Как выстроить связь от стратегии до задач и «подружить» ИТ с внутренними заказчиками
Нередки ситуации, и когда постоянно «прилетают» новые задачи, зачастую без четкого описания, видения результата и бизнес-метрик, на которые влияет их реализация. Приоритеты задач, особенно «прилетающих», тоже постоянно меняются, но обычно все одинаково срочные.
Иначе говоря, разработка не всегда успевает за бизнесом. Возникает такая ситуация из-за отсутствия согласованности метрик и требований на уровне стратегии компании, каждый работает со своим бэклогом задач с разными приоритетами.
Особенно острой эта проблема может стать в ретейле и электронной коммерции. Здесь, как и во всех сферах, актуальна скорость и качество разработки, но также и есть жесткие даты, на которых очень сильно завязана выручка компании. Если релиз обновления приложения можно перенести, то вот новый год перенести никак нельзя. К подобным важным для бизнеса периодам всё должно быть полностью готово, включая ИТ-составляющую.
Тем не менее именно в ретейле, в некоторых крупнейших продовольственных сетях удалось решить эту проблему и добиться полной согласованности и выстраивания сквозных приоритетов в задачах между всеми подразделениями компании за счет использования фреймворка SAFe и BPI — авторской методологии и адаптации SAFe под нужды компании.
Продукты бывают не только на полках магазинов
До 2022 года в «Магните» использовался проектных подход, масштабные изменения проводились проектным офисом. В компании присутствует крупный департамент ИТ, но коммуникация между командами и бизнесом часто происходила только через проектных менеджеров. В части команд бизнес-подразделения присутствуют в роли «заказчиков», а ИТ являются исполнителями. Причем таких заказчиков у команды могут быть десятки, у каждой команды свой бэклог задач, не синхронизированный с другими.
За пределами ИТ мало кто знал о том, что такое гибкие методологии. По словам Айсылу Абдаловой, руководителя направления трансформации, на момент ее прихода в компанию коллеги слышали об Agile максимум как о каком-то нашумевшем тренде. А слово «продукт» ассоциировалось в большей степени с едой на полке.
Одна из ключевых идей Agile — люди должны объединяться вокруг потребности клиента, а не типа работы. Поэтому были определены цепочки создания ценности и выделен операционный поток, где чаще всего происходят изменения. Этим потоком оказались CVP (Customer Value Proposition) инициативы. То есть не операционная деятельность, а деятельность по созданию и улучшению клиентского опыта.
Были определены наиболее приоритетные CVP-инициативы для компании, для каждой из них прорисован путь клиента, а также подразделения, которые участвуют на каждом этапе создания клиентского опыта, и системы, с которыми работают команды. Параллельно началось обучение всех участников процесса, включая топ-менеджмент, основам Agile — чтобы даже те, кто о гибких методологиях ничего не слышал, могли разговаривать с коллегами на одном языке и понимали новые процессы работы.
Выбор инструмента
Для синхронизации всех команд, задействованных в цепочке создания ценности, был выбран SAFe (Scaled Agile Framework).
Фреймворк был выбран по нескольким причинам:
- Эволюционность подхода — изменения должны происходить плавно, с меньшим стрессом для людей.
- Отсутствие необходимости кардинального изменения организационной структуры — сначала увидеть результаты и только потом что-либо менять.
- Принятие процесса участниками как со стороны ИТ, так и бизнеса.
- Отсутствие дополнительного бюджета на привлечение консалтинга или найма Agile-коучей.
Помимо этого, SAFe является набором проверенных и интегрированных практик и компетенций внедрения бизнес-гибкости — Lean, Agile, DevOps, системного мышления и т. д. А команды сами могут выбирать, как им работать на своем уровне — использовать Scrum, Kanban, XP или другие фреймворки и методы. И наконец, SAFe можно масштабировать постепенно.
Одним из ключевых мероприятий SAFe является PI-планирование — планирование интервала (ранее — планирование инкремента), которое согласовывает команды и их действия вокруг общей миссии и концепции. Обычно на это отводится 10 недель.
Обычно SAFe применяется в ИТ-командах и компаниях, или же эти команды становятся первым периметром трансформации. Однако в определенных изначально приоритетных CVP-инициативах большая часть команд была не-ИТ. Кроме того, инициативы, попадающие в планирование, были стратегическими и могли находиться на этапе экспериментирования и построения гипотез, далекими от реализации.
По этим причинам было принято решение об использовании авторской методологии Business PI (BPI) — для синхронизации на уровне бизнес-подразделений о планах, стратегии и развитии новых направлений, формирования метрик и требований.
Результаты пилотного запуска
На первое планирование пришло более 72 человек — как ИТ, так и бизнес, включая топ-менеджмент. Для многих это было первое знакомство — ранее команды общались только через проектного менеджера или отдельных сотрудников департаментов.
