Изменения в Компании. Роль CIO
Тот, кто не использует новых лекарств,
должен ожидать новых недугов.
Фрэнсис Бэкон
Не секрет, что стандартной реакцией на кризисные условия в России (на основании статистики СМИ) было принятие антикризисного пакета мероприятий по закрытию инновационных и ИТ-проектов, а так же сокращение персонала компаний. Практика и время показали: данный путь не дает никакого практического результата, а на оборот, еще больше ухудшает положение компаний в перспективе.
Многие из моих коллег в своих статьях не раз касались темы неоправданности этих мероприятий. Дабы не повторяться, давайте заглянем вперед и поговорим не о том, что надо делать для получения немедленного, но краткосрочного результата, а о том, кто может стать «ледоколом» и что необходимо предпринять, чтобы предприятие вышло из кризиса с мощнейшими преимуществами перед своими конкурентами.
В чем преимущество? В эффективности, господа, в эффективности. Смею напомнить фразу, появившуюся сразу после начала массовых кризисных явлений: «Во всем мире кризис, а в России — пятница». Не правда ли, тонко подмечено? А ведь эта фраза говорит о том, как мы относимся к той самой «эффективности». Дорога к эффективности – это сложнейший маршрут со множеством пунктов постоянных улучшений своей компании. Это не разовое действие, это долгий путь выявления проблем и устранения их причин. Вот об этом мы и будем говорить.
Все и сразу
Одна из признанных истин гласит: «Если вы не знаете, куда идти, то очень удивитесь, когда придете не туда». Другими словами, как топ-менеджер вы должны четко понимать, что вы хотите получить в результате изменения. На этот вопрос надо ответить как самому себе, так и своим коллегам и сотрудникам. Если вы, конечно, хотите заручиться их поддержкой. Один из самых простых вариантов может звучать так: «я вижу текущую проблему, и мы изменяем ситуацию, чтобы в будущем таких проблем в нашей компании не было».
Обратим внимание на рис. 1, где схематично представлены два состояния компании. «Текущее состояние» — это тот пункт, в котором выявлен ряд проблем, нуждающихся в устранении. «Будущее состояние» – это обозначенное финишной ленточной место, свободное от первоначальных проблем. А что такое путь от одного состояния до другого? Это и есть то самое «изменение компании», которое предстоит совершить для устранения выявленных препятствий.
Все бы ничего, если бы проблема была одна, но, увы, их в любой организации множество, и возникают они в разное время и в разных областях управления и деятельности организации. Что же получается? Получается, что эффективная компания, постоянно анализируя свою деятельность и выявляя проблемы, все время находится в состоянии изменения, т.е. избавления от этих проблем. Казалось бы, в чем сложность? Взяли, выявили, исправили и все, мы уже самые эффективные! Ан нет! Не получается, не работает последовательность. Почему? Причин этому несколько.
Всегда хочется все и сразу. Большинство из нас, несомненно, понимает утопичность данного желания, но в работе мы почему-то все равно к этому стремимся. Мы пытаемся решить управленческие и организационные проблемы компании, внедряя инструменты BSC, PM, бюджеттирование, KPI и пр. При этом не понимая, что, не построив предварительно в компании процедуры регулярного менеджмента, невозможно применять инструменты точной настройки.
Еще одна причина, несомненно, лежит в области управления изменениями и заключается в том, что у нас нет культуры постоянного изменения, как нет культуры выполнения проектов. Мы боимся неопределенности и не хотим никаких перемен. Мы не учимся быть руководителями – мы просто становимся ими без достаточного на то основания. А отсутствие необходимых управленческих компетенций не позволяет использовать методы и механизмы, которые могут изменить компанию в лучшую (нужную) сторону.
Как следствие вышесказанного, можно привести пример непонимания многими руководителями элементарных понятий, например, «симптом», «проблема» и «причина проблемы». Часто общаясь на семинарах с топ-менеджерами различных компаний, для наглядности задаю совсем простенький пример: очередь у пивного ларька — это проблема? Вариантов ответов великое множество, и очень редко среди них встречается правильный. О чем это говорит, можно не разжевывать. У нас не вызывает вопросов и сомнений ситуация, когда мы заболели и нужно идти к врачу, потому что мы понимаем, что вскочивший прыщ — это симптом, кожное заболевание — проблема, а лечить нужно причину, например, печень или нервы. И чем, скажите мне, отличается эта ситуация от ситуации в компании? Почему мы постоянно занимаемся устранением симптомов, а не причин возникновения проблем в наших организациях?
От детства к юности
Чтобы не изобретать колесо и примерно представлять проблематику своей компании, давайте обратимся к трудам Ицхака Адизиса[1]
Российскому бизнесу немногим более 15 лет, этот промежуток по теории Адизеса находится в пределах двух стадий развития компании: стадии «Давай-давай» и стадии «Юность». Схематично кривая жизненного цикла компании приведена на рис. 2.
Если прочитать основные симптомы этих стадий, думаю, каждый сможет узнать признаки, соответствующие своей организации. Попробуйте, это не займет много времени.
