Бизнес-тренинг: планируемые результаты и побочные эффекты
На практике тренингом обычно называют процесс организованного обучения в группе, движущей силой которого является в первую очередь активная работа самих участников. В этой статье мы будем говорить о тренинге в бизнес-контексте – бизнес-тренинге: на примерах из жизни различных компаний рассмотрим, какие задачи помогает решить данный инструмент, какие факторы должны учитываться, чтобы планируемые результаты были достигнуты, и какие побочные эффекты в организации может вызвать этот вид обучения.
Можно выделить следующие результаты, которые ожидает организация от бизнес-тренингов:
1. Научение – изменение рабочего поведения участников тренинга. Как правило, в процессе обучения сотрудник пробует новое поведение, необходимое для его профессиональной деятельности (например, учится проводить презентацию продукта, работать с возражениями, формулировать задачи по принципу SMART и пр.), закрепляет его при выполнении различных упражнений, деловых игр, обратной связи и со сформированным умением возвращается на свое рабочее место. В дальнейшем такие тренинги мы будем называть тренингами умений.
2. Решение организационной задачи – участники тренинга совместно создают новое знание, а именно предложения по решению актуальной задачи, стоящей перед организацией. Результатом данного тренинга могут быть формулирование стратегии компании, разработка или корректировка организационной структуры, внесение изменений в текущую оперативную деятельность. Будет логичным назвать такой формат обучения тренингами решений;в качестве альтернатив могут выступать воркшопы, стратегические и поисковые сессии. Тренинги решений проводятся с использованием специальных методов, способствующих эффективной групповой работе и активизации мышления участников. В ходе обучения востребован как опыт самих сотрудников, так и бизнес-модели, инструменты, предлагаемые ведущим. Такая форма обучения не ставит перед собой задачи по формированию нового поведения, но может способствовать проявлению и развитию различных способностей у участников.
3. Результаты в стиле Fun – основной акцент делается на социально-психологические эффекты тренинга: позитивный настрой, сплоченность, лояльность, командный дух и пр. Этот вид обучения мы так и будем условно называть – фанки-тренинги.
Разумеется, разделение результатов бизнес-тренинга на три категории весьма условно: ожидание и планирование нескольких эффектов в рамках одного обучающего процесса является стандартной организационной практикой.
О том, как важны для достижения целей обучения профессионализм тренера и качество обучающей программы, сказано и написано немало. Не буду повторяться и предлагаю рассмотреть на конкретных примерах, какие еще факторы становятся препятствиями для получения желаемых результатов, а также какими незапланированными, побочными эффектами (для организации они, как правило, бывают весьма неприятным сюрпризом) могут сопровождаться бизнес-тренинги.
Пример на грани анекдота. Одному моему знакомому, внутреннему тренеру крупной российской компании, поставили задачу: обучить всех грузчиков по утвержденной в Москве программе «Эмпатическое взаимодействие». (Эмпатия – глубокое и безошибочное восприятие внутреннего мира другого человека, его скрытых эмоций и смысловых оттенков, использование всей глубины понимания этого человека не в своих, а в его интересах.) Надо сказать, что упомянутый тренер – настоящий профессионал, да и сама программа «эмпатического взаимодействия» оказалась совсем неплоха, но для грузчиков, которые в тот момент только учились выражать свои мысли на более-менее вежливом русском языке, она была как минимум преждевременна. Желаемых результатов организация, разумеется, не получила. Этот пример прекрасно иллюстрирует, что сформировать новое поведение возможно только в том случае, если у обучаемых сотрудников данное поведение находится в зоне их ближайшего развития (ЗБР). Зона ближайшего развития – феномен, описанный Львом Выготским, обозначает те умения, которые человек еще не может освоить самостоятельно, но уже способен выполнить их с посторонней помощью (в нашем случае – с помощью тренера). В приведенном примере «эмпатическое взаимодействие» никак не попадало в ЗБР грузчиков.