Руководство обозначило стратегические цели компании, владельцы продукта — видение развития своего продукта на ближайшие 10 недель. Говорили и про ИТ контекст, чтобы у всех участников было единое понимание возможностей бизнеса и ИТ. Таким образом команды смогли более взвешенно брать на себя обязательства по реализации. Помимо этого, в ходе планирования обсуждались риски и назначались ответственные в процессе, что помогло снизить тревожность команд. В конце — голосование за уверенность в реализации запланированного.
Концепция планирования совсем несложная — оно занимает один рабочий день, где сначала рассказывается о видении и планах, а затем команды, занимающиеся реализацией инициатив, встречаются и обсуждают задачи, по которым у них есть зависимости. Тем не менее в обратной связи многие участники отметили, что им такого формата, где они могли бы в один день встретиться со всеми необходимыми людьми и договориться о своих планах и задачах на ближайшие 2,5 месяца, очень не хватало.
По итогам планирования каждая команда получила:
- Набор SMART-целей команды на следующие 8 недель, которые команда определяет самостоятельно. Все цели оцениваются с точки зрения значимости для бизнеса, валидируются со стороны топ-менеджмента и финансистов.
- Доски в Miro, на которых показаны все запланированные задачи и ожидаемые сроки их реализации.
- Общее согласие внутри компании с реалистичностью целей и готовность взять на себя ответственность за их достижения.
По результатам первого планирования удалось:
- Вовлечь пользователей и заинтересованных в создании продукта лиц.
- Вовлечь смежные команды в процесс трансформации.
- Получать регулярную обратную связь от клиентов по инициативам и от сотрудников по процессу работы, за счет введения демо и ретроспектив.
- Сформировать доверие и получить быстрые результаты за короткий срок.
- Найти время для обучения, инноваций и доработок — задачи планируются на 8 недель, последние 2 отведены специально для завершения всех задач, работы с техдолгом, а также на интеграции и подготовку к следующему планированию.
Процент достижения целей командами увеличился почти в 3 раза и было принято решение о масштабировании — во втором планировании участвовали 564 человека. Расширилось и количество инициатив. Помимо этого, запустилась школа скрам-мастеров для системного обучения тех, кто выполнял такую роль в своих командах.
Итоги первых двух лет и масштабирование
В конце 2022 года было выделено 8 новых кросс-функциональных команд по CVP-инициативам, а достижение целей командами составило около 85,5%. В 2023 году команды начали достигать 93,3% поставленных целей. Летом, помимо CVP-инициатив, в планирование вошли еще и 10 целевых категорий разных форматов магазинов.
Участники отмечают не только удобный формат планирования, но и новую визуализацию всех процессов, задач и инициатив. Те инициативы, где ИТ является неотъемлемой частью потока создания ценности, используется Jira, где видны все бизнес-процессы команды и заметна связь от стратегической цели и бизнес-метрик до конкретной задачи. Но,так как часть команд не имеет между собой связи, самым используемым инструментом является Miro — там проводится планирование и синхронизации каждую итерацию по прогрессу к достижению целей. Для многих это уже большой шаг — ранее каждый вел задачи в своем Excel-файле, процессы и результаты были куда менее прозрачными.
Практика использования BPI-планирования для синхронизации команд и подразделений, участвующих в реализации стратегических инициатив, вышла и за пределы «Магнита» — этим летом в «Дикси» был также запущен цикл BPI-планирований.
Всего за полгода применения методологии BPI в «Дикси» удалось достичь:
- Рост NPS покупателей сети «Дикси» на 7%.
- Рост РТО на 6%.
- Рост достижения целей стратегии до 85%.
- Сокращение Time to market в 4 раза.
- Рост eNPS на 36%.
Подводя итоги за два года:
- Выстроена единая система приоритетов задач разных департаментов, как ИТ, так и не-ИТ, которая согласуется в рамках BPI-планирования.
- Есть сроки окончательной реализации каждой задачи.
- Минимизация рисков исполнения в процессе планирования.
- Учет синхронизации сквозных задач — визуализация связи задач между собой и возможность принимать более взвешенные управленческие решения.
- Синхронизировалась командная работа разных подразделений бизнеса — от ИТ до коммерческого управления и логистики, как на уровне долгосрочных целей, так и задач на неделю.
Тем не менее трансформация на этом не заканчивается. Периметр постоянно меняется — какие-то инициативы после успешного запуска уходят в масштабирование и операционное сопровождение, но на их место приходят новые. И все большее количество сотрудников компании узнают о том, что такое Agile, и приходят с запросами на включение их в цикл BPI-планирований, обучение, настройку процессов как на уровне команды, так и на уровне межкомандного взаимодействия.
Опубликовано 27.12.2023
