Ключевой специалист: катастрофа или спасение?
Автор
Александр Башкиров
Как часто оказывается, что на одного сотрудника «замкнуты» важные процессы, и в том, что он делает, разбирается только он один... Что тогда делать?<br />
Конечно же, речь пойдет об ИТ-специалистах. Ведь бывает так: работает себе и работает простой айтишник, никого не трогает, и тут на тебе — неожиданно оказывается, что на него «замкнуты» важные процессы, и в том, что он делает, разбирается только он один... Что делать?
«Ключевыми специалистами не рождаются, ими становятся». Любой сотрудник (необязательно ИТ-специалист), приходящий в компанию, имеет шанс стать «ключевым», если, конечно, приложит к этому определенные усилия. Или их приложат за него. Мне известен случай, когда сотрудник стал «ключевым» просто потому, что попал «в струю» — пришел на проект, возглавил направление, вдохновил разработку… и всеми силами старался построить работу так, чтобы от него лично зависело как можно меньше. Но это скорее исключение, чем правило. Типичный сценарий рождения «ключевого специалиста» предполагает медленное вхождение в организацию, обустройство, работу над авторитетом, пробу сил, медленное и аккуратное «подминание» под себя ключевых областей и, наконец, — сбор дивидендов со всего сделанного. Процесс становления «ключевого» специалиста обычно занимает от года до трех-четырех лет, при этом — по крайней мере, в ИТ — существуют позиции, изначально предполагающие наличие профессионалов. Например, системный администратор, ведущий программист, системный архитектор и т.п. Вообще понятие «ключевой специалист» возникает тогда и там, где есть некоторое количество работ, выполнение которых требует особых навыков и умений, или работ, которые выполняются исключительно одним человеком.
Практически всегда благодатной почвой для появления «незаменимых» тружеников являются общие организационные проблемы в компании (не обязательно только в ИТ отделе), отсутствие четкого разделения границ ответственности между сотрудниками и подразделениями. В таких условиях повышается значимость каждого отдельно взятого работника, и, как следствие, увеличивается вероятность появления «ключевых». Таким образом, можно сказать, что руководство компаний само в немалой степени несет ответственность за возникновение у себя в организации «эффекта ключевых сотрудников».
==================================
Справка:
Эффект ключевых сотрудников — явление, при котором компания или структурное подразделение ставятся в зависимость от одного конкретного человека, использующего свое уникальное положение в корыстных целях (например, с целью недопущения собственного увольнения и/или увеличения заработной платы).
=================================
Пример 1
В небольшую телекоммуникационную компанию принимают сотрудника на должность «программист». Через некоторое время он становится ведущим программистом, затем – меняет специализацию. Через некоторое время он становится ответственным за создание системы биллинга, создает ее, компания переходит на эту систему, работает год, на проекте он «вырастает» до начальника отдела... и компания оказывается у него в заложниках: как «внезапно» выясняется, счета клиентам могут быть выставлены только тогда, когда указанный сотрудник вручную запустит ряд процедур, которые находятся в неизвестном месте и выполняют неведомые действия. Кроме того, исходные коды программного обеспечения находились на зашифрованной флешке. Финал печален: компания стала заложником собственного сотрудника, со всеми вытекающими отсюда последствиями в виде невозможности ограничить... да что там ограничить, хотя бы работать без оглядки на то, «что скажет по этому поводу Кальтенбруннер».
=======================================
Негативный сценарий
Большинство работодателей уверены, что ключевые сотрудники — это плохо и неправильно. Особенно такое мнение распространено в небольших (до 200–300 человек) компаниях. Действительно, в коллективах такого рода естественным образом распространены причины, так или иначе приводящие к эффекту ключевого специалиста. Работодатель боится, и не без оснований: при небольшой численности сотрудников дублирование функций каждого повлечет за собой неоправданно высокие накладные расходы: фактически, некоторые позиции придется «удваивать». Вот и получается, что практически каждый в такой компании — носитель уникальных знаний.
