Шесть правил CIO
Что бы ни случилось, перед начальством необходимо отстаивать своих сотрудников и их интересы
— Не думай!
— Подумал? — Не говори!
— Сказал? — Не пиши!
— Написал? — Не подписывай!
— Подписал? — Откажись!
А лучше — не думай!
(старая шутка)
Около 70% дней в году начинаются с издевательского вопля будильника. Далее, следуя известному анекдоту, — встал, умылся, оделся, приехал на работу, выпил кофе и наконец проснулся… Начался трудовой день. Высокий деловой ритм при большом количестве задач, бесконечная череда совещаний, за дверьми кабинета сонм сотрудников с различной текучкой — все это не позволяет расслабиться до формального окончания рабочего дня. Как только коллектив в массе своей отправляется на заслуженный вечерний отдых, у меня, наконец, появляется возможность поработать…
Думаю, что большинство руководителей функционирует именно в таком режиме. Помните, у Льюиса Кэролла:
«— У нас, — сказала Алиса, с трудом переводя дух, — когда долго бежишь со всех ног, непременно попадешь в другое место.
— Какая медлительная страна! — сказала Королева. — Ну, а здесь, знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте! Если же хочешь попасть в другое место, тогда нужно бежать, по меньшей мере, вдвое быстрее!»
Вот и в суетливой жизни ИТ-директора чтобы чего-то достичь, надо непременно бежать «вдвое быстрее». Как это сделать без потери качества? Надеюсь, что ни для кого не является тайной правило трех ограничений, применяемое в проектном управлении: «Содержание/Качество, Стоимость и Время. Выберете любые два параметра, а третьим придется пожертвовать». В нашем случае ситуация более жесткая: время на выполнение нам сокращают, дополнительных ресурсов (людских и финансовых) не дают, а количество задач в единицу времени увеличивается. