Уроки кризиса. Как не потерять лучших сотрудников
Основное внимание в нашей компании уделяется не только продажам программного обеспечения и ИТ-оборудования, но и внедрению технологий для повышения эффективности работы отдела продаж. Кроме того, мы разрабатываем заказные программные продукты, что добавляет экспертности к направлениям нашей деятельности.
В нашей команде работают два типа ИТ-специалистов. Первые — менеджеры по продажам в ИТ-сфере. Это в основном проектные b2b-продажи, требующие от специалистов специфических навыков для реализации ИТ-продуктов. Вторые — программисты, занимающиеся разработкой заказных программ и плагинов.
Для каждой из этих групп я разрабатываю отдельные схемы мотивации и удержания сотрудников, поскольку требования и мотивация представителей разных направлений существенно различаются.
Клиенты и программисты: стратегия долгосрочного взаимодействия
Когда к нам обращается новый клиент, я лично провожу с ним первую беседу, оценивая проект с точки зрения маржинальности и полезности для нашего портфолио. Важно, чтобы проект был значим для демонстрации потенциальным клиентам в будущем.
После первичной оценки я обсуждаю проект с нашей командой программистов. Мы консультируем клиента и обсуждаем технические детали. В подавляющем большинстве случаев (около 95%) мы находим проекты интересными и перспективными для сотрудничества.
В свою очередь, программисты самостоятельно оценивают свои трудозатраты и указывают ставку, за которую готовы работать. На основе этих данных я рассчитываю маржинальность проекта, учитывая трудозатраты всех участников, включая мои собственные, так как я часто выполняю роль руководителя проекта.
В результате мы всегда находим взаимовыгодные условия и затем приступаем к реализации проекта. Это ощущение свободы и возможность зарабатывать на основе собственной оценки являются ключевыми факторами удержания программистов в нашей компании.
Как удержать программиста?
В нашей компании все разработчики работают как внештатные сотрудники, поскольку мы занимаемся заказной разработкой программных продуктов и не можем гарантировать постоянный поток проектов. Однако у нас стабильно работает от трех до пяти программистов, которые остаются частью команды на протяжении многих лет, несмотря на отсутствие штатного трудоустройства. Отмечу, что наша команда практически не менялась за последние 10 лет. У нас есть программист, с которым мы сотрудничаем уже 16 лет, что свидетельствует об успешности нашей схемы работы.
Моя стратегия мотивации программистов основывается на нескольких ключевых аспектах:
1. Свобода выбора проектов. Программисты могут сами выбирать, над какими проектами они хотят работать. Если какой-то проект не вызывает у них интереса, они могут отказаться от участия. Это позволяет им заниматься только теми задачами, которые действительно привлекают их внимание.
2. Достойная оплата и бонусы. Как я уже рассказывала выше, программист сам определяет ставку за час по каждому проекту. Это создает стимул для более активного участия в проекте и дает возможность заработать столько, во сколько сотрудник оценивает свои трудозатраты.
3. Человеческие отношения. Моя главная цель - выстроить с программистами доверительные, партнерские отношения. Важно, чтобы проекты были не только интересными с точки зрения выполнения задач, но и работа с клиентом и руководителем проекта была приятной. Я всегда защищаю интересы наших программистов, они чувствуют это и стараются выполнить работу на самом высоком уровне.
Эти подходы помогают удерживать программистов и поддерживать их мотивацию, несмотря на условия фриланса.
Как удержать продавца?
Сотрудники в отделе продаж работают по совершенно иным принципам, чем технические специалисты. В основе их мотивации лежит материальный фактор, а основной источник — проценты от продаж. Но со временем стало ясно, что этого недостаточно. Мы разработали комплексную мотивационную систему, включающую квартальные премии и бонусы за качество работы с клиентами, которое оценивается, в частности, по качеству звонков и успешности переговоров.
С 2021 года мы внедрили систему KPI, состоящую из пяти показателей, что побуждает сотрудников стремиться к высоким результатам на постоянной основе. Эта система также направлена на то, чтобы менеджеры не испытывали демотивации, если не смогли выполнить план в определенные месяцы. Например, если менеджер не закрыл сделку в январе, но перевыполнил план в феврале, его доход за квартал будет скорректирован. Такой подход обеспечивает справедливость системы оплаты труда и предотвращает потерю дохода сотрудника по причине объективных обстоятельств.
Когда новые сотрудники видят эту систему мотивации, они понимают, что философия компании учитывает их интересы. Это способствует росту лояльности к компании, так как они чувствуют, что их усилия действительно ценятся.
Нематериальная мотивация команды
Нематериальная мотивация играет ключевую роль в удержании сотрудников на всех уровнях, будь то бизнес-ассистенты или помощники менеджеров по продажам. С самого начала, когда команда была небольшой, я уделяла большое внимание личному общению с каждым сотрудником. Сегодня, будучи руководителем и собственником компании, продолжаю подчеркивать значимость каждого члена команды на его позиции.
Основные методы нематериальной мотивации включают в себя:
1. Регулярные планёрки. На еженедельных встречах я отмечаю успехи каждого сотрудника и обсуждаю области, требующие улучшения. Это способствует созданию открытой коммуникации и поддерживающей атмосферы.