Разумеется, с такого рода явлениями борются — например, выстраивая планы карьерного роста сотрудников и т.д. Но, к сожалению, так делают не всегда: чаще работодатели надеются на русский «авось»: глядишь, и пронесет, ведь не бывает незаменимых специалистов, бывают лишь те, время на замену которых велико. Пытаются бороться и с этим: «документируй свою деятельность». Но, во-первых, такое документирование возможно далеко не всегда (нехватка времени — основная причина отсутствия документации), а во-вторых, даже при тщательном документировании сотрудник может упустить нечто важное, без чего часть работы окажется, мягко говоря, непрозрачной. И выясняется это обстоятельство, как правило, в самый неподходящий момент.
Причем, все сказанное выше в случае с ИТ приобретает несколько более острый характер: сделать удаленную «закладку на черный день» может и системный администратор, и программист, причем так, что никто и не заметит, даже при тщательном аудите. Особенно, если система или инфраструктура проектировалась тем самым, кто оставил «закладку». В рассмотренном примере (кстати, он не придуман, а списан из жизни) никто не может дать гарантии, что указанный «ключевой сотрудник» не активирует какое-либо «пасхальное яйцо» даже в случае, если его просто «обидеть», а не только при увольнении. И все дружно боятся...
Стратегии нейтрализации
Если есть негативный сценарий, то есть и стратегии его нейтрализации. Перво-наперво следует определить цель, которая будет при этом преследоваться. «Как! — воскликнет искушенный читатель. — Цель-то очевидна: нет ключевых сотрудников — нет проблемы. Следовательно, цель — не допустить их появления: компания должна быть прозрачной». К сожалению, такого рода цель практически всегда недостижима: ключевые сотрудники будут всегда. Чтобы определить цель стратегии нейтрализации, можно выделить два аспекта, следующих из негативного сценария: пребывание ключевого сотрудника на своей должности мешает производственному процессу; увольнение такого сотрудника может подорвать производственный процесс. Из этого следует, что логичная цель стратегии нейтрализации — обеспечение условий, при которых ключевой сотрудник, с одной стороны, не смог бы нанести ущерба производственному процессу (и, следовательно, компании в целом), а с другой — раскрыл бы свой потенциал с максимально выгодной и ему, и компании стороны. Очевидно, что для достижения поставленной цели можно пойти двумя путями: традиционным и инновационным.
Традиционный путь — фокусировка на защите интересов компании, и только на них. Это максимальная формализация, бюрократизация и контроль. Следует отметить, что в небольших организациях этот путь срабатывает не всегда — ввиду небольшого количества сотрудников описать все практически нереально, поскольку в этом случае описание процесса будет тормозить сам процесс. Однако описание всего и вся и жесткое следование инструкциям хорошо работает в больших организациях.
Инновационный путь более сложен. Он учитывает интересы не только компании, но и ключевых сотрудников. Например, упомянутому выше сотруднику, который написал биллинговое ПО, можно предложить возглавить созданную «под него» дочернюю компанию, которая будет производить и продавать это ПО — как для «материнской» компании, так и для иных фирм, заинтересованных в приобретении такого рода продукта. Безусловно, инновационный путь потребует большей смелости и гибкости, в том числе и от менеджмента компании, которая решает вопрос с ключевыми сотрудниками. Но, как вариант, он позволит трансформировать угрозу в позитивное сотрудничество и снять ненужную напряженность.
