Как выстроить ИТ в торгово-производственном холдинге

Совершенствование процессов в ИТ, модернизация инфраструктуры, оптимизация архитектуры приложений и повышение культуры создания ИТ-решений – Кирилл Дубчак, заместитель генерального директора по ИТ и цифровой трансформации торгово-производственного холдинга «Русклимат», рассказывает о своем опыте преобразования ИТ-службы.

Какие задачи вы решаете в холдинге «Русклимат»?

Прежде чем начинать разговор о задачах, следует сказать о самом бизнесе, в рамках ведения которого они возникают. Бизнес холдинга не только успешный, но действительно масштабный, динамичный и сложный: велико разнообразие процессов и, как следствие, ИТ-решений. Наш холдинг, специализирующийся на производстве климатической и инженерной техники, оказании полного спектра профессиональных услуг в области проектирования, монтажа, поставки и сервисного обслуживания, является крупнейшим в Европе и СНГ импортером климатического оборудования. Ассортимент холдинга содержит более 70 000 наименований товара: от компактных бытовых приборов до промышленных систем вентиляции, кондиционирования, отопления, нагрева воды и очистки воздуха. В ассортименте представлено свыше 50 мировых брендов. Разработка и производство продуктов компании осуществляется на шести собственных высокотехнологичных предприятиях во Владимирской области, Ижевске и Китае, располагающих своими научно-конструкторскими лабораториями. Наш промышленный Технопарк в Киржаче, к которому относится несколько заводов (алюминиевых биметаллических секционных и стальных панельных радиаторов, вентиляционного оборудования, тепловой техники) и федеральный распределительный центр, в 2019 году вошел в список лидеров рейтинга технопарков России. Сбытовая цепочка холдинга объединяет 109 филиалов в России, интернет-магазин, розничные и мелкооптовые точки формата Cash & Carry, 11 распределительных центров в Латвии, России и Китае. Экспорт продукции осуществляется в 38 стран. Крупные мировые бренды размещают заказы на наших заводах. Кроме того, как вендор мы имеем свыше 700 точек сервисного обслуживания клиентов. Всего в холдинге занято около пяти тысяч сотрудников, включая производства. Можно добавить, что в период пандемии в качестве поставщика мы участвовали в переоборудовании и строительстве более чем 300 медицинских объектов.

Сложилось так, что на определенном этапе ИТ стал не в полной мере соответствовать высоким требованиям бизнеса, сложности и динамике его развития, возникла потребность в изменениях. Говоря общими словами, в той ситуации, которую я застал год назад, ИТ, на мой взгляд, должен был иметь более стратегический подход в работе, стать более гибким, прозрачным и в то же время эффективным, давать реальное конкурентное преимущество, как ни банально это звучит. Вот такие общие требования к ИТ уже и формируют конкретные задачи по оптимизации процессов и ИТ-решений в части архитектуры, производительности систем, процессов поддержки и разработки.

Есть ли уже результаты?

Для качественного ИТ важно, прежде всего, оптимально выстроить оказание базовых ИТ-услуг. Применяя подходы сервисной модели управления ИТ, за год мы смогли добиться определенного структурирования внутренних процессов, в несколько раз снизить скорость решения обращений в ИТ. Еще летом 2019 года среднее время решения заявки в ИТ-службу составляло две недели, в ноябре этот показатель уже сократился до полутора дней. Часть результатов касается инфраструктуры, она тоже требовала существенных улучшений. Заблаговременный переход на использование облачных решений позволил максимально быстро и безболезненно перевести на удаленную работу во время пандемии несколько тысяч сотрудников холдинга. Потребовалось лишь оперативно увеличить мощность терминальных ферм в «облаке». Собственной командой был разработан и запущен b2b-портал для всей России. Важным результатом можно считать и то, что за прошедший год удалось завершить важный для компании проект внедрения ERP-системы для торгового блока, сформировать компетентную команду, обеспечивающую эксплуатацию и развитие данной системы без привлечения подрядчиков. Для проектирования и продажи вентиляционного оборудования компания использует программный продукт собственной разработки – Программу подбора вентиляционного оборудования (ППВО), реализующую применяемые сложные инженерные решения. В ней ежемесячно проводится более 10000 расчетов вентиляционных установок. Новая версия программы была запущена и стабилизирована в минувшем году, сформирована внутренняя команда по развитию и поддержке. Определенные результаты достигнуты и в производственном контуре в рамках внедрения новой системы управления производством.

Как вы разматывали этот клубок сложностей, как расставляли приоритеты?

