Перезагрузи себя!
Не говори, как много ты работаешь,
покажи, что ты сделал.
Американская поговорка
Не буду цитировать экономистов и людей, имеющих непосредственное отношение к тому, почему экономика нашей страны находится сейчас в таком состоянии. Увы, комментариев на этот счет и внимания этой теме как в популярной, так и более серьезной периодике уделяется больше, чем хотелось бы. Самой, наверное, яркой метафорой нынешнее положение вещей охарактеризовал Герман Греф в своем выступлении на Гайдаровском форуме в той фразе, когда сказал, что каменный век закончился не потому, что закончились камни. В попытках найти причинно-следственные связи происходящего будет сломано еще немало копий. Но факт остается фактом. Кризис перешел на качественно новый уровень. Он из фактора временного, пусть даже и долговременного, превратился в фактор постоянный, очень хочется верить в условно-постоянный, который, опять же увы, сохранит свое влияние на экономику страны, на бизнес внутри нее и, как следствие, на мою лично профессиональную деятельность точно до конца этой самой деятельности. Боюсь, нажитый мной опыт говорит мне, что в ближайшие несколько лет никаких серьезных изменений к лучшему не будет.
Это совершенно не означает, будто нужно опустить руки, сесть на пригорок и начать с ностальгией вспоминать прошлое. Но, трезво оценивая ситуацию, надо честно себе сказать, что присесть и помечтать не удастся, а придется работать, работать много, работать интенсивнее и эффективнее. Как минимум ради того, чтобы остался под тобой хотя бы любимый замшелый пенек на привычном пригорке.
Риски перезагрузки
Тему этого спецвыпуска редколлегия журнала задала красивым айтишным термином «Перезагрузка». Но даже в нашей профессиональной интерпретации данный термин (не будем вспоминать последнее его не очень удачное использование в международной политике) несет скорее негативный смысл.
Постараюсь пояснить, какие риски я имею в виду. Наш айтишный, немного извращенный взгляд на жизнь информационных систем сквозь призму проблем, с которыми к нам обращаются пользователи, подсказывает мне следующий смысл этого термина. Это последняя и зачастую безнадежная попытка исправить ситуацию после многочисленных вариантов найти причину возникшей проблемы. Да, признаемся мы сами себе, что-то произошло за рамками нашего понимания, найти причину и исправить ситуацию, не прибегая к волшебной комбинации из трех клавиш, мы не можем. Да, существует большая вероятность, что пользователь потеряет все свои несохраненные данные. Но, успокаиваем мы сами себя, в конце концов, это же не наши данные, да и не мы виноваты в том, что пользователь не «предохранялся». Да, знаем мы, но никогда не произносим это вслух, существует даже вероятность, что и после попытки перезагрузить компьютер работоспособность системы не восстановится. И даже существует вероятность того, что и компьютер не загрузится вовсе.
Как-то один мой знакомый психолог объяснял мне особенности инженерного мышления. Состояние драйва проявляется у нас именно в тот момент, когда мы можем продемонстрировать свое профессиональное превосходство, заняться решением какой-то технической проблемы и, конечно, быть уверенными в том, что успешно ее решим. К сожалению, очень часто это происходит именно тогда, когда обратившийся к нам с проблемой пользователь испытывает совершенно противоположные чувства. Он находится в состоянии страха, он переживает за результаты своей работы, его мучают опасения, что вообще останется без рабочего места и не успеет сделать кучу порученных ему дел, потому что с его компьютером «что-то случилось». Скажите, положа руку на сердце, как часто вы были свидетелем того, как служба поддержки, не особо утруждая себя попытками разобраться в проблеме, первым делом советует перезагрузить компьютер? А как часто вы сами советовали это сделать?
Вот почему, из-за практической непрогнозируемости последствий как в части поведения любой айтишной системы, так и будущих взаимоотношений пользователей с ИТ-специалистами, я лично этот термин и обозначаемое им действие воспринимаю с большой настороженностью и заслуженной долей негатива.
Кроме того, все, на что можно рассчитывать после удачной попытки перезагрузки, — вернуться на то место, в то состояние, с чего начали, и попытаться повторить все заново. Никакого кардинального улучшения ситуации не предполагается. В лучшем случае мы обретем некую стабильность на какой-то, вероятнее всего, не очень продолжительный период. Поэтому перезагрузка — это в большей степени расписка в беспомощности, в незнании других более эффективных способов решения проблемы. Зачастую просто способ отложить, если не игнорировать, проблему, продолжив процесс с тем же уровнем качества и надежности.
