Внедрение корпоративного портала

Человеческий фактор

Условно всех сотрудников, вовлеченных в процесс внедрения корпоративного портала, можно разделить на две большие группы.

Первая — это стейкхолдеры. Это члены проектной команды со стороны заказчика, которые принимают активное участие в проекте, влияют на принятие решений и на то, как будет выглядеть конечный продукт. От их позиции и заинтересованности во многом зависит успех всего внедрения.

Вторая группа — это все остальные сотрудники, которые не участвуют в процессе разработки портала и подключаются уже на этапе его использования.

Важно различать эти группы, поскольку у них разная степень вовлеченности, мотивация и влияние на проект. Поэтому и подходы к работе с ними должны быть различными.

Стейкхолдеры — это ключевые фигуры, которые влияют на ход проекта и принимают решения. Среди них могут быть как инициаторы внедрения портала, так и сотрудники, которым придется менять привычный уклад работы. Важно понимать, что у каждого стейкхолдера свои мотивы и ожидания.

Причины сопротивления стейкхолдеров. Одни боятся потерять контроль над ситуацией, другие не понимают преимуществ новых технологий, третьи просто не хотят тратить время на освоение нового инструмента. Встречаются и более сложные ситуации, когда внедрение портала может нарушить сложившиеся «схемы» и привести к нежелательной прозрачности для отдельных сотрудников.

Как работать со стейкхолдерами? Задача — найти индивидуальный подход к каждому. Проводите разъяснительную работу, демонстрируйте преимущества портала, учитывайте интересы и опасения каждого стейкхолдера. Ваша цель — превратить их из потенциальных противников в союзников и адвокатов проекта.

Рядовых сотрудников, которые будут пользоваться корпоративным порталом, могут быть сотни и даже тысячи. Очевидно, что персональный подход в этом случае невозможен.

Для работы с большим количеством работников важно создать эффективную стратегию информирования и обучения.

• Разделите сотрудников на группы по интересам. Например, отделы, специфика работы, уровень владения компьютером.
  
• Разработайте понятные инструкции и обучающие материалы. Проведите тренинги и презентации, чтобы наглядно продемонстрировать преимущества портала и научить им пользоваться.
  
• Создайте систему поддержки пользователей. Важно, чтобы у сотрудников была возможность оперативно получить ответы на свои вопросы и помощь в решении возникающих трудностей.

Секреты успешного внедрения

Многие интеграторы делают ставку исключительно на техническую сторону проекта, упуская из виду человека. Ведь управлять программами гораздо проще, чем людьми с их интересами, страхами и амбициями. В результате мы получаем большое количество технически безупречных порталов, которые так и не становятся востребованными инструментами для бизнеса.

Наша задача, как опытного интегратора, — не просто внедрить корпоративный портал, а сделать это максимально эффективно, с учетом всех нюансов и интересов заказчика. Помимо глубокого знания продукта и технических аспектов внедрения, мы уделяем огромное внимание управлению проектом и работе с людьми.

Что отличает успешных интеграторов? Они могут:

• грамотно организовать работу большой команды, включая специалистов с разных сторон;
  
• выстроить эффективную коммуникацию между всеми участниками проекта;
  
• работать с мотивацией и разнонаправленными интересами стейкхолдеров;
  
• преодолевать сопротивление изменениям и формировать позитивный настрой на работу с новым инструментом.

Давайте разберём теперь по частям из чего состоит правильная работа по изменению культурных привычек компании:

1. Продажа идеи

«Продать идею» сотрудникам, это значит объяснить, зачем нужны эти изменения, какие преимущества они несут для компании в целом и для каждого сотрудника в отдельности. Только тогда, когда польза от использования портала станет очевидной, сопротивление пойдет на спад, а сотрудники начнут использовать новый инструмент с удовольствием.

Что важно сделать на этом этапе? Прежде всего, необходимо выявить «агентов влияния» — тех, кто уже «купил идею» и готов ее продвигать, а также тех, кто настроен скептически и требует особого внимания. Эта информация поможет выстроить эффективную коммуникацию и разработать стратегию работы с сотрудниками.

2. Распределение ролей

Любой проект требует ресурсов — временных, финансовых, эмоциональных. Задор рано или поздно угасает, на смену приходит усталость от рутины, появляются новые задачи. В итоге проект, который начинался с таким энтузиазмом, оказывается заброшен.

