Проектная кухня ИТ директора

«Однако странная это штука — глобализация!» — подумалось мне однажды. Мысль была навеяна следующим: я, русский CIO, веду проект на английском заводе, принадлежащем японской автомобильной корпорации, и отвечаю на вопросы подрядчика из Индии, объясняя техническое задание, созданное проектной командой, состоящей из англичан, японцев, французов и русских.

Откровенно признаться, мысли на эту тему посещали меня неоднократно в течение нескольких лет моей жизни, связанных с работой в области информационных технологий в международных компаниях. Пытаясь разобраться с национальными особенностями, я вывел для себя определенную последовательность действий и ряд правил, позволяющих успешно реализовать проект или решить сложную задачу с вовлечением сотрудников из разных стран.

Сразу хочу сделать две ремарки. Первое: данные правила являются лишь приложением к устоявшимся нормам и принципам проектной или операционной деятельности. Т.е. основные правила управления проектной командой или персоналом будут работать лишь эффективнее, если применять их с учетом национальных особенностей. На эту тему написано достаточно много исследований и книг, мои же наблюдения носят чисто прикладной характер. Однако, их применимость к жизни подтверждена не одним успешным проектом по созданию и внедрению ряда крупных информационных систем с проектной командой в составе 30-60 человек, представителями 5-6 разных культур, стран и континентов. Второе: данная статья не несет призывов, направленных на возбуждение национальной, расовой или религиозной вражды, а все эмоции или чувства, появившиеся у читателей во время и после прочтения, остаются на их совести. Статья направлена на улучшение понимания между коллегами из разных стран для более эффективного взаимодействия в области проектного управления и экономического взаимодействия.

Общие правила

Анализ культурных особенностей, приведенный ниже, достаточно краток. Я лишь постарался выделить основные национальные черты и риски, которые могут существенно  повлиять на управление проектной командой.
Итак, прежде всего, необходимо понять, что какими бы хорошими ни были у вас отношения с коллегами из-за рубежа, зачастую ваши поступки им, а их — вам обоюдно непонятны — по той простой причине, что культурно-исторические пласты у нас кардинально отличаются. Поэтому первая рекомендация: как можно чаще поясняйте ваши действия, озвучивайте мотивировку принятия тех или иных решений осведомляйтесь у коллег, понимают ли они вас, и расспрашивайте их о мотивах поступков. На самом же деле, как мне кажется, в основе всех поступков лежат общечеловеческие инстинкты и побуждения (привет пирамиде г-на Маслоу), приправленные различными национальными соусами.

Английская подливка

Англичане, на мой взгляд, самые приспособленные для проектной и командной работы люди из всех, с кем мне приходилось работать. А все потому, что основные их национальные черты — вежливость, консерватизм, законопослушность и излишняя регламентированность (не в таких масштабах, как у японцев, но все же). Наверняка многие коллеги отмечали, какое количество стандартов ИТ-индустрии создано в Великобритании. У них все просто: есть регламент — работаем, нет регламента — пишем регламент (закон) и по нему работаем. Порой регламенты и правила корнями уходят так далеко в прошлое, что историю их создания никто не помнит, но все так и работают по процессу.
По мере рассказа об английской специфике мне в голову приходят сначала одни плюсы: англичане очень редко опаздывают на митинги, чаще предпочитая приходить заранее, сами по себе они люди честные, сторонящиеся подковерных игр и интриг (хотя очень глубоко в этом деле разбирающиеся), чрезвычайно сдержанные и, конечно, очень ценящие тонкий юмор.

Однако у каждой медали всегда есть две стороны. Англичане сами всегда признаются, что крайне не любят неловких положений и ситуаций (а кто их любит-то?), но у англичан это принимает крайние формы. Так, например, получив приглашение на важный митинг (совещание), англичане в ответ отправляют встречное приглашение на «премитинг» (предварительное совещание) — чтобы прояснить, какие вопросы будут обсуждаться, и нет ли в них подводных камней. Тут еще надо отметить, что перед «премитингом» может быть еще один митинг, где обсуждение будет проходить в узком кругу. В общем, часто бывает так, что у руководителей–англичан весь день митинги, а после окончания рабочего дня они работают. Также к сложностям работы с представителями Туманного Альбиона хочу отнести их самомнение — остатки имперских замашек, когда на жителей других стран они смотрят свысока, остались, но англичане настолько вежливы, что сразу это заметить будет трудно.

Англичане очень трудолюбивы. За 1,5 года плотной работы с ними у меня сложилось впечатление, что больше работы они любят только пиво, футбол и постоять в очереди (это такое национальное хобби — следствие страсти к порядку и дисциплине).
Ну а для того, чтобы добиться чего-то от англичан, советую использовать максимальные формы вежливости, благодарности и учтивости из серии «Не соблаговолит ли многоуважаемый Джин…», и тогда вы существенно сможете продвинуться на пути эффективного управления англичанами в составе проектной команды.

