Управляющие на местах: носители стандартов сервиса компании
Изображение сгенерировано нейросетью
В наше время реалии таковы, что бизнес, не ориентированный на клиента, быстро закрывается, а длительность функционирования компании напрямую зависит от качества предоставляемых ею услуг. Клиент становится негласным «собственником» успешного бизнеса, неустанно стремящимся сделать «свою» компанию более лояльной к нему. Сам же собственник компании для того, чтобы повысить ее успешность и нарастить количество новых клиентов, привлекает их своим сервисом как наиболее явным конкурентным преимуществом. Цель для него всегда должна быть одна — это прибыль, а приносят ее именно клиенты, впрочем, так же, как и дивиденды, и заработную плату всему персоналу.
Стараться увеличить количество повторных обращений в компанию должно быть непреодолимым желанием каждого члена команды, тем самым повышая возврат уже вложенных компанией инвестиций. Однако когда компания имеет не один офис, но и представительства в разных городах, поддержание должного уровня контроля и единых стандартов сервиса становится сложной, однако архиважной задачей.
Владельцу компании необходимо создать такие условия, при которых все клиенты, обращаясь в любой из филиалов фирмы, получат услуги одинакового качества: в полном объеме и в соответствии с установленными стандартами. Согласитесь, приходя в заведения «Вкусно — и точка» Москвы и Воронежа, никто не станет ожидать, что в одном из них вас будут обслуживать официанты на скейтах, а в другом байкеры с перегаром и сигарой во рту, так же как и их бургеры будут различаться по составу и вкусу до неузнаваемости, и вы пойдете туда, ожидая уже знакомого вам опыта, а не за новыми ощущениями и гастрономическими изысками — ведь вам нужен именно привычный стандарт.
Несмотря на шокирующий разнообразием функционал инструментов, предназначенных для контроля за деятельностью сотрудников, без личного участия и максимальной вовлеченности этих сотрудников в стандарты компании в области сервиса любые старания, рвения собственника или приобретаемые им ИТ-решения и ПО для обеспечения развития и улучшения качества сервиса, никогда не достигнут значений выше средних. Они просто разобьются и разлетятся тысячами осколков, столкнувшись с «инициативой» линейного персонала и его тихим молчаливым «саботажем».
Решить столь сложную задачу способны управляющие на местах — именно они и есть те самые специалисты, которые непосредственно осуществляют контроль и обеспечивают соответствие ожиданий клиента и предоставляемого им сервиса, а также исполнение правил, принятых собственником вместе с топ-менеджерами. Они должны выступать своеобразными «вербовщиками» сторонников стандартов сервиса компании.
Роль
Как говорится в одной книге по сетевому маркетингу, «удовлетворенность ничто, лояльность все».
Именно управляющие играют ключевую роль в создании той самой атмосферы, в которой клиенты будут обслужены в соответствии со стандартами компании — именно здесь и сейчас за счет того, что сотрудник становится адептом миссии и ценностей компании через приверженность, проявляющуюся в соблюдении единых регламентов.
Управляющие на местах — фигуры, которым принадлежит главенствующая роль в обеспечении клиентов стандартами компании, а не только самими услугами и бизнес-товарами.
Управляющий должен первым транслировать ценности, миссию, а также внутреннюю этику и правила компании своей команде, своему звену. Таким образом формируются «боеспособные» единицы бизнеса, что гарантирует достижение уровня готовности сотрудников принимать активное (боевое) участие в развитии бизнеса.
Прямая задача управляющих, чтобы соблюдались установленные стандарты, а для этого им необходимо стать примером для других сотрудников, используя наставничество и коучинг и его инструменты. Быть способными «вербовать» из привлеченных новичков настоящих бойцов, радеющих за успех своего подразделения и офиса, тем самым совершенствуя и выводя на новый уровень всю структуру бизнес-модели.
Следует также отметить примеры успешной работы управляющих на местах. Во многих компаниях уже успели зарекомендовать себя лидеры, которые смогли повысить качество обслуживания и стандарты работы в офисах. Их истории успеха могут вдохновить коллег в других филиалах.
Инструментарий
Составление регламентов подразделений и офисов, их совершенствование и соответствие требованиям нынешнего ведения бизнеса недостижимо без личного участия, а не показной вовлеченности со стороны управляющих, оперативно предоставляющих обратную связь по организационной структуре в соответствующие департаменты и отделы.
Управляющие обязаны составлять актуальные временные регламенты и требовать внесения актуальных изменений в не работающие или уже устаревшие документы. Требовать выполнения принятых стандартов именно благодаря соблюдению утвержденных регламентов и четкому следованию всем этапам в работе и быть нетерпимыми к работе ради работы.
Без четко прописанного алгоритма действий и ожидаемого результата от управляющих нет прозрачности понимания, какие действия верные, а какие нет, и остается недопустимый «простор» для вариаций в действиях сотрудников на местах.
У вас нет возможности гарантировать, что вы и ваши подчиненные одинаково понимаете, что такое «хорошо» и что такое «плохо», но есть возможность с помощью управляющих составить максимально прозрачные и понятные «правила игры», где это будет зафиксировано, а управляющий в свою очередь всегда может добиваться выполнения и соблюдения этих правил на месте.
Все это необходимо для того, чтобы все играли в одну «игру», а не для того, чтобы одни, образно говоря, играли в шашки, а другие в покер.
Вводная
Не прячьте от новичков принятых у вас правил — пусть это будет первое, с чем они столкнутся, приходя на стажировку в ваши офисы.
