Цифровой банк: взгляд «с чистого листа»
В процессе цифровой трансформации банка необходимо осознать и провести четкую границу между простой автоматизацией существующих процессов и построением совершенно новой модели взаимоотношения с клиентом. Для этого нужно уметь взглянуть на банк по-новому, составить портрет клиентской аудитории, проанализировать нужды и потребности клиентов. Об этом мы беседуем с Олегом Третьяком, исполнительным директором, руководителем архитектуры ИТ Райффайзенбанка.
Олег Третьяк
Существуют виды бизнеса, которые зародились еще задолго до цифровой эпохи, а есть и такие, которые можно считать ее порождением. Классический пример: сервис заказа такси Uber и ему подобные. Бизнес-модель банков складывалась на протяжении столетий. Старейший из ныне существующих банков, итальянский MPS, был основан в 1472 году. Какие сложности приходится преодолевать банкам на пути к цифровой трансформации бизнес-процессов?
Вы привели пример Uber, но ведь индустриии такси уже больше100 лет. Компания Uber как раз осуществила цифровую трансформацию этой сферы. То же самое можно применить и к любой отрасли. Ретейл тоже не одну сотню лет существует, но появилась компания Amazon, которая радикально изменила представление о нем. Банк MPS о котором вы упомянули, является, кстати, одним из пионеров в инновационном поле. Он тоже переживает процессы цифровизации.
Цифровизация, если говорить о банковской индустрии, это совсем не автоматизация существующих процессов, это другое. Недостаточно просто перевести все бизнес-процессы из бумаги в цифру, и оставить их как есть. Это не цифровая трансформация, это просто попытка автоматизировать текущую бизнес-модель.
Что же тогда понимать под цифровой трансформацией?
В первую очередь, под ней подразумевается изменение бизнес-модели. Это очень сложно для любой организации. Если вы, как бизнес, уже родились в цифровую эпоху, вам будет проще. У вас нет наследуемого багажа в виде технологий, платформ и процессов. За процессами лежат компетенции людей, которые в них участвуют и привыкли к этому. Чтобы преодолеть эту сложность, нужно уметь взглянуть на бизнес таким образом, как будто ты его делаешь с нуля. Если ты смотришь на свою организацию и думаешь, как ее трансформировать, ты сделаешь такую же организацию, только автоматизированную. Нужно уметь абстрагироваться от того, что есть сейчас и научиться думать «с чистого листа». Мы как раз этим занимаемся, и именно таким путем мы подошли к цифровой трансформации нашего банка.
Первый шаг как раз состоит в том, чтобы научиться не обращать внимание на то, как сейчас все работает. Что такое финансовая организация в современном мире? Вот когда вы поняли это для себя, тогда и начинаете думать, как прийти к этому, что нужно сделать, чтобы стать такой организацией.
Как нащупать эту грань между цифровой трансформацией и простой автоматизацией?
Посмотрите на то, что нужно клиенту. Подумайте, кто ваш клиент и что ему от вас нужно. У каждой организации клиент свой. Ответы вас могут удивить, и нас они тоже удивляют. Клиентам не нужны кредиты. Когда клиент думает или мечтает о чем-то, он меньше всего думает о том, чтобы стать чьим-то должником. Банки же мыслят, в основном категориями финансовых продуктов: дать кому-то денег или взять у кого-то деньги. У клиентов же свои потребности. Банк должен стать помощником в решении его проблем. Чем незаметнее банк в жизни клиента, тем лучше. Это один из важных моментов, с осознания которого можно начать думать о том, что же дальше делать с бизнесом. Например, что делать с отделениями? Какие сервисы там оставить? Нужны ли вообще отделения или не нужны? Что выводить в мобильные приложения? Как построить продукт для клиента и помочь ему решить его проблему?
В финтех-индустрии появляется множество небольших компаний, как агрегаторов услуг, так и тех, кто строит полную цепочку, покрывающую весь процесс от момента появления потребности у клиента и до ее закрытия. Банк вполне может стать тем помощником, который закроет эту цепочку, поскольку он выстраивает доверительные отношения с клиентом.