Японский соус

Существенное влияние на культурные и национальные особенности японцев оказала география: попробуйте пожить в маленькой коробочке, где на счету каждый клочок земли. В связи с этим у них много сходного с островитянами-англичанами, но есть и отличия. Специфика заключается в том, что взаимоотношения, основанные на сословности как в бизнесе, так и в социальной жизни, у японцев — в отличие от других стран — начали меняться лишь в последние 10-15 лет.

Для начала расскажу очень характерную для работы с японцами историю. Одна американская корпорация, производящая ИТ-оборудование, решила произвести некоторые детали в Японии, и в спецификации установила необходимый уровень качества — 3 бракованные детали на 10 000 изделий. Выполненный заказ сопровождало письмо следующего содержания: «Уважаемые господа! Мы, японцы, никак не можем понять деловую практику в Америке. Но мы включили в каждые 10 000 деталей три бракованные детали и завернули их отдельно. Надеемся, вам понравится».

Самое сложное в общении с японцами, несмотря на их нацеленность на работу, и работу по правилам, на унифицированные во всем и везде процессы — понять, что именно они от тебя хотят. Следующее, не менее сложное, — сделать так, чтобы они поняли тебя, причем поняли правильно. Квинтэссенцией запутанности предыдущих предложений является слово «ёросику». Оно означает примерно следующее: «Вы поняли, что я хочу сделать. Я понял, что Вы поняли, что я хочу сделать. А потому я полностью полагаюсь на Вас и рассчитываю, что Вы сами доведете это дело до конца именно так, как я хотел бы это сделать. И я благодарю вас за то, что Вы поняли меня и согласились взять на себя труд выполнить мое желание». И все это в четырех слогах! Можете теперь понять, как сложно специфицировать техническое задание и в принципе общаться с японцем? Нет, пока не сделаете это хотя бы один раз, понять не сможете.

Есть еще одна важная деталь — в стране сакуры и самураев помимо того, что не любят прямых вопросов и ответов, очень не любят говорить «Нет». И когда представитель страны восходящего солнца во время разговора периодически положительно кивает головой и приговаривает «Хай, хай…» — это вовсе не значит, что он с вами согласен: он просто демонстрирует активное слушание. И когда я, по неопытности, на следующий день послал все оговоренное на встрече в письменном виде на согласование, ответ меня сильно удивил: согласием там не и пахло! Японцы потом говорили, что удивились еще больше.

    Ключевые понятия, которыми надо овладеть, если вы хотите, что бы на проекте японец не только не мешал, но и приносил пользу:
•    Эффективность. Японцы не любят пустой болтовни. «Мяукающая кошка мышь не поймает» — ключевая поговорка в этом деле. Необходимо предоставить самую суть информации, с конкретным описанием того, что вы от них хотите.
•    Статусность и иерархия. Японский директор — это почти полубог, и он никогда в жизни не отнесется серьезно к письму рядового сотрудника.
•    Правила. Все действия должны быть регламентированы и описаны самым подробным способом: алгоритм должен быть подобен программе действий для робота. Я лично читал инструкцию 15-го века о том, как следует ходить в туалет, и что там следует и не следует делать. Заключительным пунктом было «…не разговаривать, не веселиться!».

Отдельно хочу предупредить, что согласование вопросов с японцами происходит очень долго. Рекомендую закладывать эти сроки в проектные планы с запасом. Причем, для согласования необходимо учесть, что документ или предложение пройдет через множество рук, несколько раз вернется на дополнительное согласование, но таким образом финальное решение будет практически предрешено.
Ну и самое главное: все японцы убеждены, что иностранцам их не понять, а вот японцы способны изучить иностранцев — надо только хорошо потрудиться.

Французские приправы

    За время моего общения в рабочей и неформальной обстановке с коллегами из других стран никогда я не встречал такого единодушия, как при обсуждении взаимоотношений с французами. Что характерно, отношение в бизнесе к ним почти у всех одно — негативное. Чем же заслужили «лягушатники» такое к себе отношение?

    Французы — одна из старейших наций в Европе, с богатыми культурными традициями и принципами. Может быть, именно поэтому все и отмечают их весьма ярко выраженный снобизм и высокомерие. Французы, как, впрочем, и англичане, абсолютно убеждены в собственном превосходстве над всеми остальными народами. В этом и заключается их особый шарм.  Остальных они не презирают, но жалеют. При работе в проектной команде это выражается в том, что все говорящие не по-французски, или по-французски, но с акцентом, явно заслуживают снисходительного отношения.

Нельзя сказать, что за все существование Франции ее народ жил всегда сыто и довольно (ну стали бы вы есть лягушек и улиток, если бы была альтернатива в виде мяса или хлеба?), поэтому мне совсем не понятно, откуда у французов появились столь ярко выраженные необязательность и некая расслабленность. К примеру, на моей памяти есть несколько случаев, когда центральные команды, обслуживающие завод, с которыми в SLA была прописана поддержка 24×7?365, решали инциденты с максимальной степенью важности по несколько часов только потому, что у них был обед. И все тут. Точка. Эта проблема решалась через вышестоящее руководство, но помогало лишь на время. Сюда же можно отнести трату рабочего времени на личные дела (еще одна проблема для менеджера, у которого в команде есть французы).

