Больше гибкости, больше возможностей, больше автоматизации

Большие информационные системы для построения и управления бизнес-процессами, столь популярные в начале 2000-х, оказались слишком неповоротливыми и сегодня нуждаются в пересмотре. По крайней мере, так говорят поставщики ИТ-решений. Сергей Сергеев работает в «М.Видео» уже 15 лет и сейчас возглавляет дирекцию по информационным технологиям Группы «М.Видео-Эльдорадо». Мы попросили его рассказать о том, как меняется информационная составляющая бизнеса «М.Видео-Эльдорадо» и как ИТ адаптируется к этим изменениям.

Сергей, как вы пришли в «М.Видео»?

Я пришел в компанию через год после того, как окончил Московский государственный университет инженерной экологии (бывший МИХМ), факультет автоматизации технологических процессов химических производств. После года в НПП «Химавтоматика» компания «М.Видео» стала моим вторым местом работы. Тогда в штате находились примерно 200 человек. Я был рядовым инженером ИТ-дирекции, в которой работали 10 человек, и прошёл путь до руководителя департамента, отвечающего за всю ИТ-инфраструктуру. В компании к тому времени было уже почти 300 магазинов.

Затем я решил попробовать себя в другой области и ушёл на позицию заместителя ИТ-директора в небольшую компанию – стартап в области страхования. Два года в этом проекте позволили мне получить новый опыт создания бизнеса с нуля.

А в 2013 году мне представилась прекрасная возможность вернуться в семью «М.Видео», но уже на другую должность и развиться до руководителя ИT-директора Группы.

Последние несколько лет в «М.Видео» происходят серьезные изменения. Например, слияние с «Эльдорадо». Насколько существовавшие с начала 2010-х годов ИT-системы соответствуют этим переменам?

С 2012 года наш интернет магазин работает на платформе Oracle E-Commerce. В первоначальном этапе это был хороший старт для выстраивания омниканальных процессов, в рамках которых у нас сейчас единый ассортимент, цены и уровень сервиса во всех каналах продаж. Последние 3 года мы активно развиваем онлайн продажи и адаптируемся к этим изменениям - за 9 месяцев 2018 года интернет продажи «М.Видео» увеличились на 60% год к году.

У нас 20 тысяч наименований товаров, десятки промокампаний и скидочных акций, которые пересекаются и меняются еженедельно. Принципы ценообразования во всех каналах одинаковые и реализованы в ERP-системе. А типовая e-commerce платформа требует вести ценообразование в ней. Таким образом, стандартное решение не годится. Мы отказываемся от части функционала и трансформируем некоторые процессы под себя.

Помимо E-Commerce у нас есть и другие информационные системы, их взаимодействие необходимо обеспечивать. Таким образом, каждый год ИT-дирекция тратит до 15 000 человеко-дней, чтобы соответствовать изменениям.

Интеграция «М.Видео» и «Эльдорадо» также была вызовом для ИT. Она предполагает сохранение двух брендов с уникальными маркетинговыми стратегиями и централизацию на уровне бэк-офиса, означает общую логистику, товарные запасы, HR и многие другие бизнес-процессы. Мы сделали это на ходу, без перерыва в работе обеих компаний с сотнями миллиардов оборота у каждой. Объединились ИТ-отделы – сейчас у нас более 460 специалистов. Они обеспечивают услугами компанию, под управлением которой находится более 800 магазинов и 30 тысяч сотрудников.

Тем временем на российском ИТ-рынке произошли серьезные трансформации. Они меняют наше представление о том, что нам нужно от современных информационных технологий: больше гибкости, больше возможностей, еще больше автоматизации.

Какие ИТ-системы претерпевают наибольшие изменения?

