Управление изменениями: прежде, чем они начнутся
Если набрать в поисковой строке «управление изменениями», результатом будут десятки материалов с описанием инструментов: шаблонов коммуникаций, матриц поля сил, опросников для оценки готовности к изменениям.
При этом практически всегда за кадром остаются вопросы типа «с какого охвата изменений начать, чтобы реформаторов не снесли из организации раньше времени?», «по каким критериям выявлять заинтересованные стороны?», «какие слова и смыслы заложить в коммуникации, чтобы не вызвать панику у сотрудников?».
А ответы на эти вопросы необходимы, чтобы понять, как применять упомянутые инструменты, как выстроить стратегию. Поэтому сосредоточимся на работе, предшествующей применению инструментов управления изменениями в наших проектах, в том числе цифровых.
Организация и изменения: будьте знакомы
Приведем примеры нескольких изменений, которые может инициировать ИТ-руководитель:
-
Технологически обусловленные изменения, например, внедрение предикативного управления ремонтами или применение моделей на основе искусственного интеллекта для выполнения определенных шагов процессов.
-
Трансформационные изменения, например, построение общих центров обслуживания или переход к полностью цифровым процессам без участия людей. Реализация такого рода проектов обусловлена как готовностью информационных систем, так и зрелостью процессного и сервисного подходов. Процессные и сервисные компетенции можно развить в ИТ-организации, тогда, при наличии способности к управлению организационными изменениями, она станет внутренним трансформационным консалтингом.
-
Бизнес-изменения, например, разработка цифровых сервисов для внутренних и внешних клиентов, создание новой ценности, в том числе чат-ботов для отработки ряда запросов клиентов. Такие изменения могут заметно «перебалансировать» рабочую нагрузку между людьми и алгоритмами, роботами, инструментами ИИ.
С чем столкнется руководитель-лидер таких либо похожих изменений и к чему ему точно будет иметь смысл присмотреться.
Личные убеждения сотрудников
Реакция «у нас уже есть все, необходимое для работы обязательно проявится как на уровне рядовых сотрудников, так и среди руководителей». Причинами могут стать:
-
естественная настороженная реакция людей на изменения, обусловленная истинной или мнимой угрозой безопасности. Например, убеждение, что «нас всех заменят компьютеры»;
-
синдром «сделано не у нас», вызванный недоверием либо ревностью. Бывает так, что люди начинают искать истории провалов проектов, аналогичных вашему в Интернете, либо в среде профессиональных знакомств, к этому нужно быть готовым.
Потребность в безопасности относится к так называемым базовым, она идет сразу после физиологических потребностей. Свобода от страхов, тревог, неопределенности, потребности в стабильности, структуре, порядке, защищенности свойственна практически всем людям (сейчас не говорим о тех, кто сколонен к авантюрам и экстремальным рискам) вне возрастной или национальной принадлежности.
На практике это проявляется в том, что люди хотят знать, что происходит и что будет происходить как в организации в целом, так и конкретно с ними. С точки зрения этой базовой потребности подумайте, как отзовется такой ответ на вопрос о будущих изменениях «вы получите информацию тогда, когда будет нужно». Какую дозу неопределенности и тревоги получат сотрудники.
Личные интересы
Здесь работает целый спектр проявлений. Начнем с простых: представим организацию, в которой ERP-система работает десяток лет без существенных функциональных или процессных изменений. К работе с ней сотрудники давно привыкли и нашли способы обходить ее недостатки. Сотрудники также, по-возможности, научились обходить и требования к процессам и контрольные показатели. Интерес переходить на новую систему явно будет ниже среднего, с этим придется обязательно работать.
Далее поговорим о всевозможных сценариях выстраивания прозрачности и «выворачивания ситуации мехом наружу» через внедрение систем. Выявление неадекватности норм расхода сырья, норм трудозатрат, появление возможности точного измерения весовых характеристик продукции (например, с помощью обработки изображений инструментами технического зрения) — все это вызовет сопротивление тех, кто выстроил на этой непрозрачности дополнительные источники дохода.
Есть еще одна, несколько менее очевидная причина: представим себе руководителя, у которого автоматизация либо ИИ заберут процентов шестьдесят численности персонала. При этом его ранг в организации, грейд и схема оплаты зависят именно от этой численности, и в этой схеме не волнует кратный рост эффективности, обусловленной цифрой. Будет ли он сопротивляться?
Сопротивляться изменениям будут не только люди, но и организационные политики и процедуры.
История и культура орагнизации
Проектируя изменения (особенно масштаба всей организации), присмотритесь не только к состоянию «как сейчас», но и ко всей траектории от ее зарождения и развития. Какими словами вы бы описали организацию: рвущийся к новым высотам чемпион либо островок стабильности и постоянства? А возможно, эта организация — сбитый летчик, живущий памятью прошлого?
Ответы на эти вопросы подскажут, насколько организация восприимчива к изменениям. Инструментом для такого экспресс-анализа может стать, например, теория жизненных циклов Адизеса.
Не менее важным при проектировании ваших цифровых изменений, станет и фактор культуры.