Позитивный сценарий
Всегда ли плохи ключевые сотрудники? Далеко не всегда. Часто именно они — хорошо знающие процесс, опытные — могут «вытянуть» довольно большой объем работы, правильно «разрулить» авральную или нестандартную ситуацию, спасти проект... Да и в обычном, штатном режиме лояльные ключевые специалисты, как правило, демонстрируют более высокие показатели работы, выраженные в эффективности и, как следствие, в прибыли компании. Хотя при этом даже самый «правильный» ключевой специалист — потенциальный риск. Тем не менее, можно встретить компании, где большинство сотрудников «незаменимые». И с этим нормально живут. Такого рода компании можно встретить в малом бизнесе — например, в ИТ-компании, где численность сотрудников порядка 20–50 человек, и есть широкий спектр проектов. Тут уж практически каждый сотрудник волей-неволей становится ключевым, этаким «человеком–оркестром». Фактически, в этом смысле понятие «ключевой сотрудник» трансформируется в «уникальный работник», от которого ждут (и получают) самостоятельности, инициативы и результата.
Возникает закономерный вопрос, как может существовать «под одной крышей» целый ряд ярких индивидуальностей? В общем, довольно просто: если каждый занят своим делом, то проблем, как правило, не возникает. Если же два или три сотрудника заняты одним проектом, то проблемы потенциально возможны, но не обязательны. Как показывает опыт, две или три яркие личности вполне могут сотрудничать — при условии, что каждый отвечает за свой участок работы и не пытается посягать на «вотчину» другого.
===================================
Пример 2
Небольшая компания с филиалами в двух городах. В одном из офисов появляется новый сотрудник, который привносит с собой ряд новых (как поначалу казалось — простых) идей. Руководство дает ему «зеленый свет», в итоге через два года филиал по обороту обгоняет головную компанию (при том, что работает в нем в два раза меньше сотрудников). Да, сотрудник, создавший все это, стал «ключевым». Но если всем хорошо, то что в этом плохого?!
===================================
Замкнутый круг
Появление в компании ключевого сотрудника при любом сценарии провоцирует определенный замкнутый круг: он берет в сферу своей ответственности определенный участок работы, «возделывает» его, становится незаменимым, и компания оказывается «завязана» на такого человека. Хорошо или плохо, но при любом сценарии это означает зависимость, причем, одностороннюю. При попытке ее разрушить часто выдвигается следующий «ключевой», при попытке сменить его — следующий, и так далее. С другой стороны, компания, работающая по принципу смены ключевых сотрудников, рано или поздно приобретает «привычку» и чувствует себя неуютно, если среди сотрудников не находится несколько «ключевых». Среди руководящего состава такой фирмы начинает проявляться «синдром мазохиста», который выражается в принятии (причем, на подсознательном уровне) аксиомы: «нет ключевых сотрудников — значит, плохо работаем».
Что мотивирует сотрудников становиться «ключевыми»? Деньги, желание удержаться на «хлебном» месте, стремление завоевать авторитет, возможность влиять на компанию, попытка подстраховаться… - все это приводит к появлению ключевого сотрудника.
====================================
Важно
Следует различать понятие «ключевая позиция» и «ключевой сотрудник». Ключевая позиция — это роль в компании, обычно уровня топ-менеджмента, которая прямо предполагает влияние на стратегию компании. Ключевой сотрудник — это человек, находящийся на любом уровне иерархии, от которого зависят те или иные процессы, и использующий свое положение для достижения личных выгод.
====================================
Бороться с этим явлением можно, но, к сожалению, далеко не всегда такого рода борьба успешна. Тем не менее, всегда полезно смоделировать (хотя бы для себя) «болевые точки», которые могут стать благодатной почвой для роста потенциальных «ключевых» сотрудников, и заранее (хотя бы умозрительно) попробовать запланировать возможности противодействия: например, предусмотреть изначальное документирование процесса, дублирование деятельности и т.д.
Позволю себе традиционную ремарку в сторону ИТ. Дело в том, что именно ИТ является областью, где эффект ключевого сотрудника проявляется в полной мере, и где негативные следствия этого эффекта могут привести к весьма серьезным последствиям. Таким образом, недооценивать влияние эффекта ключевых сотрудников нельзя, так же, как и нельзя полностью исключить их как класс, насколько бы идеально ни работало предприятие. Но можно и нужно стремиться к тому, чтобы найти «золотую середину» — то есть выстраивать работу так, чтобы выгоды, которые приносит в компанию ключевой сотрудник, перевешивали риски, связанные с его появлением.