Приоритеты расставлялись с учетом потребности в скорейшей стабилизации ситуации с ИТ по базовым критериям оценки службы в целом со стороны бизнеса. В первую очередь следует наводить порядок в эксплуатации текущих систем, затем переносить фокус на развитие. В истекшем году первым приоритетом была перезагрузка команды, ее усиление опытными руководителями и специалистами, особенно по ключевым направлениям, внимание к которым точно требовалось повысить – архитектура, постановка взаимосвязанных внутренних процессов управления ИТ, качество эксплуатации и улучшение культуры разработки и внедрения. Понадобилось и развитие уровня зрелости текущей команды – менеджерских навыков руководителей, понимание сервисного подхода в ИТ.

Очевидным приоритетом стало повышение уровня качества базовой поддержки систем, для чего следовало уделить время их документированию, оценить потребности и где-то нарастить ресурс с помощью аутсорсинга, в то же время повышая эффективность работы собственного персонала за счет более четких инструкций и правил взаимодействия по внутренним процессам ИТ.

Еще одним приоритетом стала архитектура – не уделяя ей должного внимания на этапе проектирования решений как по отдельным процессам и системам, так и по ИТ-ландшафту в целом, будешь вечным заложником накопленных проблем эксплуатации и масштабирования решений. Работать без этого в ИТ – как строить комплекс зданий без участия архитектора – думаю, всем понятно, к чему это может привести.

Не могла не стать приоритетным направлением и инфраструктура, требовавшая обновления и развития. Была разработана стратегия, нацеленная на повышение гибкости, масштабируемости, эффективности использования аппаратных средств, в том числе за счет виртуализации и оптимизации работы с данными приложений, повышения производительности систем и их высокой доступности. Сейчас оптимизируем сетевую и канальную инфраструктуру, запущен резервный Центр обработки данных, в разрезе каждой более чем из сотни ИТ-систем понятен план обеспечения высокой доступности.

В части работы с данными безусловным приоритетом стала качественная работа с нормативно-справочной информацией (НСИ). Ассортимент у нас большой, в него входит много достаточно сложных инженерных продуктов. Поэтому в ИТ мы запустили направление «НСИ», в рамках которого проводим централизацию и унификацию работы с ключевыми справочниками, такими как «Номенклатура» (на данный момент насчитывает до тысячи различных характеристик), «Контрагенты» и другие, а их, кстати, более сотни. Используем единую MDM-систему для работы со справочниками и рассматриваем возможность применения отдельной контент-платформы для обогащения всех наших карточек товара данными, необходимыми для всех внешних потребителей.

Насколько вы продвинулись с постановкой процессов в ИТ-службе?

В первую очередь, как я сказал выше, в команду был привлечен сотрудник, имеющий большой опыт во внедрении таких процессов. Ведь их постановка - это ежедневная кропотливая работа по регламентированию, связыванию отдельных процессов в единую процессную модель, обучение и изменение ментальности персонала сотрудников ИТ, повышение клиентоориентированности и понимания принципов эффективной сервисной модели оказания ИТ-услуг. Была подготовлена дорожная карта внедрения актуальных процессов управления в ИТ, включающая реинжиниринг процесса управления обращениями (инцидентами, запросами на обслуживание, изменениями), а также проблемами, ИТ-активами, базой знаний. После проектирования процессов важной частью на этом пути становится их качественная автоматизация, позволяющая вести всю необходимую аналитику, делать для руководства ИТ и для бизнеса прозрачной картинку по оказанию и потреблению ИТ-услуг, использованию ресурсов, видеть структуру формирования стоимости этих услуг, осуществлять оперативный анализ для внесения изменений в процессы и ресурсное планирование, формировать объективные и измеримые KPI для всего ИТ-персонала. Это имеет большое значение, поскольку в месяц мы сейчас обрабатываем порядка 4000 различных обращений и без системного подхода в этом вопросе порядок, оперативность и прозрачность обеспечить невозможно. Практически это такая же ERP-система для самого ИТ, как и ERP-система, на базе которой бизнес работает. Мы начали проект внедрения нового ServiceDesk от компании Naumen. Создан новый каталог ИТ-услуг (которых по факту мы оказываем уже почти три сотни), фиксирующий связь бизнес-процессов с ИТ-системами, проведено обучение сотрудников ролям сервис-менеджеров и менеджеров изменений по данным услугам, идет проработка соглашений об уровне обслуживания (SLA) для их финального согласования с потребителями. Следующим шагом вижу вовлечение поддерживающих подразделений холдинга в работу по сервисной модели на базе такого продукта.