Дикие годы. Стадия «Давай-давай»
На данной стадии идея работает, компания имеет хорошие финансовые средства, продажи растут. Фирма не просто выжила, она процветает, и этот успех делает основателя организации высокомерным.
Компания, находящаяся в стадии «Давай-давай» нуждается в реструктуризации. Она подобна ребенку, который вырос из своей одежды. Лидеры компаний, находящихся в этой стадии, придают небольшое значение структуре, процессам или системам. Их интересы находятся во внешнем мире — продажи, совместные проекты, стратегические альянсы, продажи и еще большие продажи. Бизнес в стадии «Давай-давай» ориентирован на людей, а не на задачи. Рост не планируется, компания, скорее, реагирует на появляющиеся возможности во внешней среде, чем планирует свое поведение. Люди назначаются на должности не на основе их компетентности, а исходя из того, что требуется компании.
Компания, находящаяся в стадии «Давай-давай», часто не в состоянии развить свои административные системы и внедрить элементы регулярного менеджмента и попадает в так называемую «ловушку основателя». «Ловушка» состоит в том, что основатель пытается делегировать полномочия, но, боясь потерять контроль над компанией, вмешивается в процесс управления, и все возвращается на круги своя.
Для того чтобы избежать «ловушки основателя» и войти в следующую стадию -- «Юности» -- организация должна перейти к профессиональному менеджменту.
Второе рождение фирмы. «Юность»
На протяжении стадии «Юность» компания перерождается. Если переход от «Ухаживания» к «Младенчеству» — это физическое рождение, то стадия «Юность» — это перерождение эмоциональное, когда компания начинает жить отдельно от жизни своего основателя. Во многих случаях такая компания похожа на подростка, который пытается установить независимость от семьи.
Почему переход между этапами «Давай-давай» и «Юность» такой трудный? Существуют три основных принципиальных события, которые должны произойти на этой стадии:
• делегирование полномочий;
• изменение в руководстве;
• переориентация целей.
1. Делегирование полномочий. На стадии «Младенчество» основатели не могут, да и не должны делегировать полномочия для принятия важных решений. У них собираются все критические данные компании по принятию решений. В итоге сотрудники не обладают достаточной информацией и опытом принятия решений, и основателю приходится сохранять за собой право важнейших решений. Однако чем дольше основатель держит за собой это право, тем дольше его сотрудники будут учиться принимать решения.
Тем не менее, от кризиса к кризису лидеры «юной» организации вынуждены учиться, как правильно делегировать полномочия. Они дают сотрудникам шансы усовершенствоваться и развиваться.
Делегирование полномочий также означает и установление новой организационной среды, основанной на правилах и процедурах. Ведь руководитель компании не может быть специалистом по всем вопросам управления.
2. Изменение в руководстве — от предпринимательства к профессиональному менеджменту. На этой стадии происходит отделение менеджмента от собственности. Ицхак Адизес пишет, что основатель ищет профессионального менеджера, который помог бы пережить «ночной кошмар перехода к стадии «Юность». Чтобы гарантировать здоровый и безболезненный переход на эту стадию, основатель вовремя должен передать управление. Это время наступает, когда в компании дела идут неплохо и финансовые показатели выглядят стабильно. Это очень сложный момент в жизни компании. Новый менеджер может встретить огромное сопротивление со стороны «старых» сотрудников, которые работали в компании со дня основания. Основная проблема — риск потери контроля в этой ситуации. Кроме того, возникают трения и разногласия между основателями и менеджерами. Основатели испытывают настоящую боль, когда вынуждены передавать управление своим детищем в чужие руки.
3. Переориентация целей. Компания должна сменить основные приоритеты и совершить переход от целей «больше – это лучше» к целям «лучше – это больше», от целей «работать больше» к цели «работать умнее». Этот процесс сопровождается несколькими конфликтами, возникающими в компании между:
• старыми и новыми сотрудниками;
• основателями и профессиональными менеджерами;
• основателями и их компаниями;
• корпоративными и индивидуальными целями.
Адизес приводит большой набор симптомов проблем, присущих организациям на разных стадиях развития. Конечно, это не что иное, как средняя температура по больнице, но, тем не менее, основные сложности представлены исчерпывающе. Как выявить проблемы, имея симптомы? Как понять причины проблем? А это, оказывается, разные вещи! Целью настоящей статьи не является показать инструменты проектирования изменений или инструменты сбора симптомов, выявления проблем и их причин. Сегодня мы пытаемся понять место CIO во всей этой не тривиальной истории.
Реинжиниринг для кризис-менеджера
Для управления изменениями существует целых три инструмента: организационное развитие, технология системного вмешательства и реинжиниринг. Рассматривая деятельность CIO, в большей степени мы будем говорить о реинжиниринге.
Много лет занимаясь внедрениями ИТ на крупных торговых и промышленных предприятиях в разных регионах России, я выработал для себя некоторую формулу, которая позволяла мне с высокой вероятностью успеха браться за самые сложные внедрения. Ничего сакрального и феноменального в ней нет, суть ее заключается в том, что любое внедрение ИТ в компании – это процесс не только подготовки и установки программного обеспечения, но в первую очередь — работа по изменению процессов внутри компании, а так же работа по изменению менталитета сотрудников и руководителей (субкультур в компании).