2. Отчет руководителя. Каждые выходные я готовлю отчет о текущем состоянии дел в компании, описываю события прошедшей недели и предстоящие задачи. Этот документ отправляется в общий чат, что позволяет всем сотрудникам видеть общую картину и понимать, чем занимаются разные отделы.
Такой подход помогает устранить информационные барьеры между подразделениями. Например, продавцы зачастую не знают, чем занимается отдел разработки, и наоборот. Благодаря отчету вся команда получает ясное представление о направлениях работы компании и ее целях, что способствует общей концентрации на ключевых задачах, таких как привлечение важных клиентов.
Таким образом, нематериальная мотивация через общение и информирование укрепляет сплоченность команды и понимание общей цели.
Отчет руководителя. Поддержка и признание заслуг
Вторая важная цель моего отчета — отметить заслуги конкретных сотрудников. Если менеджер успешно завершает продажу, я обязательно отмечаю это. В случаях неудач, таких как задержка с проектом или отказ в авторизации, я акцентирую внимание на этом, чтобы вся команда могла поддержать друг друга.
Когда программист завершает долгожданный проект после года работы, я организую встречу команды, чтобы все могли выразить признание за его труд. Я также отмечаю личные достижения сотрудников: например, если кто-то выиграл призовое место в любительских спортивных соревнованиях, делаю акцент на этом событии и делюсь фотографиями.
Каждый раз, отправляясь в отпуск, я выражаю благодарность команде за то, что могу спокойно отдыхать, зная, что работа в надежных руках. И, когда возвращаюсь, всегда привожу небольшие подарки, чтобы подчеркнуть вклад каждого и показать, что его усилия ценятся. Это помогает создавать атмосферу поддержки и лояльности в команде.
Сплочение удаленной команды
Наша команда состоит наполовину из удалённых сотрудников, что добавляет сложности в процесс её сплочения. Мы иногда отмечаем дни рождения по Skype, и для таких встреч я придумываю небольшие викторины. Это помогает нам лучше узнать друг друга, делясь увлечениями, интересами и личными историями.
Однако мне труднее взаимодействовать с удалённой командой, так как многие сотрудники работают из разных городов и не посещают офис. В офисе я могу напрямую общаться с коллегами, и мой личный подход позволяет им почувствовать свою значимость. Но при удалённом общении, особенно когда оно происходит с задержкой, передать это ощущение ценности становится сложнее. В результате снижается уровень вовлеченности сотрудников и усложняется создание крепких связей в команде.
Когда уходят сотрудники
К сожалению, несмотря на все усилия по разработке материальных схем мотивации, созданию ощущения свободы и нематериальной поддержки, некоторые сотрудники всё равно уходят.
Я всегда старалась удерживать людей, предлагая им альтернативные проекты и возможности для развития. Однако в некоторых случаях личные цели сотрудников перестают совпадать с целями компании. Например, когда руководитель отдела продаж решил заняться собственным бизнесом, я предложила ему расширить сферу ответственности на его текущей должности, но это его не заинтересовало. Он выбрал путь предпринимательства, и, хотя мне было тяжело, я отнеслась к его решению с пониманием, осознавая, что не могу предложить ему больше, и приняла ситуацию как данность.
Бывает, уходят и рядовые менеджеры по продажам, в основном из-за более привлекательных финансовых предложений, которых я не могу предложить. Или когда сотрудников переманивают на другие должности с высоким окладом, например в банки, где им не нужно «рваться» за первое место для получения хороших процентов. Многие выбирают стабильность и готовы отказаться от переменной части зарплаты ради фиксированного оклада.
Самым болезненным для меня стал уход целой команды из отдела продаж одновременно. Это произошло в марте 2024 года, когда наша компания активно перестраивалась на новые показатели KPI и новые правила работы с клиентами. В результате я столкнулась с проблемой разрыва преемственности: старые сотрудники ушли, новых не было и некому было передавать опыт. Ранее у нас происходило постоянное обновление команды: новички обучались, а опытные сотрудники уходили по разным причинам, о которых я уже упомянула. Но в этот раз я осталась практически одна с тремя «старыми» сотрудниками, которые могли меня поддержать, и без возможности быстро решить проблему с новым набором.
Уроки кризиса в отделе продаж
В марте 2024 года наш отдел столкнулся с серьезным кризисом, который стал настоящим испытанием для всей команды. Благодаря усилиям моего бизнес-ассистента нам удалось закрыть вакансии и привлечь новых сотрудников. Я лично обучала их, чтобы избежать повторения прежних ошибок.
Теперь я всегда держу в резерве несколько кандидатов, готовых заменить ушедшего специалиста, будь то в случае отпуска или увольнения. Такой резерв и дублирование функций стали для меня необходимым правилом. Несмотря на продолжающийся кризис, я больше не экономлю на людях. Я осознала, что экономия на команде — это последнее, на чем стоит сокращать расходы. Лучше уменьшить свой доход, но сохранить сильную и поддерживающую команду.
Главный урок, который я извлекла: не экономьте на людях. Держите резерв сотрудников, чтобы уход одного не ставил под угрозу ваши бизнес-процессы.
Опубликовано 04.09.2024