Одна из важных задач – изменение подхода к функции бизнес-анализа. Многие процессы сквозным образом проходят через несколько ИТ-систем, поэтому всегда на первом месте взгляд на оптимальную организацию процесса вне зависимости от конкретных систем, а уже затем – проектирование ИТ-архитектуры для такого процесса. Одна из задач, которую решаем, – переформатирование текущего отдела бизнес-анализа для работы с бизнес-процессами, а не конкретными системами.

Для повышения результативности проектной деятельности, соблюдения бюджетов и сроков повышаем и эту культуру, стараясь четко определяться в каждом конкретном случае с объемом проекта, ресурсами, стоимостью владения решений, планом работ, применяя при выполнении проектов необходимые инструменты контроля и управления.

Еще один аспект, который может быть выделен отдельно как область для улучшений в ИТ, - управление выпуском ИТ-продукта, включающее переход к более высокой культуре разработки, применению практик DevOps и непрерывному внедрению изменений. На одном из упомянутых ИТ-продуктов – ППВО – мы уже внедряем эти подходы на базе opensource-решений, включая автотестирование, в том числе, нагрузочное тестирование, являющиеся неотъемлемой частью повышения скорости выпуска без потери качества, планируем масштабирование данного подхода на ряд других систем.

В деле обеспечения непрерывности бизнеса и повышения уровня доступности ИТ-сервисов большое значение я также придаю мониторингу как инструменту, позволяющему перейти от режима «тушения пожаров» к проактивному и своевременному реагированию на события в ИТ-ландшафте. Сейчас мы внедряем систему мониторинга на базе opensource-решений, по части систем метрики и их значения определены, соответствующие инструкции по реагированию переданы в поддержку, продолжаем эту работу по остальным системам, определяя как критичные инфраструктурные метрики низкого уровня, так и показатели «здоровья» отдельных сервисов в бизнес-системах и их интеграционных связях. Взаимодействие с поставщиками внешних услуг в части оперативного решения инцидентов также должно опираться на мониторинг во всех возможных случаях. Например, если на канальной инфраструктуре возникает инцидент, он сразу передается во внутреннюю систему ServiceDesk, а оттуда автоматически отправляется к оператору связи.

Вы меняете и архитектурные подходы?

Да. Я уже сказал о важности управления архитектурой, подразумевая и бизнес-архитектуру, и архитектуру ИТ-систем. Сейчас направление архитектуры курируется достаточно опытным и квалифицированным сотрудником, есть уверенность, что, решив накопленный пул архитектурных проблем, в дальнейшем мы сумеем проектировать решения таким образом, чтобы бизнес думал лишь о бизнес-показателях и был избавлен от необходимости понимать все сложности внутренней организации ИТ-систем и их взаимодействия. Все запросы на изменения или новые проекты должны проходить архитектурный анализ. Оценка текущих задач и требования к высокой производительности ряда сервисов (например, высоконагруженному сервису онлайн-формирования цены во все каналы сбыта, являющемуся особенностью наших процессов работы с клиентами) делают целесообразным для нас использование микросервисной архитектуры. Работаем над снижением количества и повышением качества интеграций, введением в ландшафт интеграционной шины. По итогам такого анализа формируем пул проектов на вторую половину 2020-го и на 2021 год.

Читайте также

Data-Driven на практике. Как избежать ловушек

IT-world рассказывает об основных недостатках и ограничениях data driven похода, а также логике его внедрения.

Вы упомянули проект внедрения системы управления производством и производственного планирования. В чем он заключается?

Производственный контур переходит на новую систему управления производством. Это современное решение, которое включает элементы «Индустрии 4.0», внедрением занимается отдельная команда, достаточно опытная с точки зрения производственных процессов и эксплуатации данной конкретной системы. Система позволила выстроить в единую цепочку процессы от заказа покупателя до отгрузки ему произведенного товара, видеть себестоимость продукции практически онлайн с первой технологической операции до момента отгрузки. Во встроенном в систему MDM-модуле с необходимой детальностью ведется около 21000 изделий для производственного планирования и учета. Внедрение EAM-модуля позволило делать карты ремонтов, вести учет и контроль технического состояния оборудования, выполнять RCA-анализ поломок и выбирать оптимальную стратегию обслуживания оборудования, снижая затраты на это и повышая эффективность использования основных фондов. Осуществлен ряд решений на базе технологий дополненной и виртуальной реальности (AR/VR) и «цифровых двойников». Можно с планшета посмотреть цех, исполнение заказа, а также показатели работы оборудования – производительность, доступность. Решения промышленного «Интернета вещей» (IIoT) также интегрированы в систему – для станков, поддерживающих автоматизацию, робот регистрирует операции по выработке полуфабрикатов, и происходит автоматическое списание материалов, на других станках оператор регистрирует выработку на планшете. На базе системы происходит автоматическая генерация рабочих заданий на смену, используется модуль статистического управления качеством с интеграцией с IIoT-сервером для линии покраски. С точки зрения функциональности в планах развитие аналитики, использование технологий машинного зрения и машинного обучения, применение нейронных сетей для точного определения дефектов, управление энергопотреблением, повышение качества изделий и производительности труда, точное планирование производственного персонала. Вообще, производство и применяемые там решения – тема отдельного большого разговора.