Повышение эффективности
Итак, если уж серьезно говорить о необходимости перезагрузки, то речь можно вести только об осознании происходящего и понимании тех шагов, которые следует предпринять, чтобы выжить в столь непростых условиях. А желательно не просто выжить, но и развиваться. И если проецировать влияние всех этих внешних негативных факторов на нашу с вами профессиональную деятельность, то, повторюсь, работать придется больше и эффективнее. И увы, скорее всего, в условиях урезанных бюджетов и сокращенных инвестиций.
Единственным правильным выходом в этой ситуации видится именно повышение эффективности своей работы.
В последнее время мы привыкли жить немного, а иногда и как раз много «красивее», чем работаем. Производительность труда, эффективность нашей работы не идет ни в какое сравнение с производительностью на мировом рынке. Возьмите для примера любой ресторан любого курортного городка европейской или азиатской страны, где мы до кризиса привыкли проводить отпуск. Что в первую очередь бросается в глаза? Разительное отличие между количеством посадочных мест за столиками, приходящимися на одного официанта. Там и у нас. Причем без потери качества, а в большинстве случаев и с гораздо более высоким сервисом. С этим сталкиваешься каждый день: в кафе, в ресторанах, в магазинах, на заправках. К сожалению, у меня не было опыта работы в западных компаниях в моей профессиональной сфере, но почему-то я подозреваю, что и в них ситуация с производительностью труда также отличается от нашей.
Вспоминаю одну встречу с бывшим коллегой, эмигрировавшим в Канаду еще во времена развала СССР. Сидели с ним за чашкой чая, и он рассказывал истории своего вживания в новую среду. Ситуаций интересных, забавных и порой трагических было много, как, наверное, у всякого эмигранта, вывозящего за границу не капитал, а только свои профессиональные навыки. Но из этого разговора мне запомнилась одна цифра. В конце концов он оказался в службе поддержки какой-то большой правительственной структуры страны. И на мой вопрос о том, какое же количество рабочих мест приходится на одного сотрудника ИТ-департамента, сколько человек обслуживает именно он, мой знакомый назвал удивительное для меня число — 1200. Наш с ним разговор состоялся лет десять назад, но на протяжении всего прошедшего времени я в своей профессиональной деятельности ни на йоту не приблизился к этому «идеалу». Могу честно назвать свой сегодняшний показатель: он ровно в 10 раз меньше. И это при постоянной и несомненной уверенности, что в отделе поддержки присутствует кадровый дефицит.
В общем, как только мы хотя бы вполовину преодолеем это отставание, можно будет позволить себе сказать, что работаем мы не хуже наших западных коллег. А пока приходится констатировать: работаем много, работаем хорошо, работаем интересно, но «бесполезно».
Всегда стараюсь оценивать ситуацию максимально реалистично. И даже (в соответствии с не очень приличной русской поговоркой о перестраховке) чуть негативнее, чтобы быть готовым к худшему сценарию развития событий. И предусмотреть на такой случай пусть и не до конца проработанный, но намеченный в общих чертах план действий. Не шапки копить для последующего закидательства возникающих проблем, а иметь спланированные, хоть и маленькие шаги для небольших улучшений, главное в исполнении которых — скорость их исполнения.
Позволю себе сформулировать несколько «кризисных» рекомендаций, которые я в первую очередь адресую сам себе и своим коллегам. Возможно, кто-то еще посчитает их полезными и достойными применения.
Лучшие бизнес-практики
Думаю, настало время отставить в сторону тот скепсис, с которым мы в последние годы смотрели на «лучшие западные практики». К ним не просто относились с изрядной долей сомнения, но даже с абсолютной уверенностью, что они не применимы в наших российских условиях. Что ни законодательная база, ни наш российский менталитет никак не укладываются в парадигму этих практик. Ну или наоборот. В конце концов, как мне кажется, дело дошло до того, что упоминание самих этих практик стало вообще дурным тоном.
Я уверен, что именно сейчас, когда весь цивилизованный мир живет по этим практикам и показывает другие, совершенно отличные от наших результаты, а мы остались на обочине технологического прогресса, нам следует с большим вниманием обратиться к западному опыту и погрузиться в изучение таких практик. В абсолютном большинстве своем наши бизнес-процессы страдают неэффективностью и далеки от оптимальности. В первую очередь именно их реинжиниринг должен стать предметом актуальных забот консультантов и ИТ-подразделений.
