Независимая экспертиза на стыке интересов
Автор
Григорий Рудницкий
В ОАО АКБ «Связь-Банк» (входит в Группу Внешэкономбанка) уже несколько лет работает проектный офис. Его руководитель Алексей Самойлов, директор проектно-технологического департамента, независим от каких-либо его подразделений, а подчиняется непосредственно президенту
В ОАО АКБ «Связь-Банк» (входит в Группу Внешэкономбанка) уже несколько лет работает проектный офис. Его руководитель Алексей Самойлов, директор проектно-технологического департамента, независим от каких-либо его подразделений, а подчиняется непосредственно президенту. В этом есть существенные преимущества, о которых Алексей нам рассказал.
Почему было принято решение о создании проектного офиса в вашем банке?
В 2009 году я пришел работать в Связь-Банк заместителем руководителя службы управления проектной деятельностью и с самого начала занимался с коллегами построением данного подразделения. В тот момент требовалось систематизировать все имеющиеся проекты, определить их приоритеты и выделить среди них стратегически важные. Затем реестр был представлен на рассмотрение членам правления и президенту банка. Таким образом, можно было получить полную, четко структурированную картину того, что нам предстоит делать. Оценив объем работы, мы поняли, что в банке не хватает ресурсов для одновременного исполнения всех проектов. Возник резонный вопрос о наиболее эффективном применении PMBоK1. Реализовав один крупный проект и уяснив, как функционирует организация, какие в ней есть отличия от классики проектного управления, мы сформировали внутренний документ на базе PMBoK 3.0. Следует заметить, что не мы приспосабливались к PMBoK, а PMBoK адаптировали под себя. Это ключевой момент. Ну а то, что с точки зрения проектного управления идеально, но неприменимо на практике, внедрили в «легком» виде – как рекомендации. В дальнейшем некоторые из них прижились, да и теперь они постоянно развиваются и совершенствуются.
Как осуществлялся процесс обучения проектному управлению?
Эта работа также проводилась в 2009 году. В результате тендера была выбрана компания, определены два варианта обучения. Первый — обучение сотрудников двум уровням проектного управления. Речь идет о подготовке среднего звена — менеджеров ресурсов и менеджеров проектов. Второй вариант — обучение топ-менеджеров. Этим занимался высококвалифицированный тренер, обладающий соответствующим опытом. Обучение топ-менеджеров состояло в том, чтобы показать им выгоды, которые они получат при внедрении проектного управления. Конечно, у ряда руководителей были сомнения, для чего все это нужно. Мы дали им понять, что они получат прозрачность, ясность, управляемость всего того, что сейчас уже есть, но находится в состоянии хаоса. Менеджеры среднего звена, как я уже сказал, обучались комплексно. Их программа занимала от 8 до 16 часов. На следующий год департамент информационных технологий банка запросил новый курс, и те же менеджеры вместе с новичками обучались снова в 2010 году. Курс оказался настолько хорош, что коллеги решили пройти его еще раз.
В чем преимущество вашей модели проектного офиса, когда вы, его руководитель, не относитесь к ИТ-департаменту, а подчиняетесь непосредственно президенту?
Европейская классика подразумевает наличие как минимум двух проектных офисов: одного стратегического, другого в ИТ. Проектные офисы создаются там, где ежедневно ведутся проектные работы и НИОКР. У нас в банке проблема лежала в плоскости стратегического развития, поэтому проектный офис создавался сверху. С течением времени мы стали проектным офисом «сверху вниз». Занимаемся как управлением проектами, так и аналитической работой в прикладной области на уровне ИТ (постановка требований на автоматизацию, оптимизация процессов, тестирование и т. д.), а также в рамках поручений членов правления выстраиваем наши стратегические проекты. В чем преимущества такого подхода? Я руковожу проектным офисом уже во втором банке за свою карьеру, и мне есть с чем сравнивать. Если бы проектный офис находился в составе ИТ-блока, то основная сложность заключалась бы в давлении CIO на его работу. Давление касалось бы управления изменениями, взаимодействия с заказчиками, отчетности. В данном случае мы выступаем как независимое подразделение, я подчиняюсь непосредственно президенту, поэтому мои взгляды менее предвзятые. Мы формируем для членов правления независимую позицию о рисках в проектах, оперативно предлагаем систему управления рисками. Соответственно, в таких условиях значительно проще договариваться со всеми подразделениями банка, чем они часто и пользуются, привлекая специалистов нашего подразделения для урегулирования существенных разногласий в крупных проектах и задачах.
Какие международные методики и практики в области управления проектами взяты на вооружение проектным офисом Связь-Банка?
