Цифровая лаборатория: практический опыт

Реальные примеры цифровой трансформации в российской промышленности. Хотя бы пилоты, хотя бы попытки нащупать правильный, экономически обоснованный путь, очень хочется увидеть, но сложно. Цифровая трансформация – объективно существующее явление, но так как практических реализаций в России пока мало, каждый опыт интересен, тем более очень крупного холдинга. О работе «Цифровой лаборатории» «Норникеля» рассказывает Левон Киракосян, руководитель направления по бизнес-приложениям департамента информационных технологий.

Как возникла «Цифровая лаборатория»?

Мы начали работу осенью 2017 года. С одной стороны, к этому моменту уже появилось очень много информации, и консультанты стали с удвоенной силой добавлять приставки «цифровой», «инновационный» ко всему, что продавали раньше. И предлагать нам это с утроенной энергией. С другой — уже три года, как мы занимались базовыми элементами ИТ-ландшафта: связью, инфраструктурой, ключевыми бизнес-приложениями, такими как SAP ERP, система бюджетирования, система документооборота. Эта работа в значительной мере уже сделана. В итоге, к 2017 году у нас сложилось понимание, что необходимо решить, как мы будем развиваться в ИТ сфере. Также мы понимали, что наш большой и сильный коллектив – сотни ИТ-сотрудников – требует движения вперед, постановки новых задач.

Мы решили, что пришло время заниматься изучением цифровых технологий, под которыми мы понимали различные возможности «Индустрии 4.0». Отталкивались от двух идей. Во-первых, развивать внутри компании понимание технологий, которые относят к «Индустрии 4.0», наращивать компетенции по ним. Во-вторых, показать на практике, как применение технологий может создавать дополнительную стоимость и эффект. Для компании не всегда очевидно, какой эффект могут дать конкретные технологии, и пока сам не проверишь и не сделаешь работающий прототип, не узнаешь о пользе предложенного варианта.

Осенью 2017 года и было принято решение создать небольшое R&D-подразделение под названием «Цифровая лаборатория». Цель – сформировать мнение компании относительно технологий «Индустрии 4.0», сделать прототип и подтвердить полезный эффект. Изначально брали для исследования либо наши собственные идеи и проблематику, либо идеи «соседей по цеху» и консультантов. Идеи и технологии проходили апробацию и получали заключение, годна или нет эта технология непосредственно для «Норникеля». Если да, то какой эффект она принесет нам. Если нет, смотрим дальше – технология не применима в целом или же она еще просто не дозрела, и нужно немного подождать. С такой формулировкой мы предложили нашим CFO и CIO идею создания «Цифровой лаборатории». Дошли с ней до президента компании Владимира Потанина. В итоге идея была поддержана, бюджет выделен.

С чего началась работа и как она была построена?

Существует два подхода к организации работ по цифровизации в компании. Первый – руководитель или топ-менеджер компании может в один прекрасный день прийти и сказать: «Всем в «цифру». К 15 числу разработать цифровые стратегии, и чтобы по три цифровых технологии на отдел было». 

Второй, который мы выбрали, таков: руководство компании считает, что насаждать ничего специально не надо, следует искать реальную потребность, нужна инициатива снизу. В «Норникеле» действует программа повышения эффективности, которая уже создает определенную мотивацию: перед менеджерами компании стоит задача ежегодного повышения эффективности с вполне конкретными финансовыми показателями. Соответственно, работа по внедрению цифровых технологий должна идти в заданных программой рамках, предлагая инструменты и решения.

В итоге нам было предложено работать с руководителями на площадках, предлагать наши идеи в качестве способа достижения этой эффективности. Этим мы и занялись, обратившись в основном к директорам, главным инженерам и начальникам цехов на основных производственных площадках компании – Кольской ГМК и в Заполярном филиале. Говорили мы им примерно следующее: у нас есть знание технологий, есть готовность помочь и есть небольшой бюджет на прототипирование. В производстве вы разбираетесь лучше, чем мы, поэтому давайте попробуем объединить усилия и сделать что-то полезное, что помогло бы вам в работе.