Полагаю, любой ИТ-руководитель, и не только ИТ, при внедрении изменений сталкивался с неким связанным с людьми икс-фактором, который либо поддерживает изменения, либо затрудняет, либо делает полностью невозможными.
Стремление пробовать новое, спокойное отношение к ошибкам, поощрение инициативы либо, наоборот, двойные стандарты, самоуправство в принятии решений, поощрения и наказания по принципу «нравится — не нравится» — это все маркеры различных видов культур, того самого икс-фактора. И культура в сильнейшей степени влияет на реализацию изменений, в том числе цифровых.
Как именно? Давайте снова на примерах. Представим себе компанию, в которой происходит миграция на новую ИТ-систему. Достигаемая степень прозрачности затронет интересы «внутреннего круга» близких друзей генерального. Как вы думаете, этот внутренний круг смирится с изменениями, либо попытается затормозить, ограничить, либо просто снести реформатора?
Так и работает культура. Помним, что в различных частях организации она может быть разной.
Идея внутреннего круга первого лица может показаться хорошей (ну как же, доверяющие друг другу люди обязательно примут наилучшие решения), но все это до того момента (который обычно наступает быстро), пока к этому внутреннему кругу не начинают применяться иные правила, чем к остальным.
Как только появляется круг людей с доступом к «первому уху», решения будут приниматься не на основе принципов и процедур, утвержденных первым руководителем, а на основе мнения имеющих доступ. Это незамедлительно вызовет кризис доверия к руководству и процедурам со стороны остальных сотрудников, сарказм и закрытость.
Иными словами, если организация и была в культуре правил (по спиральной динамике), то она откатится из нее как минимум в культуру силы. А культура правил — это минимальный «гигиенический минимум» для внедрения цифровых изменений, на более низких уровнях не сработают ни процессное управление, ни архитектурный подход.
Чеклист реформатора
Итак, мы присмотрелись к организации. Ответы на какие вопросы помогут определить стратегию внедрения изменений, понять риски и, что не менее важно, ответить себе на вопрос «а хочу ли я во все это ввязываться?». В мире есть десятки и сотни дел, более простых, нежели внедрение изменений.
1. Опыт прошлых реформ. Постарайтесь узнать, что у предыдущих поколений реформаторов получилось, а что нет, почему? Желательно не просто из первых уст, а из различных источников. Это позволит выявить часть рисков на ранней стадии, а также понять, какие методы точно не сработали.
2. Культура организации. Узнайте, предпринимались ли попытки системного описания культуры, можно ли озакомиться с результатами? Если такие попытки не делались, проведите экспресс-диагностику сами, хотя бы опишите культуру своими словами. Например, если инициатива сотрудников парализована страхом наказания, вы вряд ли получите длинную очередь желающих стать агентом изменений либо ключевыми пользователями новой системы.
Еще важнее диагностика культуры первых лиц: есть ли в команде руководителей доверие, открыто ли обсуждается неприятная правда, практикуется ли соблюдение договоренностей, либо получится, как в практике моей коллеги, когда перед стартом изменений руководитель заявил: «Я обязательно поддержу самые серьезные изменения». Он через три месяца: «Ты же умная женщина, придумай сама что-нибудь».
3. Оцените масштаб и влияние изменений. В английском для соответствующего инструмента используется термин change impact assessment, именно он через архитектурный либо процессный подход позволит описать переход «было — стало» по всем направлениям изменений. Приведем простейший пример: чат-бот — это не просто функциональность, которую можно развернуть в мессенджере за полдня, но и база знаний для ответов. Для базы знаний нужны люди для наполнения и актуализации, для их работы нужен процесс, рабочие места, инфораструктура. Для оценки эффективности и корректности работы бота также нужны метрики, процессы, люди. Именно оценка масштаба и влияния позволит спроектировать план перехода и не упустить что-либо важное, в том числе связанное с людьми, для которых меняются роли, задачи, процессы, области ответственности, показатели, объемы работы.
4. Баланс реформатора и сил сопротивления. Если на вашей стороне первое лицо, спонсор, куратор, крестный отец изменений, жизнь становится проще: берем ожидания и делаем чертеж будущего, потом его внедряем. Все иначе, если мы точно знаем, что нет этого индивидуального либо коллективного крестного отца. И мы можем столкнуться с развилкой: самим осторожно собирать коалицию поддержки либо отказываться от изменений.
5. Личный смысл. Ради чего вы все это затеяли? Совпадает ли достижение результата с вашими представлениями о профессиональных росте и развитии, отвечают ли изменения личным ценностям и представлению о том, что вы считаете правильным.
6. Силы и решимость. Как вы оцениваете свою способность к проведению изменений, есть ли у вас поддержка руководителя/ментора, есть ли ответ на вопрос «а что будет, если ничего не получится?».
После ответов на вопросы ваше представление о самих изменениях, о контексте, рисках, вашей готовности и роли станут существенно более полными. А с этим появится и несколько дополнительных процентов шанса на успех реализации.
Опубликовано 24.05.2023
