете в реальном времени получать информацию о работе своего оборудования, снизить потери, повысить и удешевить, развить и угл?бить».
А что в итоге получил заказчик? Достаточно весомые затраты на услугу. Значительные расхождения отчетов с реальностью и, как результат, весьма относительную возможность повышения и удешевления.
Да, конечно, пока идет опытная эксплуатация. В дальнейшем, возможно, надежность оборудования возрастет. Но человеческий фактор никуда не денется. Поэтому экономический эффект под большим вопросом.
Однако формально все сделано правильно. Сплошной ITSM. Есть система регистрации заявок. Заявки принимаются и по почте, и по телефону. Клиент оповещается, что его заявка принята в работу. Оповещается о времени приезда специалиста. Оповещается о том, что оборудование опять работоспособно. Заявка закрывается только после получения подтверждения клиента, что он работу принял. Как сформулировал один борец с бюрократией, клиент «получает нечто формально правильное, а по сути издевательство».
Вот почему, когда мне звонят и предлагают взять что-то на обслуживание, я обычно отказываю.
Использование инфраструктурных сервисов
Но полностью автономную инфраструктуру создать нельзя. Инфраструктура связи, мобильной связи, облачные сервисы — примеры инфраструктурных сервисов, которые любая компания должна покупать у сторонних провайдеров. Но что делать, если эта инфраструктура становится критической для бизнеса? Вариантов два: или приобретать мощности с большим запасом и за них переплачивать, или поддерживать собственный (но по признаваемой провайдером методике) мониторинг качества предлагаемых услуг. Если вам нужен канал 30 Мбит/с, вы либо платите за 50 Мбит/с, либо обеспечиваете мониторинг качества канала и предъявляете провайдеру претензии. И при этом внимательно читаете договор и не пропускаете формулировок типа «скоростью до 30 Мбит/с», заменяя их на «скоростью не ниже 30 Мбит/с».
Если вы предполагаете использовать голосовые сервисы, то необходимо оговаривать в договоре и обеспечивать мониторинг еще и таких параметров, как задержки и процент потерянных пакетов.
То есть если вы пользуетесь внешними услугами, будьте готовы к затратам на собственный мониторинг качества этих услуг. Причем параметры качества должны быть полностью отображены в договоре. Вам мало получить сервер с «4-мя процессорными ядрами по 2 ГГц и 32 Гб памяти» просто потому, что физически процессор может быть занят другими виртуальными машинами, а память будет постоянно выгружаться на диск. Если вам важна производительность всей системы в любое время, такие параметры необходимо сформулировать в числах и прописать в договоре.
Циничный бизнес-подход
Если бы я был заказчиком из своего сна, то в моем договоре было бы указано, что телеметрическое оборудование должно работать 95% времени на период опытной эксплуатации и 99% потом. Что это значит? Пять процентов времени или 18 дней неработы в году — вполне достаточно для того, чтобы пять-шесть раз в течение 12 месяцев приехать подремонтировать аппаратуру. А в дальнейшем — не более одной-двух поломок в год. Кроме того, должны быть прописаны штрафные санкции исполнителю за каждый последующий день простоя телеметрии. И не в сумме оплаты за этот день, а раза в три-четыре больше. Чтобы было чувствительно. Тем более что сама система обеспечивает достаточно информации для выставления претензий.
При этом меня не должно волновать, подавал кто-то заявки или нет, сколько дней добираться до моего оборудования или какая погода на улице. Естественно, я, как заказчик, должен взять на себя определенные обязательства: не вскрывать без разрешения, не портить, обеспечить допуск и т. д. Еще я бы отразил в договоре требования к точности мониторинга параметров и периодически бы их проверял. Такие отношения обеспечили бы для меня понятную схему получения прибыли из предоставляемой мне услуги.
Можно ли этого добиться? Можно. Просто надо разговаривать с исполнителем до заключения договора.
Принцип соразмерности
При выборе подрядчиков очень важно соблюдать то, что я называю принципом соразмерности. Он гласит, что компания, с которой вы работаете, должна быть такой, чтобы ваши деньги были для нее значимы.
Если вы покупаете у сверхкрупной компании услугу на 3000 рублей в месяц, будьте готовы к тому, что уровень вашего обслуживания окажется ниже того, что эта компания предлагает своим клиентам. И ваши претензии будут игнорироваться. Вы просто не сможете дойти до сотрудника, который в состоянии исправить их бизнес-процесс. Например, я вынужден был разорвать договор с одной очень крупной компанией только потому, что ежемесячно не мог получить от них закрывающие документы. Каждый месяц это превращалось в звонки с просьбой выслать, потом в звонки для контроля того, что выслали. Стоимость для них наших звонков на номер 8-800, как мне иногда казалось, была больше тех сумм, которые они от нас получали. Смена подрядчика решила проблему и для нас, и для них. Сопутствующая экономия нескольких сотен рублей не являлась здесь определяющей. Мы сэкономили значительно больше только потому, что все документы стали приходить вовремя.
Но что делать, если нужный вам вид услуг предоставляют только очень крупные компании? Выбирать ту, в которой уровень бизнес-процессов достаточен для того, чтобы вам было с ней комфортно работать. И собирать информацию об этом до заключения договора, а не после. Стараться учиться на чужих ошибках, а не на своих.
А как должен выглядеть идеальный аутсорсинг? Приведу пример из своего опыта.