Мы общаемся с коллегами из международных организаций – PMI, IPMA, участвуем в ежегодных конференциях. Все изменения и нововведения в методиках управления проектами нами анализируются и применяются, но не революционно. Сначала апробируем их на небольших проектах, оцениваем успешность, а только затем внедряем. Не могу сказать, что мы шагаем в ногу с развитием проектного управления в мире, но внимательно отслеживаем все изменения. Наша осторожность вызвана тем, что у нас эволюционное развитие дает больший эффект, нежели революционные повороты руля. Любое изменение сложившейся успешной практики должно быть обосновано. Все планируемые изменения к проектному подходу предварительно проходят обсуждение с наиболее активными участниками проектной деятельности, и в первую очередь с ИТ. Если же мы сталкиваемся с разногласиями в процессе внедрения каких-либо современных подходов, но понимаем, что без этого развитие организации будет идти более медленными темпами, то данный вопрос обсуждается в коллегиальных органах управления банком.
С какими сложностями вы столкнулись в процессе формирования проектного офиса?
Любое подразделение, которое не занимается бизнесом, должно доказывать необходимость своего существования. Если на Западе вообще не возникает вопросов с оправданием функционирования технологического или проектного подразделения, то российские руководители часто считают это нецелесообразным — ведь у них есть менеджерский опыт, все хоть раз в жизни разрабатывали нормативные документы, бизнес-требования на автоматизацию и считают, что это можно сделать самостоятельно. Проблемы появляются на этапе приемки результатов деятельности смежных подразделений, а особенно – на стыках. Обнаруживаются «забытые» процессы, неучтенные работы, требования, постоянно расширяется scope. Люди сталкиваются с классическими проектными проблемами, которых можно было избежать, если бы данную работу выполняли профессионалы. На мой взгляд, успех нашей деятельности состоит в том, что, помимо управляющих функций, мы занимаемся конкретными проектами, так сказать, крепко стоим на земле. Внедряем в банке те ноу-хау, которые выливаются в преимущества в бизнесе или существенно экономят затраты. Большая часть наших проектов заключается именно в оптимизации трудозатрат и экономии денег. Для этого мы ввели практику расчета экономической эффективности проектов, реализовали стандартизацию продуктовой линейки, внедрили системы управления бизнес-процессами и бизнес-моделирования, а также методику нормирования бизнес-процессов и труда. Сегодня у нас в наличии полный инструментарий для оценки бизнес-процессов и продуктов, расчета стоимости текущих и перспективных моделей. Мы можем обосновать, почему тот или иной процесс необходимо оптимизировать, что это даст и как потом оценить результат. На такой сугубо практической волне мы способны оперировать экономическими понятиями, а не размахивать флагом и кричать о том, что полная автоматизация лучше, чем привлечение на работу дешевой рабочей силы. Кстати, часто бывает наоборот, учитывая цены на разработку и внедрение ПО. За пять лет мы осуществили целый ряд проектов, для каждого из них были рассчитаны коэффициенты экономической эффективности, а наше подразделение принимало и принимает в них участие в роли аналитиков, менеджеров проектов. В этом, я считаю, и состоит успех.
Вы упомянули о приоритезации проектов на начальном этапе, о формировании критериальной базы. Как этот процесс работает сейчас, уже в период полноценного функционирования проектного офиса?
У нас есть четкое критериальное разделение проектов, причем все критерии утверждены методикой управления проектами. Экспертное заключение по применению к проекту того или иного критерия осуществляет проектный офис. Определяется соответствие проектов и их целей тому или иному критерию и тому или иному приоритету, формируется экспертное заключение и выносится на рассмотрение коллегиальным органом управления банком. Если проект является стратегическим, он выносится на рассмотрение правления банка, а если операционным – на технологический комитет. У проектов обычно несколько критериев: срочность, финансирование, объем затрат, вовлеченность подразделений, соблюдение требований регулятора, стратегия. Мы ведем базу данных, в которой автоматизирован весь документооборот по проектной деятельности. Это позволяет рассчитать приоритет проекта, благодаря чему его инициатор может сразу же понять, к какой категории будет отнесен его проект. Если он с этим не согласен, то может вынести вопрос на коллегиальное обсуждение, чаще всего на технологический комитет, который определяет технологию реализации и принимает соответствующее решение по судьбе проекта. Дальнейшая инстанция — это уже правление банка.
Как соблюдается баланс интересов в ходе реализации проектов в вашем банке?
В этом большая заслуга руководства, которое с полным вниманием относится к данному вопросу. Хотел бы остановиться на процессе инициирования проектов, поскольку баланс интересов достигается именно на этом этапе. Подразделение дает формализованную заявку, которая затем проходит нашу оценку. По ее итогам формируется экспертное заключение. Здесь особую роль играет тот фактор, что мы являются технологами с хорошей компетенцией: формируем экспертное суждение по заявке, определяем рациональность идеи, технологии и подходы к реализации, а также примерный план работ. В результате заказчик получает глубоко проработанную технологическую экспертизу с планом по трудозатратам на проект. Это трудоемкая процедура, но на ее основе можно спокойно разрабатывать всю проектную документацию. Как говорил Суворов, тяжело в учении — легко в бою. В нашем случае тяжело на этапе инициирования и предварительной экспертизы, проще — на этапе реализации проекта.
Источник: IT Manager №4, 2014
Опубликовано 30.04.2014