Мыши, станьте ежиками, или Критические задачи системы продаж
В ситуации кризиса машины продаж компаний, благополучные в стабильные времена и ориентированные на освоение бюджетов клиентов, начинают давать сбой.
Компании ищут выходы с разной степенью активности и успешности. Вот самые свежие примеры с рынка.
Дистрибьютор набирает инженеров и развивает внутри себя системную интеграцию, при этом продавать сложные решения пытается через своих сейлов, заточенных отгружать оборудование, пусть и на крупные суммы.
Системный интегратор пытается упорядочить работу своих звезд – сейлов, привыкших делать ставку на выстраивание хороших отношений с заказчиками и «пиление бюджетов», при этом не знает, что делать с изменением реальных запросов заказчика.
Разработчик налаживает систему оперативного управления, переключая фокус продаж с экспертов-основателей на команды маркетологов, сейлов, инженеров, при этом копируя устаревшие модели работы системных интеграторов. Во всех вышеизложенных ситуациях в результате компаниям приходиться переориентировать систему продаж с поставок/отгрузок на сложные проекты/ решения/ услуги.
При решении этих глобальных задач многие сталкиваются с клубком проблем, в котором не всегда понятно, как начать его распутывать. В виде критических задач (критических ситуаций для бизнеса или потенциально упущенных возможностей с непонятным механизмом решения) они проявляются во всех элементах системы продаж.
В нашей копилке проектов по развитию продаж накопилось такое количество подобных задач, что мы сформировали меню самых типовых. Хотите протестировать свои продажи на их наличие?
Меню
В управлении продуктовым портфелем:
· сейлами активно продается пул продуктов с низкой маржой (2-3%), при этом ожидаемого результата в продажах они не приносят;
· есть линейки высокомаржинальных продуктов (до 40%), при этом в компании эти продукты активно не продвигаются;
· есть понимание, что нужно выделяться на фоне конкурентов, при этом область собственной экспертизы не определена.
В управлении клиентским портфелем:
· у клиентов различный уровень потребностей и степени их осознания, при этом сейлы используют ко всем одинаковый подход;
· число клиентов накоплено значительное, при этом информация по клиентам не обрабатывается, не анализируется и не применяется для развития продаж;
· накопился пул крупных клиентов, работу с которым требуется усилить, при этом внедрение института аккаунт-менеджеров происходит сложно.
В управлении технологией продажи в канале прямых продаж:
· за сейлами закреплены конкретные клиенты, при этом в течение месяца могут «зависать» и КП, и звонки клиентам;
· есть целые отделы продаж, при этом часто генерить спрос и «дожимать» сделки приходится руководству компании;
· привычная технология продажи сейлов заточена на отгрузку/поставку продуктов, при этом продажа «вкусных» для компании проектов/решений требует более сложной технологии ведения сделки.
В управлении сотрудниками:
· уровень компетенций сейлов в продукте, технологии продажи или в бизнесе клиента явно нуждается в повышении;
· при этом сотрудники саботируют саму возможность обучения; существующая система мотивации, в которой сейлы получают процент от оборота, значительно превышает возможности ФОТ, съедая значимую часть прибыли;
· сейлы при продаже не учитывают маржинальность проекта, вследствие чего проданные сейлами проекты при реализации уходят в «ноль» или даже в «минус».
Результаты
Вариант 1
Вы могли не обнаружить у себя ни одной типовой критической задачи. Поздравляем! У вас все окей. Непонятно, зачем тогда вы вообще читали эту статью.
Вариант 2
Вы могли обнаружить у себя критические задачи только в одном элементе. Вас посетила мысль, что ничего сложного в этих задачах нет, надо «просто брать и делать». Бинго. Акцентируем ваше внимание, что у каждой из этих задач может быть несколько вариантов типовых причин и решений, часто взаимосвязанных. Например, причины проблем в системе мотивации могут быть связаны как со слабой технологией продажи, так и с экономическими просчетами. А проблемы в технологии могут быть связаны с неопределенностью в продуктовой политике.
Вариант 3
Вы обнаружили у себя пул задач в нескольких элементах сразу? В первую очередь важно определиться, с какой задачи начать. Изменения в одном из элементов системы вызывают за собой и обязательные изменения в других. Вопрос в последовательности решения задач, чтобы внедряемые изменения не усугубили ситуацию.
Изменения стоит начинать с корневых проблем, решение которых позволит распутать весь клубок. Первым шагом для определения главной проблемы может стать открытый диалог в компании среди участников продажи на тему самого узкого места.
эксперт по продажам сложных продуктов b2b
Опубликовано 19.02.2018