Трансформация года на ИТ-рынке в РФ: из интеграторов в вендоры
Изображение создано нейросетью на shutterstock.com
Топ-3 причин происходящего
Корень ситуации – в уходе зарубежных вендоров. В течение долгих лет интеграторы накапливали значительный опыт в области внедрения их решений. Внятных аналогов, предоставляющих клиентам полноценную замену по функционалу и качеству, после исхода иностранцев никто не предложил. Свободную нишу отчасти и стали заполнять системные интеграторы, разрабатывая собственные продукты на основе накопленных компетенций.
Когда интегратор годами внедряет сложные решения в ИТ-ландшафты заказчиков, в процессе возникают уникальные наработки. Они становятся интеллектуальной собственностью и могут быть оформлены как собственные продукты.
Второй важной причиной является сокращение маржинальности при поставках оборудования. Уход вендоров и возникшая неопределенность в канале продаж привели к хаосу. На рынок хлынуло огромное количество поставщиков по параллельному импорту. Заказчики стали приобретать любое оборудование, независимо от наличия сервиса или гарантии. Это резко сократило маржу на рынке.
Третий фактор - рост объемов инсорсинга. Крупные компании начали активно наращивать компетенции своего ИТ-персонала, покупая оборудование у поставщиков, но внедряя его самостоятельно. Многие заказчики также предпочитают самостоятельно обеспечивать техническую поддержку. Все это в сумме ударило по доходам интеграторов, которые ранее получали значительную часть прибыли от услуг по поддержке и обслуживанию оборудования.
Многие, но не все
Однако процесс превращения интеграторов в вендоров нельзя назвать повсеместным и всеобъемлющим. В целом такой переход от формата чистой интеграции к «вендорству» требует значительных ресурсов, как финансовых, так и человеческих.
Разработка продуктов – длительный и дорогостоящий процесс, включающий увеличение штата сотрудников, расходы на их обучение и повышение квалификации, а также появление ответственности за работу и развитие конечных продуктов. Поэтому такой подход в большей степени подходит крупным интеграторам, которые успели накопить не только необходимые компетенции, но и объем свободно располагаемых ресурсов до текущих изменений на рынке.
На рынке также остается значительное количество узкоспециализированных интеграторов, которые сосредоточены исключительно на внедрении решений. Это могут быть так называемые «карманные» интеграторы, работающие в тесной связке с определенными заказчиками. Такие компании чаще всего не стремятся к разработке собственных продуктов, поскольку их бизнес-модель основывается на предоставлении специализированных услуг.
Существует и «коммерческий» путь «из интеграторов в вендоры» — некоторые компании диверсифицируют свою деятельность, приобретая стартапы для усиления своих компетенций и продуктовой линейки. А кто-то комбинирует оба подхода и занимается как поглощением нишевых разработчиков, так и выпуском своих решений.
Существенную роль в формировании современной структуры рынка играет также параллельный импорт. Некоторые интеграторы, вместо того чтобы превращаться в вендоров ПО, усилили свои позиции за счет увеличения поставок оборудования из Китая и других регионов. Есть и примеры интеграторов, которые оказывают сервисную поддержку оборудования зарубежных производителей и сфокусировались на этом роде деятельности.
Шаги к трансформации
От системных интеграторов, решивших стать ИТ-вендорами, требуется значительные изменения в подходах к работе, культуре внутри компании и организации процессов.
Самое важное изменение связано с переходом от внедрения чужих решений к разработке собственных продуктов. Процесс требует проведения исследований и проверки гипотез, а также больших объемов тестирования, которые теперь ложатся на плечи компании, значительно увеличивают жизненный цикл проектов. Для успешного перехода к модели вендора потребуется привлечение и удержание умных креативщиков - особого типа сотрудников с высокими компетенциями и творческим подходом к работе.
Компании должны инвестировать в обучение и развитие специалистов, чтобы поддерживать высокий уровень компетенций и стимулировать инновации. Эффективная организация процессов и управление проектами также играют ключевую роль, включая структурирование этапов разработки продуктов и интеграцию уже собственных решений в существующие ИТ-ландшафты заказчиков.
Наконец, переход к модели вендора требует и значительных финансовых вложений в продвижение и поддержку.
Плюсы без минусов
Одним из основных преимуществ от перехода интегратора в статус вендора для заказчиков можно назвать возможность заполнения свободной ниши с помощью уникальных предложений. Уход иностранных брендов оставил значительный продуктовый вакуум на рынке, и интеграторы, ставшие вендорами, получают шанс предложить решения, аналогов которым просто нет.
Это позволяет заказчикам закрыть существующие технологические потребности, которые невозможно удовлетворить другими способами. Внедрение новых продуктов, разработанных интеграторами, обеспечивает технологическую устойчивость, позволяя оптимизировать производственные и бизнес процессы, что приводит к сокращению затрат и увеличению прибыли.
Заказчики, которые долгое время работали с интеграторами и имеют с ними доверительные отношения, опираются на доверие, основанное на успехах предыдущих проектов. А это мотивирует их пробовать новые продукты и решения от знакомого бренда, но уже в новом статусе.
Самое главное: заказчики могут активно участвовать в процессе разработки новых продуктов, наполняя дорожную карту развития продукта своими потребностями. Интеграторы привлекают их на стадии создания концепции и разработки MVP, что обеспечивает соответствие решения специфическим требованиям и повышает его ценность.
Новый формат позволяет учесть специфические потребности российского рынка, которые часто оставались вне внимания зарубежных брендов. Это позволяет создавать решения, полностью соответствующие требованиям локального бизнеса, что является значительным конкурентным преимуществом.
Риски и вызовы
Но не все так радужно: одним из главных рисков при такой смене формата является вероятность того, что «внутренний стартап», которым является любая продуктовая разработка, просто не взлетит.
Причины могут быть различными: изменения на рынке, перемены в законодательстве, внутренние проблемы в команде и т.д. Чтобы минимизировать этот риск, компании должны как можно быстрее проверять гипотезы и выпускать MVP версии продуктов. Это позволяет быстрее получать обратную связь от рынка и корректировать свои действия.
Еще один важный риск — рост конкуренции. Разработка нового продукта может привлечь внимание других игроков на рынке, которые начнут разрабатывать аналогичные решения. Чтобы минимизировать этот риск, компании должны использовать технологические инсайты - использование новых технологий, которые сокращают затраты на разработку или повышают юзабилити продукта. Важно разрабатывать уникальные продукты, которые позволят им выделяться на фоне конкурентов.
Разработка новых продуктов традиционно требует значительных финансовых вложений, включая расходы на создание и поддержку команды, покупку или аренду инфраструктуры, затраты на маркетинг и продвижение продукта. Компании должны уметь эффективно планировать свои бюджеты и учитывать эти затраты при формировании планов.
***
Мы наблюдаем новый виток конкурентной борьбы, для победы на котором ИТ-компаниям необходимо проявить все лучшие качества и продемонстрировать самые сильные стороны.
Отрадно, что это тот самый случай, когда вне зависимости от формальных победителей, по факту выиграет вся отрасль – клиенты получат нужные ИТ-продукты, а разработчики – неоценимый опыт преобразований своего бизнеса на перспективу дальнейшей борьбы за рынок.
Опубликовано 03.09.2024