Быстрее других меняются фронт-офисные системы, другими словами, то, что видят наши клиенты: дизайн и функционал сайта, мобильного приложения, диджитал технологии в рознице. Только за последние два года наш фронт-офис пополнился двумя новыми продуктами – мобильный помощник для продавцов в магазинах (sales assistant) и мобильное приложение для клиентов. Legacy-системы мы рассматриваем не с точки зрения адаптивности к меняющемуся облику компании, а по принципу их масштабируемости и надёжности. Мы используем технологии enterprise, но за последние четыре года мы не приобрели ни одного «коробочного» решения.

За унификацию, которую дают «коробочные» решения, приходится платить снижением гибкости и скорости. Интеграция становится довольно требовательной для информационной системы. У клиента должно быть одно информационное пространство, в котором он чувствует себя комфортно. Сегодня вы зайдете на сайт, затем пощелкаете в мобильном приложении, обсудите покупку с друзьями, отложите товар и сравните его с аналогичными предложениями, проверите условия доставки... И этот путь может закончиться в магазине после разговора с продавцом или продолжиться оформлением покупки онлайн. Если мы работаем только с  enterprise-решениями – здесь один коробочный продукт со своей логикой и правилами, а там другой, – то об оптимальном управлении этим информационным пространством речь уже не идет.

Какой подход, на ваш взгляд, позволяет и количество фронт-систем наращивать, и существующий бэк-офис оставить?

Мы добавили между ними прослойку в виде микросервисов. Она берет данные в корр-системах – цену, товарное предложение, информацию о клиенте и все, что может еще потребоваться, а затем выдает итоговый результат как товарное и ценовое предложение для клиента. Это не только позволило повысить скорость, удобство, эффективность и гибкость. Переход на микросервисы стал очень серьёзно нас менять. Мы используем enterprise-технологии и open-source-решения, но многое разрабатываем и сами. На мой взгляд, сейчас мы реализуем потребности бизнеса и готовы отвечать на его изменения.

Вернусь к системе sales assistant в качестве примера. Мы почувствовали, что диджитал технологии становятся основным драйвером изменений клиентского опыта и дали сотрудникам магазина новый инструмент для взаимодействия с клиентом. Сейчас у каждого продавца есть мобильное устройство с уникальным ПО, которое накапливает опыт работы с клиентом в рознице. Оно позволяет консультанту идентифицировать покупателя в программе лояльности, прямо у полки подобрать товар, сравнить цену с конкурентами, сделать лучшее стоимостное предложение с учётом накопленных бонусный баллов и других скидочных средств, а также оформить покупку. Если клиент пока не готов сделать выбор и хочет обдумать решение, он получает на электронную почту письмо с виртуальной корзиной – теми товарами, которые его заинтересовали в процессе общения с продавцом. Это позволило перевести офлайн-обслуживание на новый уровень и сблизить розничный и интернет каналы.

Где вы черпаете идеи для новых разработок?

По опыту мы предпочитаем использовать микс из внешней и внутренней экспертизы. «М.Видео-Эльдорадо» развивает внутренние инновации и разработки, а также сотрудничает с лучшими компаниями и специалистами на рынке.

Все наши инновации начинались как экспериментальные проекты. К примеру, идея построить финансовые процессы на технологии блокчейн выросла в первый в России коммерческий блокчейн консорциум – сегодня каждый 5 партнёр «М.Видео» использует эту технологию для подтверждения факторинговых поставок.

Или, скажем, внедрение алгоритмов машинного обучения позволило не просто делать более персонализированные предложения клиентам, а развилось в центр компетенций в области аналитики данных, который разрабатывает решения как для улучшения клиентского опыта на сайте и повышения эффективности целевого маркетинга. Ожидается, что по итогам 2018 года, технологии машинного обучения в интернет маркетинге принесут до 800 млн. дополнительного онлайн оборота.