«Ключевыми специалистами не рождаются, ими становятся». Любой сотрудник (необязательно ИТ-специалист), приходящий в компанию, имеет шанс стать «ключевым», если, конечно, приложит к этому определенные усилия. Или их приложат за него. Мне известен случай, когда сотрудник стал «ключевым» просто потому, что попал «в струю» — пришел на проект, возглавил направление, вдохновил разработку… и всеми силами старался построить работу так, чтобы от него лично зависело как можно меньше. Но это скорее исключение, чем правило. Типичный сценарий рождения «ключевого специалиста» предполагает медленное вхождение в организацию, обустройство, работу над авторитетом, пробу сил, медленное и аккуратное «подминание» под себя ключевых областей и, наконец, — сбор дивидендов со всего сделанного. Процесс становления «ключевого» специалиста обычно занимает от года до трех-четырех лет, при этом — по крайней мере, в ИТ — существуют позиции, изначально предполагающие наличие профессионалов. Например, системный администратор, ведущий программист, системный архитектор и т.п. Вообще понятие «ключевой специалист» возникает тогда и там, где есть некоторое количество работ, выполнение которых требует особых навыков и умений, или работ, которые выполняются исключительно одним человеком.
Практически всегда благодатной почвой для появления «незаменимых» тружеников являются общие организационные проблемы в компании (не обязательно только в ИТ отделе), отсутствие четкого разделения границ ответственности между сотрудниками и подразделениями. В таких условиях повышается значимость каждого отдельно взятого работника, и, как следствие, увеличивается вероятность появления «ключевых». Таким образом, можно сказать, что руководство компаний само в немалой степени несет ответственность за возникновение у себя в организации «эффекта ключевых сотрудников».
==================================
Справка:
Эффект ключевых сотрудников — явление, при котором компания или структурное подразделение ставятся в зависимость от одного конкретного человека, использующего свое уникальное положение в корыстных целях (например, с целью недопущения собственного увольнения и/или увеличения заработной платы).
=================================
Пример 1
В небольшую телекоммуникационную компанию принимают сотрудника на должность «программист». Через некоторое время он становится ведущим программистом, затем – меняет специализацию. Через некоторое время он становится ответственным за создание системы биллинга, создает ее, компания переходит на эту систему, работает год, на проекте он «вырастает» до начальника отдела... и компания оказывается у него в заложниках: как «внезапно» выясняется, счета клиентам могут быть выставлены только тогда, когда указанный сотрудник вручную запустит ряд процедур, которые находятся в неизвестном месте и выполняют неведомые действия. Кроме того, исходные коды программного обеспечения находились на зашифрованной флешке. Финал печален: компания стала заложником собственного сотрудника, со всеми вытекающими отсюда последствиями в виде невозможности ограничить... да что там ограничить, хотя бы работать без оглядки на то, «что скажет по этому поводу Кальтенбруннер».
=======================================
Негативный сценарий
Большинство работодателей уверены, что ключевые сотрудники — это плохо и неправильно. Особенно такое мнение распространено в небольших (до 200–300 человек) компаниях. Действительно, в коллективах такого рода естественным образом распространены причины, так или иначе приводящие к эффекту ключевого специалиста. Работодатель боится, и не без оснований: при небольшой численности сотрудников дублирование функций каждого повлечет за собой неоправданно высокие накладные расходы: фактически, некоторые позиции придется «удваивать». Вот и получается, что практически каждый в такой компании — носитель уникальных знаний.
