Система координат: начало
Автор
Павел Потеев
В зависимости от экономических ситуаций, квалификации, возраста мы можем выбрать организацию, к которой хотим принадлежать
Руководитель, создавший с нуля успешную компанию в области ИТ-консультирования, получил предложение возглавить российское подразделение крупной международной компании. Несмотря на большие ожидания и свой бесспорный опыт в индустрии, он покинул пост спустя сравнительно короткое время.
В конце 1990-х международная компания приобрела частную российскую фирму, при этом число сотрудников компании-покупателя в России было заметно меньше, нежели количество вновь прибывших. Корпоративная культура «приобретенной, но не поглощенной» компании серьезно отличалась от культуры компании-покупателя и оказалась некомфортной, временами неприемлемой, для многих из ее руководителей.
Количество неудачных переходов менеджеров международных компаний в локальные организации вообще не поддается учету. Типичная причина — несовместимость (нередко взаимная) в способах работы, форматах общения, принятия решений, организации деятельности.
Что объединяет эти примеры? Несовпадение культур, процессов, степени зрелости, ДНК компаний и сотрудников, ожиданий сторон. Компании отличаются друг от друга не только размером, оборотом, организационной структурой. Есть еще ряд «координатных осей», которые определяют различия как между компаниями, так и между людьми, в них воспитанными и ими сформированными. Понимание различий важно для менеджеров, принимающих решение присоединиться (или покинуть) к той или иной компании, также оно помогает сформировать рациональные ожидания с обеих сторон. Если проще, это понимание позволяет точнее ответить на вопрос «хочу ли я здесь быть» или в более широкой постановке — «где и кем я хочу быть».
Мы выбираем (с теми или иными ограничениями) страну для проживания и работы. В зависимости от экономических ситуаций, квалификации, возраста мы можем выбрать организацию, к которой хотим принадлежать. Этим выбором может стать также создание своего бизнеса. Мы выбираем спутника или спутницу жизни по целому ряду осознанных или интуитивных критериев. Руководитель принимает решение о смене компании и/или должности от нуля до десятка раз за жизнь (если принять среднюю продолжительность карьеры руководителя за 30 лет, а средний цикл работы на одной позиции за три года). С учетом того, что качество решения в отношении одного перехода может отразиться на последующих, эти решения не менее важны, чем иные упомянутые ситуации жизненного выбора.
Ну а если принять во в внимание растущую частоту сделок по слияниям и поглощениям, решение о смене компании может настойчиво постучаться в офис руководителя или сотрудника. Вместе с новым собственником.
WHO IS IN CHARGE?
У бизнес-консультанта Олега Вайнберга есть тезис: «Компании похожи на своих хозяев». В чем выражается эта схожесть?
Начнем со стартапов и молодых частных компаний. Культура (понимание «что такое хорошо и что такое плохо»), зрелость процессов, способы принятия решений определяются собственником и/или небольшой группой ключевых руководителей. Из кого она сформируется в компании с первым поколением руководителей и собственников, стоящих «у руля»? Во-первых - это знакомые и друзья владельца (те, кого он знает, кому доверяет и кто пришел «в первый призыв»). Во-вторых - те, на кого в момент раскрутки компании хватило денег. Либо то и другое вместе. Как это отразится на процессах, культуре, атмосфере?
ПРОВЕРКА НА ДОВЕРИЕ
Доверие руководителей и собственников выражается в разрешении предпринимать те или иные действия от имени компании. Как это происходит? Первый вариант — процедурный и процессный подходы, воплощенные в бумажном либо автоматизированном документообороте. В частности, так реализован принцип segregation of duties (разделения обязанностей) в процессе закупок. Инициатор заявки на закупку не имеет права выбрать поставщика. А также не он подтверждает получение товара или услуги и не одобряет оплату. Посредством грамотно поставленного процесса снижается вероятность действий, невыгодных для компании (например, ценового сговора с поставщиком).