Читайте также

Обучение, льготы и конкуренция. Как создать эффективную ИТ-команду в условиях кадрового дефицита

Компании сталкиваются с острой нехваткой кадров, особенно опытных разработчиков и инженеров – в  прошлом году отмечалась нехватка 700 тыс. айтишников. Тем не менее успешные компании находят способы привлекать и удерживать таланты, сочетая обучение, продуманную систему льгот и конкурентоспособные условия работы. О том, как можно добиться решения кадрового вопроса, как взаимодействовать с нынешним рынком ИТ-специалистов и чего ждать в ближайшем будущем, IT Manager поговорил с экспертами отрасли.

Чтобы этого не произошло, со стороны заказчика необходима команда — группа сотрудников, объединенных общей целью. Команда всегда будет сильнее, чем один конкретный человек. И мы в INVO Group разработали, а точнее адаптировали под себя подход, который назвали “Принцип ролей”.

• В ней однозначно должен быть идеолог и основной заказчик (иногда мы разделяем эти роли на 2 человек), который является носителем идеи и готов вовлекать людей в процесс изменений. Но важно именно его максимально оградить от огромной проектной нагрузки, освободив от рутины и административных задач, например по организации встреч сотрудников, со стороны заказчика или небольших согласований . Его главная миссия — вдохновлять, продвигать идеи, устранять препятствия на пути к цели. Он согласовывает стратегические аспекты портала, не вдаваясь глубоко в детали.

• Со стороны заказчика необходимо назначить координатора — человека, способного обеспечить плавное взаимодействие всех элементов системы, он собирает и передает информацию между участниками, организует встречи. Координатор может быть сотрудником любого звена — важны не должность и статус, а набор качеств. Таких как вера в идею проекта, навыки коммуникации и управления задачами. Часто на эту роль выбирают активных и инициативных сотрудников, желающих проявить себя.

• Процессы внутри компании отличаются от отдела к отделу и постоянно меняются, поэтому критически важны в команде проекта владельцы процессов, которые знают его от «А» до «Я» и исполнители, работающие «на земле». Чаще ими выступают руководители отделов и один из сотрудников этого отдела соответственно. Важно, чтобы владелец процесса не просто получил готовый алгоритм «сверху», а смог принять участие в его создании, донести свое видение и предложить оптимальные решения, исходя из собственного опыта. Исполнитель при этом должен давать свою обратную связь по процессу одновременно с этим вовлекаясь и чувствуя себя причастным к изменениям в компании. Только в этом случае внедрение изменений будет проходить плавно и эффективно.

• При запуске корпоративного портала зачастую должны присутствовать технические специалисты со стороны заказчика, которые помогают запустить решение. Их часто упускают из вида. В итоге можем получить ситуацию, когда система внедрена, но не работает так, как нужно бизнесу, а IT-специалисты вынуждены разгребать последствия ошибок, допущенных на этапе планирования. Их важно привлекать, потому что именно они знают все нюансы IT-инфраструктуры, имеющиеся инструменты под рукой, могут оценить реализуемость задач и предупредить о возможных сложностях.

3. Чем выше сложность проекта, тем выше риск ошибки

Многие проекты превращаются в долгоиграющие «стройки», которые поглощают огромные ресурсы, но не приносят реальной пользы.

Чтобы избежать такого сценария, мы используем принцип минимально жизнеспособного продукта (MVP). Его суть — в максимально быстром запуске проекта, который уже обладает ключевой функциональностью и приносит пользу здесь и сейчас в качестве первого этапа. И дальше уже на следующих итерациях двигаться в сторону конечной цели основываясь не только на теории, а уже и на пользовательском опыте сотрудников компании. Такой подход позволяет протестировать идею в реальных условиях, получить обратную связь от пользователей и скорректировать дальнейшее развитие продукта с минимальными потерями.

4. Гибкость вместо ТЗ

Проанализировав свой опыт, мы поняли: часто проблема не в том, что мы не можем реализовать задуманное, а в том, что мы не всегда четко понимаем, чего именно хочет заказчик. Тогда мы решили сместить фокус с формальных технических задач на глубинные цели и потребности клиентов.

Забудьте про громоздкие технические задания, которые устаревают еще до начала разработки. Мы придерживаемся альтернативного подхода, нашей авторской методики разработки, которую мы называли “послойной технологией внедрения”.

Вместо того чтобы тратить время на составление детальных ТЗ, мы стали больше общаться с заказчиками, задавать вопросы, выяснять, какой результат они хотят получить. И это сработало!

Как это работает:

1. Формирование общей структуры. На первом этапе мы создаем «каркас» будущего портала, определяя основные блоки и их взаимосвязь. 
2. Демонстрация и согласование. Готовый «каркас» мы демонстрируем заказчику не на бумаге, а в виде работающего прототипа. Это позволяет ему «»вживую«» оценить структуру портала и вносить коррективы на самом раннем этапе.
   