Как вы формируете для себя портрет клиентской аудитории?
Нам очень важно знать, что думает о нас клиент. Мы регулярно проводим фокус-группы, измеряем индекс удовлетворенности клиентов, анализируем данные в различных разрезах. Это постоянно идущая работа. Кроме того, мы понимаем, кто наш клиент на основании его финансового профиля, его транзакций. Не так давно мы начали проводить клиентские «демо-дни», в ходе которых прислушиваются к мнениям клиентов, касающихся доработки тех или иных сервисов и продуктов.
Один из важнейших аспектов цифровой трансформации — наличие продуктовых команд, каждая из которых развивает свой продукт или сервис. Она должна знать своего клиента и собирать обратную связь, советы и пожелания.
Поддержка какой части клиентской аудитории для вас сегодня важнее - молодежи, предпочитающей пользоваться услугами со смартфона или людей старшего поколения, которым проще удобнее посещать обычные отделения банка и общаться с живыми сотрудниками, а не с чат-ботами?
Любые функции можно вывести в приложение. Послу вступления в силу положений закона об удаленной идентификации, можно будет вообще никогда не видеть своего клиента, но продавать ему продукты и обслуживать его. Банку это даже удобнее, поскольку не надо вкладываться в открытие отделений, но не всегда это удобно клиенту. Я сам довольно много пользуюсь мобильным приложением, а отделение посещаю очень редко, примерно раз в год. Но есть жизненные ситуации, которые для клиента очень важны. Это может быть покупка автомобиля или получение ипотеки. Если вам кто-то продает квартиру, вы же захотите хоть раз посмотреть в глаза этому человеку, оценить его? Возможность пообщаться с живым человеком, конечно, останется. Степень нужды в ней зависит от степени риска. Пополнить счет телефона на 500 рублей можно и дистанционно, но если человек принес в банк все свои сбережения, он все-таки захочет пообщаться с живым сотрудником. Для таких ситуаций отделения останутся. Возможно, они трансформируются в коммуникативные центры, где можно будет получить тот или иной персонализированный совет и консультацию.
Если вы посмотрите на нашу статистику, то убедитесь, что мы только увеличиваем число отделений. В прошлом году открыли несколько таких отделений, куда люди могут прийти и получить совет и поддержку. Технологии ведь можно скопировать, а качественное человеческое отношение и профессиональную консультацию перенять невозможно. Банкам, у которых это уже есть, конкурировать на рынке будет проще.
Сегодня можно услышать такое мнение, что банки со временем должны трансформироваться в ИТ-компании, обладающие банковской лицензией. Идет ли по такому пути Райффайзенбанк?
Огромную долю в любом банке составляют ИТ. Более того, современный банк без них работать вообще не может. Финансовая индустрия — одна из самых передовых в технологическом плане. Автоматизация началась здесь довольно давно. Почему об этом говорят сейчас? Роль ИТ постоянно усиливается. Появление мобильных устройств требует сервис другого уровня. Я не хочу ждать несколько дней, пока пройдет платеж. Я хочу нажать кнопку, и через секунду деньги должны оказаться на счету у получателя в другом банке. Все это требует колоссальных усилий и затрат на автоматизацию и цифровизацию, развитие той технологической базы, которая есть у банка. Любой банковский продукт на 70% состоит из ИТ. Именно поэтому банк и называют ИТ-компанией.
Мы уходим от разделения понятий «бизнес» и «ИТ». Это классическое разделение, которое существует во многих организациях, мы стираем. У нас создаются кросс-функциональный команды, в состав которых входят юристы, ИТ-специалисты, разработчики, тестировщики, аналитики и т.д. Каждая команда отвечает за развитие конкретного продукта. Реорганизация, которая происходит сейчас на уровне всего банка целиком, как раз и направлена на развитие таких команд. Начали мы с розничного бизнеса, а сейчас активно идем в корпоративный блок. Цель — преобразовать банк в организацию, в которой работает множество продуктовых команд, развивающих свой продукт и знающих своего клиента. Именно модель построения таких команд должна стать ключевым элементов в цифровой трансформации нашего банка. Я не говорю, что мы станем полностью цифровым банком, но однозначно трансформируем нашу бизнес-модель.