Сколько человек и какие специалисты в «Цифровой лаборатории»?

На конец 2018 года в лаборатории было шесть человек. Половина команды – производственники. Часть из них – люди, имеющие более чем 20-летний опыт непосредственно на производстве, в том числе в нашей компании. Но помимо них достаточно быстро нашлось множество «сопереживающих», главным образом, среди ИТ-специалистов, которым было интересно заняться чем-то новым в свободное от работы время. Мы предоставили полную информацию ИТ-подразделению: подробно рассказывали о наших планах и предложили всем желающим попробовать свои силы. В том числе и для этих целей была запущена и система геймификации, нематериального поощрения.

Что это за система?

Программу мы разрабатывали совместно с HR-службой. Каждый сотрудник, который делает больше, чем должен, или лучше, чем должен, получает баллы и за них может выбрать награду. Например, поездку на профессиональные мероприятия, в том числе международные конференции, билеты на спортивные мероприятия или нестандартную технику для работы. Все эти призы не покупаются. Скажем, «Норникель» – владелец баскетбольного клуба ЦСКА. Соответственно, у компании есть возможность получить некоторое количество билетов и отдать сотруднику. Кому их отдать? Нужно так сделать, чтобы их получили те, для кого это будет поощрением за результативную работу. Для некоторых командировка в Норильск и посещение рудника – большое желанное событие и тоже награда.

Так, в итоге, сформировалась система, как мы отбираем кандидатов для награждения, как информируем об этом. Все происходит открыто, вся данные в открытом доступе. HR-служба проводит координацию программы, задает сотрудникам вопросы, знают ли они о начислении баллов и какие призы хотели бы получить, ведется учет. Конечно, мы еще далеко не все сделали, что возможно, но программа поощрения работает и дает результаты.

Как вы взаимодействуете с регионами, много ли идей они генерируют?

Изначально взаимодействие с инженерами на местах складывалось непросто. Ключевую роль сыграли наши эксперты-производственники, их связи, контакты, доверие к ним оказались решающими факторами. К тому же «Норникель» – большая компания, люди разные: у кого-то глаза горят от новых возможностей, ну а есть те, кто только «из-под палки» слушает. Мы выбирали тех, кому было интересно, никого к сотрудничеству не принуждали.  Был, например, опыт проведения конкурса по поиску подходящих идей. Но мы, «Лаборатория», делали это совместно с другими департаментами компании.

Работа строится так: мы выбираем производственные площадки, ставим задачу, формируем условия конкурса. Коллеги берут на себя организационную часть: всех оповестить, убедить участвовать, собрать предложения, систематизировать, переправить нам. Ведь эти площадки – заводы, фабрики и рудники, там своя жизнь, свои отношения, достаточно своих проблем. И если просто прислать туда «бумагу из Москвы», никаких дельных предложений не поступит.

Другой пример. Каждый год у нас организуется большая технологическая выставка в Норильске. Туда приезжают все наши технологические подрядчики со своими стендами. На выставке мы сделали стенд «Цифровой лаборатории». Цель – поговорить с людьми, услышать их идеи, рассказать, что мы делаем, начать выстраивать отношения, связи. Там тоже есть интересные идеи!

Иногда предложения приходят от топ-менеджеров. Вот пример. Согласно правилам безопасности, при ведении горных работ стволы, служащие для вентиляции, должны осматриваться не реже одного раза в год. Выполнение данного требования связано с рисками, так как операция выполняется персоналом инженерно-технических служб в опасных условиях работающего ствола. И разумеется, требует серьезных инвестиций в обеспечение безопасности, оборудования соответствующими устройствами (клетью, бадьей и спасательной лестницей). Строительство бадьевого подъема, к примеру, стоит от 100 млн рублей.