Как? Очень просто. Допустим, у человека записана марка ноутбука – его друг таким пользуется, вот и поделился названием модели. Человек ищет такой ноутбук на сайте или в магазине и не находит. Он поворачивается и уходит — все, клиент потерян. А в это самое время у нас на складе его ждёт практически полный аналог, только с большей оперативной памятью видеокарты. Теперь «умные» алгоритмы предлагают альтернативу с похожим функционалом и характеристиками или более быстрыми сроками доставки.

Подобные инновации доказали свою эффективность. Сейчас мы думаем над тем, чтобы подобные пилоты возникали не случайно или стихийно, а в рамках процессной модели. В связи с этим важно наращивать собственную экспертизу в ключевых для ритейла ИТ областях. Внутренние специалисты становятся гарантией выполнения потребностей бизнеса в скорости, эффективности и гибкости – на них приходится около 40% ИТ разработки в компании. И на будущее мне представляется эффективной такая модель – центры компетенции внутри компании и внешние центры ресурсов, разработки и ИТ консалтинга.

Как доказывается целесообразность разработки новых приложений и микросервисов?

Коммерческое подразделение с помощью проектного офиса и ИT-департамента готовит бизнес-кейс. Рассчитываем эффект, который выражается в прибыли, экономии либо увеличении продаж. После этого задача включается в пул проектов и реализуется. Это позволяет оптимально инвестировать в ИT.

Какие-то вещи очень легко считаются, какие-то – сложно. Есть некий баланс между стремлением расширить бизнес и необходимостью поддерживать актуальность существующих систем. Мы стараемся до 10% бюджета инвестировать в так называемый «технический долг», внося изменения в legacy-решения.

Вернемся к проблеме кадров. Вы говорите, что классных специалистов не хватает...

И конкуренция за светлые головы еще усилится. Хороших специалистов и сейчас мало, а когда подтянется промышленность и государство, которые инвестируют в технологии и все больше пользуются их возможностями, проблема может встать ещё острее.

Мы придерживаемся такой позиции: если процесс отлажен и стандартизирован, отдаём его на аутсорсинг. И наоборот, чем больше девелопмента, тем больше собственных сил мы используем. Например, обслуживание первой линии технической поддержки внутренних пользователей уже свыше 10 лет выполняется партнёрской организацией. Более того, пока в качестве эксперимента, но постепенно все большую часть этой работы мы перекладываем на чат-боты, автоматическую обработку.

В регионах у нас нет ни одного инженера, который занимается обслуживанием компьютерной техники, все поручено сторонним компаниям. Штатные сотрудники развивают информационные системы и нестандартные сервисы.

В начале беседы вы говорили о трансформациях рынка информационных технологий. Как вы считаете, к чему они приведут?

Российский рынок ИT обладает очень большим потенциалом. Давайте посмотрим, в России единственный в Европе собственный поисковый сервис. В нашей стране немало высокотехнологичных компаний. При этом благодаря цифровой трансформации рынок сейчас так диверсифицируется, что компании, обладающие высокой компетенцией в ИT, предлагают свои услуги в смежных и даже не в очень смежных областях.

Не меньшие изменения происходят в технологиях. Убежден, что успех ждет дополненную реальность и вообще все технологии, связанные с созданием и управлением контентом. Это выбор молодого поколения, поэтому все, что будет направлено нестандартное и эмоциональное потребление информации, станет развиваться. Нет сомнений, что большое будущее ждёт и технологии искусственного интеллекта, аналитики данных и машинного обучения, повышающие уровень персонализации.

Роботы позволят положить конец путанице и человеческому фактору в области качества. Ритейлу, например, пригодятся роботы в области инвентаризации, ассистенты продавцов в магазине, дроны и так далее.

Мне также интересна технология блокчейн. Не с точки зрения финансового сервиса, а как изящное решение для хранения и передачи информации, которое должно и будет широко использоваться и развиваться в ближайшее время.

Эти технологии сильно меняют привычный порядок работы, и на пути их развития пока существуют определённые препятствия. Но мир меняется. Думаю, из всего этого определённо получится что-то хорошее.