Еще один пример, когда при помощи бизнес-тренинга рабочее поведение участников изменить не удалось. Группу молодых, перспективных сотрудников крупной госкорпорации в течение двух дней тренировали быть инициативными и проактивными. И к концу второго дня у многих это уже получалось. Но когда участники, воодушевленные новыми знаниями, вернулись на рабочие места и попытались проявить себя, их непосредственные руководители очень быстро дали понять, что они думают об их инициативах и проактивности. Что именно – догадаться не сложно, учитывая специфику организационной культуры компании, которая традиционно не только не поощряла новое поведение, которому обучились сотрудники, но и всячески подавляла его. В данной ситуации менять подходы одновременно нужно было и на более высоких организационных уровнях.
Подобная печальная участь часто ожидает и результаты тренингов решений – предложения, планы, рожденные усилиями группового интеллекта и креативности, разбиваются об инертность организационных систем. Так, группа руководителей одной производственной компании в ходе тренинга, посвященного вопросам повышения производительности, приняла решение о внедрении автоматизированной системы учета рабочего времени. Но как только они начали предпринимать первые шаги по реализации задуманного, оказалось, что IT-служба предприятия не обладает необходимыми ресурсами для внедрения и дальнейшей поддержки нововведения. Уже более полугода ведутся ожесточенные совещания и переговоры с топ-менеджментом компании о необходимости включения этого проекта в планы работ IT-службы с выделением необходимых средств. Пока безрезультатно, но радует, что инициаторы изменений не сдаются. Бывают и более грустные случаи, когда во время тренинга участники формулируют определенные решения (часто весьма конструктивные и своевременные), но после этого не совершают никаких попыток по их претворению в жизнь. В таких ситуациях можно было бы сочетать тренинги решений с тренингами умений, используя последние для развития установок на проведение изменений и преодоление внешнего и внутреннего сопротивления.
Радует, что последнее время среди российских организаций, в том числе достаточно крупных и бюрократизированных, появляются те, кто осознанно подходит к формированию культуры, приветствующей новые знания, решения, практики. Все большее распространение получает термин «развивающая организационная культура», в которой люди стремятся к саморазвитию и помогают в этом другим.
А теперь о побочных эффектах. Приведу примеры, когда понимание технологии стало радостным открытием для участников тренинга и определенной сложностью для организации. В первом случае в ходе управленческого тренинга сотрудники успешно осваивали различные умения (эффективное делегирование, предоставление обратной связи подчиненным и др.), все шло по плану, проявлялись первые результаты. Но неожиданно некоторые участники начали осознавать, что их непосредственные руководители большую часть из рассмотренного инструментария не применяют на практике – по незнанию или нежеланию? И вот уже значительную часть времени тренинга сотрудники обсуждают (особенно во время кофе-брейка) некомпетентность своих руководителей.
Еще один пример, также «разоблачающий» руководителей. Тренируясь распознаванию и способам борьбы с манипуляциями, менеджеры по продажам одной из компаний в какой-то момент понимают, что ими периодически манипулируют не только внешние контрагенты, но и руководство организации. После тренинга они рвутся в бой, чтобы в первую очередь дать достойный отпор «коварным манипуляторам» в своих рядах.
Что касается фанки-тренингов, то здесь у автора достаточно устойчивое мнение: достижение социально-психологических эффектов не должно быть самоцелью тренинга – лучше рассматривать их как дополнительные «бонусы» от самого процесса развития и групповой работы. Как говорил один из успешных бизнесменов: «Просто хорошо повеселиться, а потом напиться мы можем и без посторонней помощи». Но даже у фанки-тренингов могут наблюдаться подобные эффекты: например, группа участников может хорошо сплотиться и… противопоставить себя коллегам, не осчастливленным присутствием на тренинге («не замерзавшим с нами в зимнем лесу и не сплавлявшимся по реке»). Или группа может настолько войти в кураж радостного общения, что вернуться в продуктивное рабочее состояние удастся нескоро. Но самое опасное, на мой взгляд, последствие таких «обучающих программ» может состоять в том, что у сотрудников формируется устойчивая ассоциация тренингов исключительно с развлекательным процессом, а не с работой над своим развитием.
В заключение все же хочется сказать, что сама практика проведения бизнес-тренингов весьма полезна для организации, и не только тогда, когда все проходит гладко. Ведь любые из возникающих проблем и неожиданных эффектов тренинга можно рассматривать как своевременные подсказки, на языке которых «организационная реальность говорит с сотрудниками».
Источник: IT News №20 (декабрь 2011 года)
Опубликовано 25.11.2011