Выход из зоны комфорта
Для настоящего CIO деньги – не самое главное, хотя финансовая мотивация, разумеется, очень важна. Главное – развитие, самореализация, свобода действий и возможность освоения новых областей. Об этом мы говорим с Рашидом Амировым. техническим директором компании «КроссШип».
Первый выбор – профессия, связанная с ИТ. С чем он был связан?
У меня всегда было очень хорошо с математикой. А куда можно было пойти после школы с хорошим знанием математики? А если учесть, что в десятом классе нам еще и программирование начали давать то выбор был очевиден. Я окончил Институт инженеров транспорта, который тогда назывался МИИТ, по специальности «инженер-математик». После института занялся научной работой, и, естественно, в моей жизни было очень много программирования. Потом научная составляющая постепенно сошла на нет, и я занялся решением прикладных задач, программированием и администрированием. Затем уже перешел на руководящие позиции и стал CIO.
Одно дело – заниматься прикладными задачами, а другое – руководить. Это уже иное качество и иная сущность, если можно так выразиться. Почему вы решили стать руководителем?
После того, как закончил с научной деятельностью, я попал в компанию «Союзконтракт», где некоторое время проработал в офисе, а затем меня отправили автоматизировать складской учет на базу. Так сложилось, что я сразу стал начальником отдела информации, имея в подчинении 11 молодых сотрудников. Конечно, внедрением я занимался не один – были и интеграторы, и большая команда программистов в головном офисе. Но опыт в итоге появился. Потом карьера сделала зигзаг в сторону системного администрирования, но полученный опыт давал уверенность в своих силах. Могу сказать, что позиция CIO интересна прежде всего тем, что дает возможность создавать что-то новое на пользу бизнесу. Это драйв, это позволяет почувствовать вкус к работе и к жизни. Писать программный код – тоже творчество, если, конечно, ты архитектор или аналитик. А когда ты обычный кодер, то здесь уже рутинная механическая работа. Так что меня профессия CIO привлекает самостоятельностью и возможностью планировать, реализовывать, определять линию развития. Изначально я не стремился быть начальником, но когда мне предоставили эту возможность, и я понял, что смогу. Правда, с тем первым опытом не все получилось удачно. Дело в том, что дорога на работу занимала по пять-шесть часов ежедневно, и через полгода я эмоционально выгорел. Если бы тогда был опыт, я бы перешел на более спокойный участок и дальше нормально развивался. Но я разрубил узел и перешел на позицию системного администратора в один из банков в центре Москвы, где был комфорт, рабочий день с 9 до 17 часов но уже скучновато, так что через полгода, когда меня позвали назад в Союзконтракт, я с радостью согласился. Дальше была интересная работа в IBS с отличными коллегами. В итоге, через три года, я понял, что пора выбираться из «зоны комфорта» и развиваться дальше. Мне предложили должность начальника отдела информации в крупном автодилере. На этой позиции я уже вырос до ИТ-директора.
Насколько часто вам приходилось что-то менять в себе, в работе?
Первый раз – когда стало понятно, что наука закончилась и нужно делать выбор. Вторая серьезная перемена в моей карьере связана как раз с переходом из исполнителей в руководители. Когда работаешь системным администратором или программистом, то почти все делаешь своими руками. А когда становишься начальником, нужно обязательно научиться делегировать рутинную работу подчиненным. То есть для меня было главное – научиться руководящим функциям, а не исполнительским. Это был серьезный шаг, серьезная перестройка подходов к работе. Дальше были изменения, связанные с управленческими тренингами, освоением новых областей. Но это уже скорее эволюционный, закономерный путь развития.
Меняет ли профессия CIO характер человека?
Есть несколько изменений. Скажем, такие вещи, как системный подход, детализация проблемы, умение планировать, характерны не только для CIO, но без этого нельзя быть CIO. Приведу пример. Я никогда не езжу отдыхать по туристическим путевкам и все свои путешествия планирую сам: с большим удовольствием разрабатываю маршрут, заказываю машину, ищу где остановиться, определяю места для посещения, собираю информацию и т. д. Если привести аналогию с работой, то я отдаю на аутсорсинг только две вещи – перелет и проживание, а собрать все это в единый проект, то есть в путешествие, – уже исключительно моя задача.
Любому CIO приходится постоянно выбирать решения для своей компании, вендоров, поставщиков, интеграторов. Какие общие критерии такого выбора сформировались у вас?