У нас сразу возникла мысль снять ствол на видео. Это удалось не сразу, только с третьей попытки. Сначала мы запустили дрона, но он не полетел – там слишком высокая обводненность, сигнал теряется. Затем мы запустили метеозонд. Он тоже падал, из-за низкой температуры газ внутри него быстро остывал. Затем попытались сделать подвесы, чтобы на тележке спустить камеру с высотомером. Не с первого раза, но натянули тросы, изготовили подвес, на него установили камеру, датчик высоты, сделали, наконец, точно привязанную к поверхности шахты съемку. Получился инженерно-технологический результат: автоматическая инспекция дает более высокое качество и надежность оценки по сравнению с человеческим глазом. Человеческий фактор (в частности, усталость, невнимательность, плохое освещение) перестает играть роль; раннее выявление дефектов позволяет снизить вероятность возникновения аварийных ситуаций, что повышает как безопасность, так и рентабельность горных работ.

Читайте также

Zero Trust. Паранойя или фундамент безопасности?

Когда речь заходит о кибербезопасности, доверие — это опасная роскошь. Громкие утечки данных, взломы крупных компаний и бесконечные цепочки атак привели к рождению концепции, которая предлагает радикально новое решение: «Не доверяй никому и ничему». Zero Trust ворвался в мир как спасательный круг для бизнеса, уставшего от постоянных угроз, и стал новой мантрой для специалистов по безопасности. Но является ли эта модель настоящей революцией или это очередной маркетинговый ход? Эти и другие вопросы обсуждали на круглом столе IT-World «Цифровое доверие: киберщит или ахиллесова пята?», организованном журналом IT Manager.

Удалось ли что-то интересное получить от поставщиков ИТ-услуг?

Пока основных результатов мы достигли собственными силами. Но не потому, что не хотели работать с поставщиками, а скорее потому, что при внедрении нужной технологии приходится дополнительно решать множество оргвопросов. Обычно большинство обращающихся к нам консультантов говорят: «Мы за пресейловый бюджет готовы сделать вам пилот бесплатно, показать, что мы можем». И вот конкретный пример, что из этого может получиться.

В какой-то момент нам понадобилась система распознавания объектов, засоряющих руду, подающуюся по конвейеру. Мы сняли видео, как это все выглядит в реальности, что по конвейеру движется – и отправили консультантам. Получили пять ответов в одном ключе: «камера трясется, нужен второй свет, разрешения недостаточно» и еще очень много советов о том, что нам надо исправить, чтобы они могли наше изображение распознать.

В результате у нас нашелся парень, который за несколько недель все сделал сам. Безусловно, мы помогли, разделили часть работы между собой. Скажем, нужно было раскадровать видео, выделить на нем объекты вручную, что было необходимо для машинного обучения. Мы использовали наш относительно бюджетный ресурс в регионе, попросив сделать эту рутинную работу. Затем, у нас было облако Oracle, которое досталось нам при покупке ряда технологических продуктов этого производителя. Договорились со службой безопасности, что задачу – обучение нейросети – можно запустить в облаке, потому что необходим приличный вычислительный ресурс.

В итоге решение работает и уже видно, что оно эффективно. Более того, данный задел позволяет нам развивать систему распознавания и дальше, поскольку подобных задач немало. У нас уже есть более десяти сценариев того, где еще на производстве может пригодиться этот подход. Например, распознавать можно форму готовой продукции, точность ее геометрии, цвет. Исходя из этого мы выстраиваем ИТ-практику, способную решать задачи такого класса.

Другой пример – «Ронни», набор программных роботов для бухгалтерских и HR-функций, который выписывает справки 2НДФЛ. Раньше данная процедура занимала до пяти дней, теперь робот делает ее за 5-–10 минут.

Для закупок (для аккредитации поставщиков, сбора и проверки их документов, заполнения карточек в учетных системах) мы также применяем RPA. Написанная нами программа принимает документы и распознает данные. Если качество документа недостаточное или же в нем есть ошибки, робот запрашивает документы контрагента повторно. Конечно, если после нескольких операций задача не закрыта, она эскалируется на человека. Найдено более сотни сценариев, где можно применить подобную автоматизацию. Показательно, как мы выбирали платформу для роботизации. Взяли несколько потенциально интересных продуктов, подготовили задание, на котором решили их проверить. Потом среди наших энтузиастов распределили платформы и предложили, чтобы каждый своим инструментом решил одну и ту же задачу. Таким образом довольно быстро выявили ПО, на котором решили развиваться дальше. 