Регулярно напоминайте о правилах, принятых в вашей компании, и сделайте этот процесс максимально автоматизированным — уберите человеческий фактор и сократите риск ошибки, в этом могут помочь авторассылка и Push-уведомления в вашей CRM.
Мы все учились, и у каждого из нас наверняка есть какие-то предпочтения и мысли о том, как это делать наиболее комфортно и правильно. Но давайте договоримся «на берегу», что львиную долю в успешное обучение сотрудника вашего дополнительного офиса должен вложить тот самый управляющий на месте — он организует и/или самостоятельно проводит обучение, начиная его с вводного инструктажа. Определить его формат и продолжительность уже полностью прерогатива управляющего, ведь кто лучше него понимает все нюансы и требования собственника бизнеса. Тем более если бизнес уже ощутимо вырос, то в команде всегда есть человек, наиболее компетентный в вопросах обучения и мотивации, или привлеченный эксперт, который должен стать напарником управляющего.
Функции
Во-первых, управляющие на месте являются лидерами своих подразделений, способными мотивировать и вдохновлять подчиненных на достижение поставленных задач. Они помогают создавать мотивационную среду, где каждый сотрудник понимает и видит важность своего вклада в общий успех компании. Управляющие лично поддерживают сотрудников, признают их достижения и стараются создать условия для их профессионального роста.
Эти действия позволяют создать команду, целиком и полностью приверженную общей цели — настоящих приверженцев корпоративных ценностей, а не людей, просто играющих такую роль время от времени и то лишь тогда, когда в офисе находится кто-то из высшего руководства компании или тайный покупатель. Впрочем, сотрудники чаще всего заранее в курсе подобных посещений, как бы вы ни старались скрыть данный факт.
Во-вторых, управляющие развивают своих сотрудников, проводя регулярные мотивационные беседы с целью акцентирования положительных результатов и сбора обратной связи от команды.
Для правильно применения этого инструмента есть немало рекомендаций, и сейчас мы не будем останавливаться на них подробно.
В-третьих, управляющие регулярно проводят тренинги и семинары, где делятся с командой знаниями и опытом не с позиции «энциклопедии», а с позиции «мы с вами решаем общие задачи и вы как никто знаете ее суть на местах», чтобы целостно и объективно увидеть ситуацию и повысить компетентность своих сотрудников.
Управляющие уделяют внимание мнению каждого сотрудника, чье участие напрямую или косвенно важно для соблюдения стандартов сервиса, и помогают развиваться, чтобы каждый мог совершенствоваться в компетенциях и весь филиал выполнял свои обязанности слаженно и эффективно.
Репутация
Влияние управляющего на общую репутацию компании трудно переоценить. Клиенты осознают, что стандарты обслуживания применяются не только в центральном офисе, но и в каждом филиале.
Да и сарафанное радио о вашей компании сработает в любом случае, вам остается его либо контролировать, либо стать его жертвой.
Помните, что каждый удовлетворенный клиент может рассказать о своем положительном опыте обращения в офис компании и таким образом, улучшить репутацию бренда и привлечь новых клиентов. Но каждый НЕДОВОЛЬНЫЙ КЛИЕНТ ОБЯЗАТЕЛЬНО поделится своим негативным опытом минимум с пятью знакомыми.
Приведу несколько своих рекомендаций по выстраиваю этого направления работы.
1) Отдел контроля качества, если он организован внутри компании, должен подчиняться напрямую ее собственнику, иного варианта нет, только привлекать данную структуру на аутсорсинг, только так вы избежите множества недоразумений и соберете действительно верные данные, а не социально ожидаемые ответы.
2) Внедряйте автоматизированные системы с обратной связью. Заполняемые Google-формы отсылайте клиентам на различных стадиях обслуживания, а в офисе позаботьтесь, чтобы QR-код был в легком доступе, это нужно для оценки качества обслуживания, и постоянно используйте подобные фишки — можете, например, подсмотреть их в крупных банках.
3) Систематически анализируйте и обрабатывайте отзывы клиентов о вашей компании на онлайн-площадках, таких как «Яндекс.Карты» и 2Gis. Держите руку на пульсе эффективности управления сервисом. Отсутствие регулярных (реальных отзывов) уже будет являться своеобразным звоночком, что работа в данном направлении проседает.
4) Предлагайте в офисе или по почте отсылайте клиенту памятку по вашим стандартам обслуживания в удобном ему и вам формате, это позволит ему сформировать правильные ожидания от сотрудничества с вами, а вашим сотрудникам лишний раз напомнит об их обязанностях.
5) Не отгораживайтесь от клиентов: какой бы крупной ни становилась ваша компания, в каждом офисе — на сайте в соцсетях и на автоответчиках (если они используются) — должен быть указан телефон для срочного сообщения по нарушению стандартов обслуживания.
Подключение средств автоматизации поможет сократить временные и трудовые затраты, повысит точность данных и улучшит процесс анализа обратной связи, мониторинга и формирования отчетов для собственников и топ-менеджеров. Это позволит держать руку на пульсе, просто просматривая раз в неделю два-три ключевых показателя из сделанного дашборда.
P. S.
В заключение отмечу еще раз, что управляющие на местах — это ключевые фигуры, своего рода ферзи. Благодаря эффективности своей работы, они помогают создать единое клиентоориентированное пространство во всех офисах компании. Это обеспечивает удовлетворенность клиентов и укрепляет репутацию компании на рынке.
Опубликовано 17.03.2024