Быстрые модификации
Про это я уже довольно много писал. В кризис важны оперативные, пусть небольшие, но максимально актуальные доработки. Бизнес-пользователи тоже в растерянности, они ищут пути решения своих проблем. И тут нужно быстро, без всяких излишних «фантиков» быть готовым к разработке действенных прототипов, которые помогут в первую очередь оценить полезность и эффективность заложенных в них идей и решений. И нужно быть морально готовым к тому, что довольно большая часть такой работы почти сразу же окажется невостребованной и уйдет в корзину.
Правильная мотивация персонала
Благодарная работа — строить систему мотивации в стабильные времена. Понятен бюджет, понятны грейды и годичные периоды оценки достижений и переходов между ними, выстроена долгосрочная система профессионального развития. Увы, я уверен, что в кризис все это перестает работать. Как минимум работать эффективно. На первый план выходят совсем другие качества и умения, которые подлежат дополнительной оценке, превращаемой в ощутимый финансовый результат для каждого сотрудника.
В первую очередь это готовность брать на себя ответственность в микропроектах, та же уже упомянутая скорость принятия решений и их реализации, готовность больше и интенсивнее работать. Если удается поддерживать специалистов, обладающих этими качествами, то даже в кризисные времена основной костяк команды продолжит работать эффективно, что позволит сохранить в том числе и позитивный климат внутри всего ИТ-подразделения, без которого никакие кризисные времена успешно не пережить.
Взаимопонимание с бизнесом
Опять-таки много чего было написано на эту тему, особенно в последнее время. Мне нравится подход, когда ИТ-специалистов не низводят до уровня сантехников, но в то же время и не считают их основным движущим и объединяющим ресурсом всей управленческой надстройки. Почетно представлять себя на таком месте, но мы точно не сидим на этом троне. Тут самое важное, не строить излишних преград между потребностями бизнеса и твоими возможностями эти желания реализовать, пытаться жить не своими собственными внутренними айтишными проблемами, а чувствовать, понимать и принимать непосредственное участие в решении проблем всех бизнес-подразделений. Я бы сказал, быть неотъемлемой частью самого бизнеса. И всегда занимать активную, а лучше проактивную позицию.
Сводя все написанное хотя бы к одной практической формулировке, скажу, что нужно максимально упростить формализацию взаимоотношений ИТ и других бизнес-подразделений внутри компании. Хотя смысл сказанного и поле для построения более эффективных отношений гораздо шире.
Держать бюджет
Любой кризис, в конце концов, сводится к банальному дефициту средств на развитие, на поддержку существующих систем и даже, упаси нас Бог от этого в этот раз, на выплату заработной платы. Начинают секвестироваться бюджеты, прежде всего инвестиционные, начинает урезаться фонд заработной платы, начинают кромсать штатное расписание. И в этот момент именно айтишники оказываются в первых рядах в очереди на выход.
К сожалению, когда совсем «нечего будет кушать», то перестанет работать все. Это аксиома. Но пока сохраняется хоть какое-то финансирование, уже можно говорить о повышении эффективности его использования. Можно и нужно жестче относиться к проведению тендеров, можно снизить требования по качеству каких-то некритичных сервисов, можно пренебречь заложенными при проектировании уровнями надежности, опять же, для не слишком критичных систем. А можно и в принципе отказаться от ряда сервисов, как ни болезненно это звучит.
Ну и конечно же, основная задача любого ИТ-руководителя — найти такие аргументы в диалоге с бизнесом, чтобы сохранять максимально эффективный баланс между получаемыми в свое распоряжение средствами и тем уровнем сервисов, которые помогут бизнесу пережить самые тяжелые годы и начать, так и хочется написать, и продолжить развиваться.
А в общем, если опять обратиться к своему опыту, такое количество кризисов и более тяжелых периодов, которые кризисами было не принято именовать, прошло за время его накопления, что можно констатировать самое главное отличие происходящего сейчас от пережитого ранее: ни у кого не наблюдается признаков никакой паники. А это большая половина того необходимого и достаточного, чтобы даже в эти времена быть эффективным и успешным.
Опубликовано 28.01.2016