Как продают проблемы
Некоторое время назад мне позвонили из одной компании и предложили купить у них замечательную программу. Ее использование, по словам менеджера фирмы, позволяет сократить затраты на одну из услуг.
Какова моя первая реакция на столь заманчивое предложение?
Я начинаю прикидывать. Мне надо сначала заплатить за саму программу. Потом, если захочу ей пользоваться дальше, доплачивать ежегодно за обновление информационных баз. Надо научить какого-то сотрудника пользоваться этой программой. Он должен будет регулярно анализировать текущие затраты и подстраивать параметры использования этой услуги. Словом, в моем подразделении должна появиться новая функция.
Заранее размер экономии неизвестен, поскольку степень неэффективности без этой программы оценить нельзя. То есть я должен не просто заплатить деньги непонятно за что, а объяснить распорядителю денег, за что он должен заплатить. За программу, за новую функцию… Не имея в руках никаких аргументов, выражаемых численно.
Результат важнее процесса
Но величину затрат на эту услугу легко посчитать. Соответственно, продавцу был предложен другой вариант сотрудничества, который заключался в следующем.
Мы регулярно предоставляем их компании всю исходную информацию. Они выдают нам рекомендации, а мы в меру своих сил их исполняем. Их компания получает свою долю от полученной нами экономии, которая считается как уменьшение суммы наших затрат на данную услугу по сравнению с предыдущим годом. Причем мы не учитываем ни рост бизнеса нашей компании на каких-то направлениях, ни сокращение его на других. Это их риски. Учитываются просто суммы затрат.
Таким образом, им было предложено взять на себя новую функция. Поскольку, будучи разработчиками, они наверняка имели сотрудников, обладающих нужными компетенциями.
Надо отдать должное их менеджменту, они согласилась. По моим прикидкам, по итогам года сотрудничества мы заплатим им в несколько раз больше, нежели они хотели получить за свою программу, но и в несколько раз меньше, чем нам обошелся бы сотрудник с требуемым уровнем компетенций.
Внимательный читатель поймет, что, несмотря на размытость описаний, все предыдущие истории объединяет одно: они про инфраструктурные четко структурированные услуги. Эти сервисы не участвуют напрямую в автоматизации ключевых бизнес-процессов организации.
Все течет, все изменяется
С ИТ-услугами, которые касаются прикладных систем, все гораздо серьезнее. Большинство современных систем представляет собой платформы, которые подстраиваются и дописываются под требования конкретных бизнес-процессов, зачастую уникальных для организации. Причем в силу как изменения внешних условий, так и развития организации, эти бизнес-процессы постоянно меняются. И перемены в процессах предполагают изменения в системах, используемых для их автоматизации.
Определенные изменения в системах могут быть спланированы и реализованы как отдельные проекты. Но некоторые осуществляются в условиях, когда инициатор изменений еще до конца не может сформулировать требования. Сами требования формируются и меняются в процессе автоматизации, в ходе рассмотрения последовательности прототипов. И как быстро это можно выполнить, если на каждое такое изменение положено написать ТЗ, просчитать трудозатраты и согласовать стоимость?
Истинная мотивация: какая она?
Можно, конечно же, перейти с аутсорсинга на аутстаффинг, посадить специалистов исполнителя на свою территорию и контролировать, чтобы они в оплачиваемое время не занимались задачами других заказчиков. Но, как показывает практика, если сотрудникам платят только за проведенное на работе время, эффективность их труда снижается драматически. Даже будучи очень хорошими специалистами и трудолюбивыми людьми, они могут услышать от своего руководства пожелание растянуть текущее задание на недельку-другую, поскольку в графике заказов образовался разрыв и, кроме этой, другой работы для них сейчас нет.
Конечно же, организации, которые не особенно считают деньги, могут просто посадить у себя специалистов исполнителя на длительный период, заняв их своими задачами. Это может иметь смысл в ситуациях, когда готовых специалистов на рынке не найти, учить долго и дорого, а задач много и делать их надо прямо сейчас. При таких условиях переплата за специалистов в два и более раз может рассматриваться как оправданная. Но это довольно редкие истории, хотя я про такие знаю.
А потому большинство организаций среднего и чуть более среднего размера предпочитают держать специалистов по бизнес-критичным прикладным системам в штате. Даже если организация внедряет какие-либо аналоги внутреннего хозрасчета, когда, например, бухгалтерия «платит» ИТ-департаменту за поддержку 1С, это все равно перекладывание денег из левого кармана в правый и только способ контроля и анализа себестоимости.
Ассоциативный эпилог
Я понимаю, что можно закидать меня гнилыми помидорами, рассказывая success story про удачные случаи передачи обслуживания критичных ИТ-сервисов внешним организациям.
Можно, знаю, что можно построить красивую теорию о том, как наступит всеобщее счастье, если предприятия будут избавляться от несвойственных их бизнесу обслуживающих функций. Этим любят заниматься компании, продающие подобные услуги. Я читал такие рассуждения и, в меру своих возможностей, пытался подробно в них разбираться, поскольку самые интересные вопросы обычно оказывались за рамками красивого повествования.
Что я могу на это сказать? В начале XVII века один итальянец написал очень умную книгу «Город Солнца» о замечательной жизни в этом прекрасном городе. Рабочий день там был всего 4 часа, поскольку активно использовались всякие технические новшества. Все горожане ходили радостные и довольные. А тех, кто не радовался, вешали на городских стенах в назидание остальным.
Опубликовано 21.04.2017