Второй вариант — владелец доверяет сотруднику и полагается на его честность, но при этом периодически проводит скрытые или явные проверки. Чем моложе компания, тем больше вероятность встретить именно такой подход. Это обусловлено как отношениями среди «первого призыва», так и относительной дороговизной постановки процессного подхода.
«СДЕЛАНО У НАС»
Молодые частные компании отличает стремление к изобретению локальных ноу-хау. Появляются уникальные финансовые отчеты и показатели, методики подбора персонала (эпические истории о стресс-интервью — они именно отсюда), мотивационные схемы. Временами попадаются действительно остроумные и эффективные идеи.
С развитием компании у руководства возникает понимание того, что в 80–90% случаев можно использовать стандартные процессы и практики. Типовым сценарием становится привлечение специалистов и руководителей «из больших» организаций, где процессы, политики и процедуры стандартизированы и поставлены. Бывает, что при таком переходе сотрудник выигрывает в деньгах. Нередко эта тенденция проявляется вместе с полным либо частичным отходом основателя компании от прямого управления и приглашением наемных руководителей «следующих призывов».
Если необходимость стандартизации процессов и методик «доходит» достаточно быстро, то со зрелостью в процессах принятия решений все хуже. Можно встретить опытные, крупные, зрелые (по меркам рынков постсоветского пространства) компании, в которых решения принимаются по принципу «кто первый добежал до директора, тот и прав». Ну или по принципу приоритета громкого голоса.
Иногда рыночная ситуация, или другие причины, вынуждают провести процесс «взросления» форсированно. В этом случае практически неизбежны конфликты новичков с руководителями «первой волны». Это может быть обусловлено реакцией на изменения — «у нас так не принято», либо просто неспособностью к работе в новых условиях.
С публичными (акционерными) компаниями все сложнее. На их облик накладываются как стандарты в процессах, процедурах, кодексах поведения, так и влияние личности наемных руководителей, которым присущи свои приоритеты, харизма, набор личных и управленческих качеств.
ИНДИКАТОР «СВОЙ-ЧУЖОЙ»
Как правило, руководители и сотрудники в стартапах и молодых компаниях сочетают рабочие и неформальные отношения (общие интересы, дружба семьями, общение вне работы). В этом факте нет ничего плохого, но что происходит при подборе и «вживании» нового сотрудника? Компания проверяет его на «схожесть» с собой и соответствие со своими представлениям, привычкам, хобби, лексикону. Ожидается, что новичок будет похож на тех, кто стоял «у истоков».
========================
Реальный пример: группа руководителей фирмы была увлечена игрой в хоккей и многие важные решения принимались в раздевалке после матча. Не у дел оказался руководитель одной из функций, который замечательно справлялся с управлением в своей области, но не любил хоккей, поэтому регулярно оказывался в стороне от управленческих коммуникаций и принятия важных решений.
========================
Руководителю, который принимает предложение о переходе в компанию, управляемую первым поколением владельцев и менеджеров, следует воспринимать это как риск. «Чужой» может оказаться «не у дел» не из-за отсутствия опыта, навыков и профессиональных результатов, а исключительно по несоответствию критериям схожести (или неподходящего знака зодиака — реальный случай).
Обычно компании заинтересованы в подборе руководителей из «своей» либо смежной индустрии. От «своего» ожидают понимания процессов, продукции, клиентов, типовых управленческих задач и решений. Гораздо реже компания осознанно стремится заполучить сотрудника либо руководителя из другой индустрии с целью приобретения необходимых компетенций. Например, банк, развивающий розничное направление, может привлечь менеджера с опытом работы в классическом ретейле.
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ВОПРОС И НЕ ТОЛЬКО
С течением времени компании, в особенности международные и глобальные, становятся все больше похожи между собой. Корейский менеджер свободно использует термины "performance measurement" и "attitude problem", а российский сотрудник информирует коллег, что направляется «в гембу» (термин из методологии кайдзен).
