Стратегическое планирование поддержки ИТ-инфраструктуры. Ключевые аспекты, позволяющие сократить издержки
В последние годы компании стали все серьезнее осознавать важность стратегического планирования поддержки ИТ-инфраструктуры, и больше всего это коснулось производственной отрасли, поскольку информационные технологии играют ключевую роль в повышении эффективности бизнес-процессов и конкурентоспособности компаний. Однако, несмотря на значимость ИТ-инфраструктуры, многие организации сталкиваются с проблемами при ее поддержке. В статье мы рассмотрим ключевые аспекты стратегического планирования поддержки ИТ-инфраструктуры, которые помогут сократить издержки.
ИТ-инфраструктура — это совокупность информационных ресурсов и технологий, программного и аппаратного обеспечения, сетевых компонентов, носителей данных и сервисов организации, поддерживающих эксплуатацию и управление ИТ-средой компании. Основная цель ИТ-инфраструктуры — обеспечивать бесперебойность и безопасность работы информационных сервисов, обработку, хранение и передачу информации. ИТ-инфраструктура компании — основа для управления бизнес-процессами, которая напрямую влияет на эффективность работы и конкурентоспособность организации.
Мне, как представителю ИТ-интегратора, хочется поделиться своими наблюдениями о том, благодаря чему у наших клиентов-производственников получается сократить издержки. Чтобы снизить издержки, нужно их знать и уметь их считать, а именно применять подход управления на основе данных (data management), уметь все оцифровывать в деньги, в том числе для обоснования бюджета на проекты по сокращению издержек.
Назову метрики, с которыми можно эффективно работать после внедрения на предприятии Service Desk (Help Desk). В перспективе, а мы ведем речь о стратегическом планировании, это позволит сформировать определенные требования к специалистам ИТ-подразделений и развивать у них полезные навыки для сотрудников предприятия. Сервис-деск (Service Desk) — это программа для автоматизации сервисного и технического обслуживания. Она позволяет оказывать быструю и качественную поддержку клиентам, а также оперативную помощь сотрудникам.
Метрика № 1: количество обращений в службу поддержки работы ИТ-систем, например ERP, ТОиР, MES, 1С и др. Этот показатель отражает количество запросов, поступающих в службу поддержки за период (сутки, неделя, месяц, год). Учитывать нужно в том числе сезонность болезней и отпусков, всплески продаж, пики загрузки производственных линий и т. п. Высокое число обращений в определенный момент может свидетельствовать о проблемах с системой или недостаточной квалификации пользователей.
Метрика № 2: уровень удовлетворенности пользователей качеством работы ИТ-службы. Он еще называется SLA (Service Level Agreement — соглашение об уровне сервиса). SLA — это соглашение между пользователями и исполнителем (ИТ-службой) о том, как, когда и какие услуги исполнитель будет предоставлять. Оцифровывается и легко настраивается в Service Desk. Уровень удовлетворенности можно оценивать, комбинируя данные о количестве обращений и о качестве выполнения конкретных заявок (по мнению пользователя). Как вариант можно считать показатели «время реакции» и «время решения». Время реакции может составлять, например, 1 час, а время решения — до 1 рабочего дня. Если ИТ-служба не успевает в эти сроки, то в соответствии со SLA уровень сервиса будет расцениваться как низкий, неудовлетворительный, в красной зоне рисков и угроз для компании.
На основе метрики № 2 можно и нужно инициировать проекты по повышению эффективности, а именно скорости реакции и устранения проблем, возникающих у пользователей. Не зря говорят, что время — деньги.
Итак, у вас уже формируется первое понимание того, какие аспекты прямо или опосредованно влияют на издержки. В перспективе, исправляя недочеты в этих аспектах, можно будет сокращать расходы вашей компании.
Например, ФОТ — фонд оплаты труда на штатных ИТ-специалистов. Как мы все с вами знаем, сейчас наблюдается определенный бум на рынке труда. В части квалифицированных кадров в ИТ спрос заметно превышает предложение. Поэтому содержание в штате избытка дорогостоящих сотрудников довольно расточительно.
Когда могут появиться издержки? При проектах SLA — чтобы ускорить сроки реакции и решения заявок от пользователей, зачастую сотрудники просто не успевают в течение рабочего дня удовлетворить все запросы, и они начинают накапливаться (переходить на следующий день). В такой ситуации нужно нанять больше сотрудников. В течение года заявки приходят не равномерно. У сотрудников есть определенная «пропускная способность» — обычно это 16 заявок в день из расчета 30 минут на заявку. Наступает период отчетности в бухгалтерии, поэтому заявки с производства или из вспомогательных подразделений (логистики, снабжение) начинают накапливаться и переноситься на будущие периоды. Уровень сервиса страдает.
Из этой ситуации есть два выхода: увеличивать штат внутренней ИТ-службы или иметь ИТ-подрядчика, который по договору листа учета рабочего времени (ЛУВР) выделяет вам свои ресурсы в моменты пиковой нагрузки. В таком случае счет за время, затраченное специалистами на решение запроса, выставляется ежемесячно, по факту удовлетворения потребностей. ЛУВР подходит для нужных, но не очень срочных задач, потому что время реагирования он не регулирует. Практика показывает, что гибридный формат работы ИТ-службы позволяет сократить издержки по избыточному наращиванию персонала в штате. В штате можно держать необходимый минимум специалистов для решения срочных, внештатных, аварийных и важных задач, нерешение которых критически влияет на бизнес и несет прямые и косвенные убытки. Плановые задачи по доработкам, настройкам и развитию ПО (например, 1С) в таком случае можно поручить внешнему подрядчику. Учет и контроль происходит через ту же систему Service Desk — только задача переадресуется внешнему подрядчику. Система позволяет эффективно управлять отношениями с одним или целой группой подрядчиков, контролируя сроки и качество их работы.