Разумеется, с такого рода явлениями борются — например, выстраивая планы карьерного роста сотрудников и т.д. Но, к сожалению, так делают не всегда: чаще работодатели надеются на русский «авось»: глядишь, и пронесет, ведь не бывает незаменимых специалистов, бывают лишь те, время на замену которых велико. Пытаются бороться и с этим: «документируй свою деятельность». Но, во-первых, такое документирование возможно далеко не всегда (нехватка времени — основная причина отсутствия документации), а во-вторых, даже при тщательном документировании сотрудник может упустить нечто важное, без чего часть работы окажется, мягко говоря, непрозрачной. И выясняется это обстоятельство, как правило, в самый неподходящий момент.
Причем, все сказанное выше в случае с ИТ приобретает несколько более острый характер: сделать удаленную «закладку на черный день» может и системный администратор, и программист, причем так, что никто и не заметит, даже при тщательном аудите. Особенно, если система или инфраструктура проектировалась тем самым, кто оставил «закладку». В рассмотренном примере (кстати, он не придуман, а списан из жизни) никто не может дать гарантии, что указанный «ключевой сотрудник» не активирует какое-либо «пасхальное яйцо» даже в случае, если его просто «обидеть», а не только при увольнении. И все дружно боятся...
Стратегии нейтрализации
Если есть негативный сценарий, то есть и стратегии его нейтрализации. Перво-наперво следует определить цель, которая будет при этом преследоваться. «Как! — воскликнет искушенный читатель. — Цель-то очевидна: нет ключевых сотрудников — нет проблемы. Следовательно, цель — не допустить их появления: компания должна быть прозрачной». К сожалению, такого рода цель практически всегда недостижима: ключевые сотрудники будут всегда. Чтобы определить цель стратегии нейтрализации, можно выделить два аспекта, следующих из негативного сценария: пребывание ключевого сотрудника на своей должности мешает производственному процессу; увольнение такого сотрудника может подорвать производственный процесс. Из этого следует, что логичная цель стратегии нейтрализации — обеспечение условий, при которых ключевой сотрудник, с одной стороны, не смог бы нанести ущерба производственному процессу (и, следовательно, компании в целом), а с другой — раскрыл бы свой потенциал с максимально выгодной и ему, и компании стороны. Очевидно, что для достижения поставленной цели можно пойти двумя путями: традиционным и инновационным.
Традиционный путь — фокусировка на защите интересов компании, и только на них. Это максимальная формализация, бюрократизация и контроль. Следует отметить, что в небольших организациях этот путь срабатывает не всегда — ввиду небольшого количества сотрудников описать все практически нереально, поскольку в этом случае описание процесса будет тормозить сам процесс. Однако описание всего и вся и жесткое следование инструкциям хорошо работает в больших организациях.
Инновационный путь более сложен. Он учитывает интересы не только компании, но и ключевых сотрудников. Например, упомянутому выше сотруднику, который написал биллинговое ПО, можно предложить возглавить созданную «под него» дочернюю компанию, которая будет производить и продавать это ПО — как для «материнской» компании, так и для иных фирм, заинтересованных в приобретении такого рода продукта. Безусловно, инновационный путь потребует большей смелости и гибкости, в том числе и от менеджмента компании, которая решает вопрос с ключевыми сотрудниками. Но, как вариант, он позволит трансформировать угрозу в позитивное сотрудничество и снять ненужную напряженность.
Позитивный сценарий
Всегда ли плохи ключевые сотрудники? Далеко не всегда. Часто именно они — хорошо знающие процесс, опытные — могут «вытянуть» довольно большой объем работы, правильно «разрулить» авральную или нестандартную ситуацию, спасти проект... Да и в обычном, штатном режиме лояльные ключевые специалисты, как правило, демонстрируют более высокие показатели работы, выраженные в эффективности и, как следствие, в прибыли компании. Хотя при этом даже самый «правильный» ключевой специалист — потенциальный риск. Тем не менее, можно встретить компании, где большинство сотрудников «незаменимые». И с этим нормально живут. Такого рода компании можно встретить в малом бизнесе — например, в ИТ-компании, где численность сотрудников порядка 20–50 человек, и есть широкий спектр проектов. Тут уж практически каждый сотрудник волей-неволей становится ключевым, этаким «человеком–оркестром». Фактически, в этом смысле понятие «ключевой сотрудник» трансформируется в «уникальный работник», от которого ждут (и получают) самостоятельности, инициативы и результата.