Т.е., если начинать с процессов реинжиниринга, то процесс внедрения ИТ проходит «на ура». Но палка не бывает с одним концом. Также абсолютно справедливо и обратное, т.е. реинжиниринг без новейших ИТ провести невозможно.
Не вызывает сомнения и тот факт, что установка компьютеров на предприятии и проведение первичной автоматизации, т.е. попытка заменить рутинные операции по стандартным, исторически сложившимся процессам компьютерной обработкой, как правило, не приводит к повышению эффективности бизнеса. Более того, подобные действия приводят к еще большему закостенению старой системы и увеличению ее сопротивления изменениям, что зачастую делает невозможным проведение реинжиниринга и внедрение ИТ.
Организация – это система, и с этим не поспоришь. Это живой организм, и ставить на нем опыты надо крайне осторожно и корректно. Согласитесь, что внедрение сложного программного обеспечения класса ERP, которое затрагивает практически все процессы предприятия, это не что иное, как изменение самого предприятия, изменение сложившейся системы, изменение функций и действий персонала. Распространенная ошибка топ-менеджеров заключается в том, что нельзя разбить процесс изменений на отдельные фрагменты (управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов, расширение полномочий сотрудников, внедрение ERP и проч.). Необходимо управлять динамикой преобразований в целом.
Не секрет, что в основной массе компаний в России ИТ-директора являются теми сотрудниками, с помощью которых меняются компании. Они предлагают и используют новые технологии, которые влияют на внутренний и внешний облик компаний. Постоянно сталкиваясь с нестабильностью работы информационных систем, ИТ-директора привыкли быстро принимать решения и оценивать риски. Наверное, поэтому очень часто они входят в команды кризисных управляющих, к ним часто обращаются как к палочке выручалочке в моменты, когда компании действительно плохо.
На каком языке мы говорим?
Помните, при изучении менеджмента вы проходили понятия индуктивного и дедуктивного мышления? Давайте их вспомним еще раз. Большинство руководителей, любого уровня, великолепно владеет дедуктивным мышлением, т.е. им хорошо удается определить наличие проблемы (выявить риск), найти и оценить разные варианты решения (выработать меры компенсации рисков).
Применение ИТ к реинжинирингу компании требует иных качеств, необходимо использовать индуктивное мышление, а оно, как правило, вызывает сложности у людей, в совершенстве владеющих дедукцией. Суть индуктивного мышления заключается в способности сначала распознать действительное решение, а за тем искать под него проблемы, о существовании которых компания может и не предполагать. То есть найти в компании то, что можно изменить, используя информационные технологии. Уловили разницу?
К сожалению, часто топ-менеджмент рассматривает информационные технологии как банальный инструмент, позволяющий автоматизировать рутинные операции сложившихся в компании процессов. На самом же деле ренинжиниринг позволяет посмотреть на свои процессы абсолютно с другой стороны и ответить на вопрос, а что могут нам дать информационные технологии? На какие функции мы не обращаем внимание? Поэтому самым сложным элементом реинжиниринга признано умение найти новые или не используемые возможности имеющейся технологии.
Это одна из причин, почему часто руководители компаний не понимают, о чем говорит им ИТ-директор. Все просто: у них разный тип мышления. Чтобы разговаривать на одном языке с руководством, директору по ИТ нужен либо личный толмач в виде директора по развитию, либо он должен самостоятельно учиться доносить свои мысли до руководства.
CIO или директор по ИТ?
В нашей практике принято отождествлять Директора по ИТ и CIO (Chef information officer). Не вопрос, я только «за», но давайте все-таки вспомним, чем занимается CIO. Он занимается управлением информацией. Это может выражаться и проявляться в самых разных аспектах, но неоспоримо одно: если финансовый директор устанавливает управленческую учетную политику, а директор по развитию определяет перспективные направления развития бизнеса, то CIO определяет правила получения, агрегирования, накопления, хранения, распространения, доступности и адекватности информации. На основании этой информации все остальные делают свою аналитику, анализы, расчеты и принимают управленческие решения. Для того, чтобы быть королем, не всегда надо сидеть на троне, достаточно осознавать себя королем и использовать это.
Коллеги, уважаемые директора по ИТ, у вас есть мощнейший инструмент предвидения —индуктивное мышление. Используйте его, ибо, если не вы, то больше не кому. Зная возможности информационных технологий, владея проектным менеджментом, разбираясь в основах реинжиниринга и отличая симптомы от проблем, вы можете и, наверное, обязаны помогать своим компаниям становиться эффективными. Не ждите, что вас попросят это сделать, — просто не догадаются, — начинайте сами думать, предлагать, делать, и, я уверен, у вас все получится.
[1] (Ицха?к Кальдеро?н Ади?зес (англ. Ichak Kalderon Adizes) — один из экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путем внесения кардинальных изменений, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям. Адизес известен своей теорией жизненных циклов компаний)
Опубликовано 13.06.2010