Плавно подбираемся к метрике № 3 — уровню качества обслуживания внешним подрядчиком. Эта метрика просчитывается, исходя из ряда критериев:
- Цена. Самый дешевый подрядчик (чаще всего ИП или фрилансер-самозанятый) получает задачи в первую очередь, но по скорости и качеству такие подрядчики могут «проседать».
- Скорость решения задачи. В основном зависит от количества доступных ИТ-специалистов у подрядчика и выстроенном им процессов.
- Качество решения задачи. Зависит от уровня специалистов в компании-подрядчике.
- Ширина экспертизы. Если у подрядчика есть редкие специалисты на отраслевые, специфические или редкие задачи бизнеса, это позволяет бизнесу чувствовать себя защищенными от проблем в таких аспектах.
В зависимости от сложности, срочности и требования к качеству выполнения задачи, ИТ-система Service Desk перенаправляет подходящему по критериям подрядчику задачу, контролирует метрики (цена, качество, скорость), ведет рейтинг подрядчиков по решенным задачам.
Пример 1: от Генерального директора поступила задача, требующая качественной проработки. Если поручить ее самому бюджетному фрилансеру, можно наткнуться на определенные риски: некачественное выполнение поставленных задач или вообще их невыполнение и т. д.
Пример 2: срочная задача поступила от финансового директора, а более дешевый подрядчик не обладает возможностью в данные сроки ее решить. Тогда задача перепоручается подрядчику, у кого в настоящий момент есть доступный для решения задачи сотрудник, а критерий цены уходит на второй план.
Пример 3: поступила отраслевая специфическая задача, например, связанная с маркировкой товаров. Внутренние сотрудники не обладают компетенциями, внешний дешевый подрядчик фрилансер-универсал не имеет опыта и отказывается, и тогда задача ищет своего исполнителя из пула подрядчиков. Чаще всего более крупный ИТ-интегратор способен покрывать больше специфичных и отраслевых запросов, но его цена на данных редких специалистов существенно выше среднерыночной на универсалов по популярным и распространенным запросам и программным продуктам.
Метрика № 4: новые проекты. Процесс развития ИТ-систем и цифровой трансформации предприятий — это бесконечный процесс. Технологии не стоят на месте, постоянно развиваются, упрощают жизнь компаниям и их сотрудников, но усложняются в поддержке.
Кто же должен отвечать за поддержку новых проектов (инициатив от пользователей и бизнес-заказчиков) — внутренняя команда или внешняя? Если компания решает сконцентрировать в одном человеке всю экспертизу рынка и лучшие мировые практики, издержки появляются, когда компания решила всю экспертизу рынка и мировые лучшие практики сосредоточить в руках одного сотрудника или штатного подразделения. Практика показывает, что инновационные идеи лучше тестировать через продуктовый подход. Приглашать профессиональных трекеров для контроля процесса и хода проекта. Выполнять такие работы тоже выгоднее силами внешних подрядчиков и даже менеджеров проектов.
Трекер — специалист, помогающий руководителю (отдела, функции, подразделения, направления) решать управленческие задачи, направленные на развитие компании (проекта, продукта, команды и т. п.) с помощью обнаружения узких мест и точек роста и их использования для повышения вероятности успеха задуманного проекта и снижения возможных рисков. Трекеры оцифровывают цели в метрики и помогают контролировать промежуточные результаты работы как внутренних, так и внешних команд исполнителей.
Выводы, к которым пришел я и мои клиенты при стратегическом планировании поддержки ИТ-инфраструктуры:
- В будущем учитывать и использовать гибридную модель (искать оптимальный баланс между штатными специалистами и внешними подрядчиками).
- Работать с рисками. Критические, важные и срочные задачи приоритизировать на внутренних сотрудников, но следить, чтобы запросы не накапливались в бэклог, а переадресовывались на внешних подрядчиков.
- Управлять метриками через Service Desk — считать, анализировать, планировать, распределять нагрузку.
- Стремиться применять в процессах SLA заключать соглашения между пользователями и ИТ-службами, внедрять ИТ-системы, в том числе класса Service Desk.
- Считать Unit — экономику по ФОТ для штатных ИТ-сотрудников в пропорции к более дорогому часу внешних подрядчиков. Учитывать пики, сезонность, доступность и широту экспертизы.
- Приглашать специалистов новых современных профессий (трекер, интерим-менеджер и т. п.) на сложные, инновационные и редкие задачи, снижая риски и повышая вероятность успеха проекта (инициативы).
В заключение хочу сказать, что управление издержками при планировании поддержки ИТ-инфраструктуры — это всегда про поиск идеального баланса между доступными опциями. Давно прошли времена, когда ИТ-технологии оставались уделом энтузиастов, сегодня от их доступности зависит работа практически любого бизнеса. В то же время зарплаты айтишников растут, поэтому содержание большого штата высококлассных спецов, просто чтобы перестраховаться, приводит к заметным издержкам и негативно отражается на финансовом положении бизнеса.
Не стоит забывать и про инновации — ИТ-сфера стремительно развивается, и, если внимательно следить за современными тенденциями, можно поднять отказоустойчивость и функциональность ваших систем до максимума, не растрачивая бюджет. Пусть в вашей компании будут лучшие бизнес-процессы, компетентные сотрудники, конкурентоспособный на мировом рынке продукт, минимальные риски и издержки, максимальные результаты и эффективный менеджмент.
Опубликовано 30.05.2024