3. Детализация. После того, как основная структура согласована, мы приступаем к детализации отдельных блоков, постепенно наполняя их контентом и функционалом, постоянно согласовывая новый уровень детализации каждого модуля.

Послойная технология позволяет упростить процесс разработки, снизить риски недопонимания с заказчиком и создавать решения, которые максимально отвечают потребностям бизнеса. Ключевое преимущество — возможность для заказчика уже на раннем этапе «потрогать руками» будущий продукт.

Идею нашей методики мы подсмотрели у известного дизайнера Артемия Лебедева и его метода прогрессивного джипега.

Суть в следующем. Представьте: вам показывают две картинки. Одна только на 30% загружена, до конца не понятно, что же изображено. Вторую картинку показывают в низком разрешении 144px, как на старых телефонах. Но в целом смысл ясен и можно постепенно увеличить четкость, детализировать.

Ключевая идея метода – проект должен быть конечными цельным в любой момент времени, необходимо понимать что по итогу получится

5. Продукт технически готов, теперь — реальность

Многие ошибочно полагают, что с завершением настройки работа над проектом закончена. Настроили программное обеспечение, дали инструкции — и дело с концом. Увы, но именно в этот момент начинается самое главное — запуск портала. И здесь важно помочь адаптироваться к новой системе, показать ее преимущества, дать возможность «потренироваться» в безопасной обстановке.

Три секретных ингредиента успешного внедрения

Во-первых, чтобы проект увенчался успехом, важно с самого начала донести до всех мысль о том, что обратного пути нет. Используйте «эффект точки невозврата» с помощью полномочий идеолога и проектной команды. Когда люди понимают, что обратного пути нет, они начинают искать способы адаптироваться к новой реальности.

Во-вторых, очень важно важно поддержать сотрудников, помочь им освоиться в новых условиях. Транслируйте уверенность в успехе. Поддержка руководства, четкое видение цели, открытость к диалогу — все это поможет преодолеть сопротивление и неуверенность. Мы, как интеграторы, всегда готовы подстраховать, поддерживаем всю команду.

В-третьих, чтобы новые инструменты прижились, сотрудники должны сами «потрогать их руками», получить собственный позитивный опыт перед началом использования. Поэтому первоначально мы делаем, так называемый “холодный запуск”, где даем возможность потренироваться каждому из сотрудников, “прогнать” все бизнес процессы на тестовых данных, без опасения что-то сделать не так.

Четвертое, это фокус на руководителе. При внедрении новых систем, важно понимать, что ключевая роль принадлежит руководителям. Потому что, освоив новую систему, руководитель быстро понимает, какую пользу она приносит ему лично. Например, с корпоративным порталом: мы учим всех сотрудников работать с задачами, но именно руководители получают максимальную выгоду. Фокус на руководителях запускает новую волну изменений. Вместо того, чтобы «тянуть» всех за собой с флагом в руках, мы делаем руководителей активными инициаторами изменений.

Читайте также

Антон Антоничев: Симфония систем. Как METRO интегрирует данные для эффективной работы

Когда думаешь об оптовой компании METRO, представляешь себе большие пространства, бесконечные ряды товаров и огромные склады. Но за этой картиной стоит сложная ИТ-инфраструктура, которая управляет всем, что происходит за кулисами. Как технологии трансформируют повседневную работу и делают возможным то, что кажется сложным? Как одна из крупнейших торговых сетей соединяет в единое целое технологии, данные и людей? Обо всем этом в интервью журналу IT Manager рассказал ИТ-директор компании Антон Антоничев.

Будьте готовы к трудностям. Переходный период редко бывает легким. Мы часто транслируем эту мысль собственникам. Главное — не сдаваться.

Заключение

Любое изменение неизбежно вызывает сопротивление. Сотрудники могут чувствовать неуверенность, страх перед неизвестным или просто не хотеть менять устоявшиеся привычки.

Важно понимать причины сопротивления и работать с ними. Необходимо предоставить сотрудникам четкую и понятную информацию о преимуществах нового портала, обеспечить комфортное обучение и поддержку.

Успешное внедрение нового корпоративного портала — это результат командной работы. Включайте сотрудников в процесс изменений, прислушивайтесь к их мнению и работайте над созданием положительной атмосферы вокруг нового инструмента.

Помните, что это не цель, а средство достижения эффективности бизнеса и получения прибыли. С помощью правильного подхода и внимания к сотрудникам можно преодолеть сопротивление и превратить новый портал в мощный инструмент для развития компании.