Как вы взаимодействуете со «Сколково»?

В конце прошлого года «Норникель» подписал соглашение о партнерстве с инновационным центром «Сколково». Тому было три причины. Первая: мы хотим попасть в экосистему определенных коммуникаций. Наша «Цифровая лаборатория» переедет в этом году в «Технопарк Сколково». Мы видим, что там есть с кем общаться, и это потенциально интересно. Там есть лабораторное и производственное оборудование, которое можно арендовать в нужное время, что весьма удобно. Второе – это помощь стартапам. Мы нашли несколько молодых компаний, которые уже делают нечто интересное для нас, но у них сложности с привлечением инвестиций. Мы не венчурный фонд, и инвестиции в них не наш бизнес. В свою очередь, инициаторы стартапов не могут себе позволить делать нам бесплатные пилоты. В «Сколково» же есть механизм: они получают некий объем финансирования от государства, который должны как-то разумно распределять. Мы, как резидент и партнер, можем на этот процесс влиять. Если мы говорим, что какая-то команда нам нравится и мы готовы с ней работать, то это существенный фактор в принятии решений о распределении инвестиций. Интерес у «Сколково» простой – выручка или их собственная, или финансируемых ими компаний. Цель центра – чтобы указанные нами стартапы успешно росли и работали. Так что в этом взаимодействии мы больше получаем, чем тратим. Третье – у нас есть в «Сколково» аккаунт-менеджер. Мы ставим задачу: нам нужны те, кто может выполнить определенный заказ, и нам предоставляет нужную информацию. Это очень заметно экономит время.

Чего удалось добиться в проверке идей и каковы планы?

На октябрь 2018 статистика была такая: мы взяли 60 инициатив на проверку, 20 из них находятся в активной проработке, три закончены, остальные в работе. Большую часть из них мы технологически сделали, установили на производстве, и теперь идет пилотная эксплуатация. Мы собираем статистику и ожидаем эффекта. В первую очередь нас интересуют счетные результаты: как сократилось время операций, выросло качество, уменьшились потери, увеличился выход продукции. Мы фиксируем измеримые параметры и их анализируем. 80% наших идей – производственные, остальные касаются вспомогательных функций, логистики, закупок.

Наш проект «Коршун», система выявления коротких замыканий в процессе электролиза на Медном заводе в Норильске, был признан лучшим в категории «Производство» конкурса «Проект года» портала Global CIO. Проект шел девять месяцев, потенциальный экономический эффект от внедрения разработанных прототипов оценивается в повышении объема производства до 1500 тонн катодной меди в год.

Одним из главных показателей, влияющих на производительность электролизного передела, является производительность электролизной ванны, которая напрямую зависит от своевременного обнаружения и устранения коротких замыканий. Применение «Коршуна» на производстве обеспечивает увеличение скорости выявления и своевременное устранение подобного технологического отклонения.

В первый год работы «Лаборатории» у нас был основной ключевой показатель в KPI – окупить собственное существование хотя бы потенциальными результатами. Показатель был выполнен.

Основной итог года таков: всем очевидно, что «Цифровая лаборатория» – это хорошо, но компании нужно больше, намного больше. Поиск мест, где цифровые технологии могут принести эффект, обоснование этого эффекта. И то и другое должно быть поставлено на поток. 

На 2019 год у нас две задачи. Первая – проверять больше идей. Пока, зная, что у нас немного людей, мы не пытались собрать их больше, чем сможем обработать данных. Главное – выбирать более значимые для «Норникеля» идеи. Мы будем заниматься только теми, чью потенциальную эффективность может обосновать сам «внутренний заказчик».

Вторая – наши успешные прототипы необходимо переводить в инвестиционные проекты и заниматься внедрением решений в промышленную эксплуатацию.