Как соблюсти баланс между цифровой трансформацией банковских процессов, делающей более удобными удаленные операции и информационной безопасностью?
Безопасность должна стоять во главе угла цифровой трансформации банка. Просто потому, что надежность — это один из ключевых аспектов любого банка. Ты можешь быть стильным, модным, молодежным, но в первую очередь ты должен быть надежным. Я не вижу противоречий между возможностью совершать удаленные операции в мобильном приложении и информационной безопасностью. Спектр защитных средств, которые использует современный банк, позволяет надежно обеспечить безопасность удаленных операций. Можно настроить разный уровень защиты для операций с различным уровнем риска. Допустим 500 рублей на счет мобильного телефона можно положить и так, но если вы делаете платеж на сотни тысяч рублей, неплохо бы его дополнительно подтвердить и защитить.
Насколько широко вы экспериментируете или уже применяете на практике новые технологии, появившиеся в последнее время?
Мы с ними постоянно экспериментируем. У нас уже два года работает программа поддержки стартапов. Многое мы уже и применяем. Машинное обучение было одной из первых технологий, которые мы протестировали. Мы реализовали пилотный проект по прогнозированию наличности в банкоматах и получили высокий уровень точности. Еще одна область - прогнозирование и оценка рисков. Но чтобы строить прогнозные модели, нужна историчность и большие объемы накопленных данных. Поэтому здесь не обойтись без Big Data. Мы развернули и используем технологический стек Больших данных, у нас развивается институт Data scientists. Мы их выращиваем в бизнес-подразделениях, поближе к специфике конкретных продуктов.
Как вы работаете с финтех-стартапами?
Когда мы задумались о том, как нам относиться к этому рынку, то задали себе вопрос: что нам от них надо? Ответов сходу не нашли, поэтому решили с ними поработать. В 2016 году мы решили, как будем с ними работать, и запустили первый волну по апробированию финтех-стартапов. Организовали среди них конкурс, выбрали три лучших, запустили с ними пилотный проект, строго ограниченный трехмесячным сроком с ежемесячной проверкой и возможностью досрочного прекращения. Тем самым, мы хотели еще и привить внутри банка культуру экспериментального подхода. Работа со стартапами и вообще чем-то новым — это постоянный эксперимент.
И последний вопрос. Как построить стратегию цифровой трансформации банка? Что должно лежать в ее основе - единая платформа или набор взаимосвязанных систем?
Основная сложность здесь — наличие наследуемых систем и технологий. Организационно мы хотим стать набором независимых продуктовых команд. В этой ситуации основываться на единой платформе невозможно. У каждой команды должен быть собственный стек систем и подсистем. Один из ключевых аспектов цифровой трансформации — это трансформация ландшафта, в том числе. Из набора наследуемых систем должен получиться понятный ИТ-ландшафт, состоящий из множества систем, владельцами которых являются продуктовые команды. В цифровом мире не существует одной большой платформы. Поэтому мы занимаемся декомпозицией систем и разделением их по функциональности на разные подсистемы и модули. Там, где это невозможно, нужно, как минимум, обеспечить независимую разработку разными командами. Это очень сложно, когда одну систему дорабатывает несколько команд. Важно, чтобы в конечном итоге система не развалилась. Поэтому особенно важен контроль с точки зрения архитектуры, качества кода, автотестирование и т.д. Проще говоря, независимым командам надо дать возможность независимо развивать свои продукты. И все, что здесь можно автоматизировать, мы стараемся автоматизировать.
Опубликовано 20.06.2018