Электронная коммерция, онлайн-маркетинг – что происходит в этой сфере?

По данной теме было бы правильно сначала сказать несколько слов об особенностях нашей клиентской базы. Ведь только глубоко понимая специфику различных клиентских сегментов, можно выстроить успешное взаимодействие с ними в онлайн-каналах. Мы работаем и с сегментом B2C, физическими лицами – конечными потребителями, таких клиентов у нас сейчас около 30–40 тысяч. Клиенты B2B подразделяются на крупных сетевых клиентов (их до сотни, но доля товарооборота, понятно, не такая маленькая), интернет-магазины (их около 3,5 тысяч), достаточно большой сегмент профессионалов-монтажников (от отдельных физлиц до небольших компаний – около 25 тысяч), а также с несетевой офлайн-розницей (около 20000 клиентов). Есть еще направление объектных продаж, в рамках которого мы сотрудничаем с проектными и строительными организациями по комплексной поставке и монтажу на объектах строительства.

С данной клиентской базой мы взаимодействуем через разные онлайн-каналы. С клиентами B2C - через отдельный сайт www.rusklimat.ru, являющийся лидером в своем сегменте с 200 тысячами посещений в месяц. Для взаимодействия с B2B-клиентами есть портал b2b.rusklimat.com. Как я говорил выше, весной этого года мы запустили на нем личный кабинет, где клиент может посмотреть каталог продукции, полностью управлять своими заказами, видеть взаиморасчеты и другие необходимые детали своего взаимодействия с компанией. Кроме десктопной версии, данный функционал доступен и через мобильное приложение, запуск которого планируем в июле. Поскольку ряд клиентов достаточно консервативен и не торопится переводить взаимодействие с телефонных звонков и электронной почты в онлайн-каналы, считаю важным наличие некоторых «вкусняшек» для них, которые вполне способны привлечь. Например, в нашем мобильном приложении монтажник может подготовить собственное коммерческое предложение для отправки его клиенту, собрав в него ассортимент из нашего каталога, товары сторонних продавцов, а также собственные услуги. Способствует привлечению и «продающая» карточка товара в приложении или личном кабинете – в ней максимально детально заполнены характеристики товара, приложены обзоры, видеоролики и инструкции по монтажу, к которым монтажник может быстро обратиться, находясь непосредственно на объекте. Ну, и кроме того, основная прелесть мобильности тоже никуда не исчезает – возможность заказать прямо с объекта необходимый товар и комплектующие для монтажа и быстро получить свой заказ привлекательна сама по себе. Тем более, что мы запустили быструю прямую доставку, когда заказанный товар можно получить уже на следующее утро, если адрес доставки находится не далее, чем в 500 км от одного из наших распределительных центров. Вообще говоря, многие вещи мы делаем первыми на своем рынке.

Говоря о планах в части электронной коммерции и маркетинга, можно упомянуть, что мы будем двигаться к полноценной омниканальности, внедряя единые технологии коммуникаций с клиентом, единый процессинг бонусов для всех каналов и т.п. Решения типа click&collect нам тоже кажутся привлекательными - когда клиент может оформить заказ в приложении, и он может быть собран к его приезду в Cash&Carry, например. Достаточно важным для нас является проект, которым мы сейчас занимаемся, по продаже ассортимента сторонних поставщиков. Это позволит поднять уровень клиентского сервиса и повысить нашу привлекательность для клиентов как единой точки закупки всем необходимым ассортиментом. Конечно, нельзя не упомянуть и хотя бы про некоторую ИТ-часть этих планов – это и оптимизация архитектуры всех задействованных в этом процессе систем, и централизованное управление и настройка функционала, и повышение производительности ряда систем (фронт-часть и CRM-система, интеграции, динамическое ценообразование, на лету формирующее уникальное ценовое предложение, учитывающее типизацию клиента, сегмент номенклатуры, коридоры скидок и акции, договорные финансовые условия по данному клиенту).

В завершении данной темы могу подчеркнуть, что пандемия даже самым сомневающимся показала востребованность и перспективу онлайн-каналов. Главный вывод – к таким шансам, которые выпадают неожиданно, или быстрым изменениям бизнес-модели надо быть готовыми заранее.