Но, с другой стороны, не могу не отметить пару важных черт любителей лягушек и ценителей вин, которые положительно влияют на успешность реализации проекта. Они очень приветливы и вежливы, но никогда не скажут правды вам в лицо, они изящно отстаивают свою точку зрения, свою позицию, но не склонны к торгу. Навыки коммуникации, как один из важных факторов взаимодействия как внутри команды, так и с представителями заказчика, у французов очень хорошо развиты: разговор начинают быстро и непринужденно, к тому же скорость речи у них одна из самых быстрых в мире. Для французов огромное значение имеет образование, общий уровень знаний, эрудиция — этим они также представляют существенную ценность для проектной команды.
    
Индийские специи

Никто так широко не известен в ИТ-кругах, как наши предприимчивые друзья из Индии. И сколько уже написано статей, обзоров, сравнений между аутсорсингом в Индию или, к примеру, фрилансерам и программистам из стран бывшего СНГ. Сложно определить, кто лучше, если не рассматривать стоимость как основной фактор: тут индусам почти нет равных. Однако если у вас нет выбора (как у меня в свое время), и программируют или оказывают вам ИТ-поддержку индусы, попробую предостеречь от тех проблем, с которыми столкнулся в свое время.

Не хочу, что бы меня считали шовинистом, и прежде, чем рассказывать об индусах, подчеркну, что у каждого народа свои сильные и слабые стороны. И характерной особенностью того, что Индия относительно не так давно вступила в процесс глобализации, по моему скромному мнению, является демонстрация отлично развитых исполнительских навыков, и недостаток навыков, связанных с постановкой и оценкой задач и решений. Так же существенно страдает долгосрочное и обобщенное видение ситуации. Что же нивелирует риски, описанные выше? Конечно же, стоимость предоставляемых услуг. И, к сожалению для CIO, последнему очень редко удается доказать руководству, что выбор такого подрядчика для аутсорсинга call-центра или для создания каких-то систем далеко не всегда оправдан. Однако в защиту любителей карри и болливудских сериалов можно сказать, что уровень качества оказываемых услуг и широта компетенций постоянно повышаются.
Но, предположим, в прошлой жизни вы сильно грешили, и в качестве кары все-таки работаете с индусами… Как поставить задачу, что бы она была выполнена точно и в срок? Пример из жизни: однажды, общаясь с очередном специалистом из Бомбея, я попросил прислать мне код программы, чтобы быстро разобраться в нем самому (на тот момент я занимался внедрением программного продукта одной немецкой компании с трехбуквенным названием). Через пару часов я вспомнил, что ничего до сих пор не получил, и легонько пнул индуса — где информация-то? И тут мне пришло письмо от него. Размер насторожил сразу: 8 Мбайт. Я напрягся, потому что писали мы не новую операционную систему, а просто отчет. Открыв вордовский файл в ожидании увидеть код, я обнаружил яркий пример индийской смекалки. Видимо, индус работал недавно, и либо не знал волшебных комбинаций Ctrl+C и Ctrl+V, либо понял меня неправильно: вместо копирования кода в виде текста он каждый блок, влезавший на экран, копировал в буфер обмена с помощью прекрасной кнопки Print Screen, потом нажимал Page Down и снова Print Screen — чтобы в вордовском документе я увидел картинки кода. Поначалу я даже подумал об индусе с уважением, предположив, что таким образом он решил защитить свой код от изменений. Но оправившись от удивления, еле-еле потом удержался от смеха: уточнив у индуса, зачем он это сделал, я понял, что тот по-другому просто не умел. В общем, основным решением сложностей в работе с индийскими коллегами у меня стало качественно и подробно написанное техническое задание. Важно отметить: разработкой ТЗ занимались сами индусы, так как я всегда поручал на основе моего объяснения написать ТЗ, после чего правил его (в 99% случаев). Но после введения вышеописанной процедуры результативность выполнения задач резко выросла, причем без переделок и с соблюдением временных рамок.

В заключение хочу сказать, что представителям каждой из перечисленных выше стран с нами — русскими — работать вовсе не проще. Уверен, что если бы подобный обзор писал кто-то из зарубежных коллег, они так же смогли бы классифицировать достаточно как плюсов, так и минусов подобного межкультурного взаимодействия. Не знаю, конечен ли процесс глобализации, выведет ли он человечество на новую ступень эволюции или нет, но мне бы хотелось только одного: что бы совместная работа с коллегами из разных стран рассматривалась не как борьба, а как эффективное сотрудничество, приносящее пользу каждому участнику процесса. По крайней мере, когда я принял для себя данную стратегию, работать с иностранными коллегами стало проще, а сама проектная деятельность перестала напоминать строительство очередной Вавилонской башни.

Кирилл Алифанов, ИТ-Директор, ОАО "Атомэнергомаш"