Возникает закономерный вопрос, как может существовать «под одной крышей» целый ряд ярких индивидуальностей? В общем, довольно просто: если каждый занят своим делом, то проблем, как правило, не возникает. Если же два или три сотрудника заняты одним проектом, то проблемы потенциально возможны, но не обязательны. Как показывает опыт, две или три яркие личности вполне могут сотрудничать — при условии, что каждый отвечает за свой участок работы и не пытается посягать на «вотчину» другого.
===================================
Пример 2
Небольшая компания с филиалами в двух городах. В одном из офисов появляется новый сотрудник, который привносит с собой ряд новых (как поначалу казалось — простых) идей. Руководство дает ему «зеленый свет», в итоге через два года филиал по обороту обгоняет головную компанию (при том, что работает в нем в два раза меньше сотрудников). Да, сотрудник, создавший все это, стал «ключевым». Но если всем хорошо, то что в этом плохого?!
===================================
Замкнутый круг
Появление в компании ключевого сотрудника при любом сценарии провоцирует определенный замкнутый круг: он берет в сферу своей ответственности определенный участок работы, «возделывает» его, становится незаменимым, и компания оказывается «завязана» на такого человека. Хорошо или плохо, но при любом сценарии это означает зависимость, причем, одностороннюю. При попытке ее разрушить часто выдвигается следующий «ключевой», при попытке сменить его — следующий, и так далее. С другой стороны, компания, работающая по принципу смены ключевых сотрудников, рано или поздно приобретает «привычку» и чувствует себя неуютно, если среди сотрудников не находится несколько «ключевых». Среди руководящего состава такой фирмы начинает проявляться «синдром мазохиста», который выражается в принятии (причем, на подсознательном уровне) аксиомы: «нет ключевых сотрудников — значит, плохо работаем».
***
Что мотивирует сотрудников становиться «ключевыми»? Деньги, желание удержаться на «хлебном» месте, стремление завоевать авторитет, возможность влиять на компанию, попытка подстраховаться… - все это приводит к появлению ключевого сотрудника.
====================================
Важно
Следует различать понятие «ключевая позиция» и «ключевой сотрудник». Ключевая позиция — это роль в компании, обычно уровня топ-менеджмента, которая прямо предполагает влияние на стратегию компании. Ключевой сотрудник — это человек, находящийся на любом уровне иерархии, от которого зависят те или иные процессы, и использующий свое положение для достижения личных выгод.
====================================
Бороться с этим явлением можно, но, к сожалению, далеко не всегда такого рода борьба успешна. Тем не менее, всегда полезно смоделировать (хотя бы для себя) «болевые точки», которые могут стать благодатной почвой для роста потенциальных «ключевых» сотрудников, и заранее (хотя бы умозрительно) попробовать запланировать возможности противодействия: например, предусмотреть изначальное документирование процесса, дублирование деятельности и т.д.
Позволю себе традиционную ремарку в сторону ИТ. Дело в том, что именно ИТ является областью, где эффект ключевого сотрудника проявляется в полной мере, и где негативные следствия этого эффекта могут привести к весьма серьезным последствиям. Таким образом, недооценивать влияние эффекта ключевых сотрудников нельзя, так же, как и нельзя полностью исключить их как класс, насколько бы идеально ни работало предприятие. Но можно и нужно стремиться к тому, чтобы найти «золотую середину» — то есть выстраивать работу так, чтобы выгоды, которые приносит в компанию ключевой сотрудник, перевешивали риски, связанные с его появлением.
Опубликовано 15.04.2011