В первую очередь для меня важно, какие проекты уже сделала эта компания или команда. Во вторую очередь важна сформированная и слаженно работающая команда. На третьем месте стоит модель взаимоотношений. Бизнес редко может детально изложить, чего он хочет: обычно указывает только направление движения и в общих чертах, что ему нужно, а что не нужно. Далее нужно решать и двигаться самим. Agile, waterfall, экстремальное программирование – это все из той же области. Важно, чтобы команда подрядчика могла работать в этих условиях, умела динамично реагировать на такие вещи. Четвертый фактор – деньги. Хотелось бы, чтобы цены были минимальными, но все стремятся заработать денег и хорошие исполнители вряд ли будут самыми дешевыми. Например, когда я работал в автодилерской компании, мы запускали проект совместно с компанией – разработчиком системы управления автодилером (IDS). Самим разработчикам хотелось сделать этот проект. Они работали на результат. В итоге все остались довольны: заказчик получил качественный продукт, исполнители получили деньги. Я считаю, что у подрядчика должна быть не только денежная мотивация, но и цель – создать качественное решение. Если же говорить об отрицательных критериях, то я с большим подозрением отнесусь к компании, которую практически не знаю, ничего о ней не слышал. Не исключено, что она имеет в штате хороших специалистов, но мне придется провести серьезную работу по анализу предложения от этой компании. Допустим, у нее еще нет никаких рекомендаций, это стартап. Тогда нужно выяснить, какие люди в ней работают. У компании может не быть рекомендаций, а у людей за спиной уже могут быть реализованные проекты. Однозначно негативное отношение вызовет компания, о которой отрицательно отзываются мои коллеги по сообществу CIO, из московского и питерского клубов ИТ-директоров. Если кто-то из них мне скажет, что с этими людьми были проблемы, то я, скорее всего, уже с ними работать не буду.
Не могу не коснуться темы кризиса. Как CIO и его сотрудникам пережить это непростое время?
Важно, как вошла в кризис компания, на которую работает CIO. Если абсолютно неподготовленной и все, что ей остается, – свернуть бизнес и закрыться, то CIO уже ничего не может сделать, кроме одного – дать возможность своим подчиненным спокойно закончить работу в этой компании. Если же бизнес готов к кризису, принимает его условия, то CIO обязан работать в этом направлении и в первую очередь обеспечить работоспособность компании. А стратегия у компаний в кризис может быть разная. Некоторые стараются, наоборот, завоевать новые рынки и набрать персонал. С другой стороны, если компания переживает кризис в режиме консервации и экономии, то лучше идти по другому пути: прикрыть затратные проекты и сосредоточиться на оптимизации текущих расходов, а также, возможно, решить ряд мелких задач, до которых раньше, из-за крупных проектов, руки не доходили. Бывает и такое: в докризисный период компания хорошо развивается, и руководство говорит: «А зачем нам ИТ?» Наступает кризис, и оно же взывает: «Пусть ИТ нас спасут». Для такой ситуации у CIO всегда должны быть наготове проекты, которые он мог бы осуществить в минимальные сроки с минимумом инвестиций. Он должен знать, какой из этих проектов даст быстрый эффект и во что можно вложиться. Наконец, если в обычное время ИС не зависают, компьютеры работают, то про ИТ никто особо может и не вспоминать. Но в кризис значительно возрастает роль коммуникаций: в этот период ИТ и бизнесу можно и нужно больше как можно больше общаться.
И последний вопрос. В кризис многим приходится менять место работы, и CIO не исключение. Что, на ваш взгляд, помимо финансовой составляющей, способно сыграть решающую роль при выборе новой компании?
На первом месте фактор надежности компании. Я человек достаточно консервативный, поэтому компании меняю неохотно. За последние 15 лет у меня было всего три места работы. Если я выбрал новую компанию, это означает, я уверен, что она будет существовать на рынке еще много лет. Второй фактор – взаимоотношения с руководством. Сюда входит доверие, зона ответственности, полномочия и т. д. Идти в компанию, где тебя жестко ограничивают, не доверяют и постоянно проверяют, для меня нет никакого смысла. Третий фактор – перемены. Менять шило на мыло – не мое, но если предлагают место, где ты можешь попробовать себя в новой области, это очень привлекает. Правда, этот момент только на третьем месте, после надежности и свободы. Ведь какой смысл браться за новый проект, если у тебя нет рычагов для его реализации?
Опубликовано 23.03.2015