Но пока еще «национальный акцент» сохраняется. Представители различных культур различным образом воспринимают время и неправду, по-разному относятся к переработкам, ошибкам, необходимости консенсуса, дистанции между руководителем и подчиненным, которая варьируется в диапазоне от «руководитель как коллега и наставник» до «руководитель недосягаемо наверху».
Переходные экономики — настоящий перекресток культур. В нашем обществе можно встретить как западно-ориентированные корпоративные окружения, так и организации, до ностальгии напоминающие времена позднего СССР. Иногда подобные культуры создают причудливую смесь внутри одной организации. В этом отношении российский менеджер получает преимущество прямо со старта. Он не узнает из книг, а живет и работает в реальности, где различные культуры могут встретиться на соседних этажах одного здания. Далеко не факт, что руководитель, воспитанный в одной национальной культуре, воспримет и будет комфортно себя чувствовать в другой. Развитие способности к работе и управлению в различных окружениях — отдельная непростая задача. Существует риск того, что если сотрудник вырос в одной среде, то переход в другую окажется болезненным либо невозможным.
WHAT ARE YOU DOING HERE?
Даже на уровне ощущений понятно, что атмосфера, формат общения, подходы к принятию решений в компании, разрабатывающей приложения для мобильных устройств, и в нефтедобывающем холдинге будут различными.
По роду деятельности я посещал многие ИТ-сервисные компании. Облик офисов, процессы, даже сленг в них похожи. Кстати, переход сотрудников из одной такой компании в другую происходит практически незаметно. В компании каждого типа деятельности есть функции, оказывающие наибольшее влияние на ее бизнес, конкурентоспособность и развитие. Это могут быть продажи, разработка продуктов, логистика и дистрибьюция. Данной функции (или функциям) уделяется повышенное внимание руководства, в них, как правило, самые грамотные сотрудники и лучшие условия. Из таких подразделений нередко выходят высшие руководители своих компаний. И именно они во многом определяют облик компании и ее культуру.
А вот где в этой «шкале важности» функция ИТ? Ее роль и место будут важны и замечены ровно настолько, насколько успешно она поддерживает и способствует развитию тех самых ключевых функций, которые критически важны для бизнеса компании.
Этапы жизненного цикла
В жизни любой компании бывают взлеты и падения, обусловленные как рыночной ситуацией, так и качеством управления. В зависимости от этапа «ключевые темы» на рабочем столе ее руководителей различны, как различны и востребованные компетенции руководителей.
Гиперрост
В организации, обороты которой растут на десятки процентов в год, востребовано умение планировать ресурсы в условиях полной неопределенности. Нередко встречается ситуация неравномерного развития и зрелости различных процессов. Как ни странно, жизненно необходим контроль затрат для того, чтобы их рост не обогнал увеличение объема продаж. Появляются новые продукты, услуги, рынки, регионы, происходит приобретение компаний. Руководители в таких организациях живут профессионально насыщенной, но неспокойной жизнью.
Горизонтальный полет
Изменение объема операций выражается единицами процентов в год, в целом масштаб деятельности неизменен. Контроль затрат, повышение операционной эффективности, поиск новых возможностей для роста — вот ключевые темы таких организаций.
Выживание
Традиционные для компании рынки сжимаются либо теряются. В центре внимания контроль и оптимизация затрат, способность делать большее меньшими силами и средствами, поиск незанятых ниш.
Координаты эволюции
Различия между компаниями — это не хорошо и не плохо. Они создаются, развиваются, эволюционируют как по воле их создателей, так и своего рода законам эволюции, которые нечасто удается обойти.
***
Понимание того, что представляет компания, поможет руководителю любого профиля осмыслить, хочет ли он в ней быть. А находясь внутри, осознанно определить свои образ действий, приоритеты, поведение. Все то, что позволит ему быть понятым, принятым, востребованным и признанным. И поможет движению компании по «координатным осям» эволюции и развития.
Павел Потеев, Руководитель департамента управления организационными изменениями ENRC BTS
Опубликовано 13.05.2014
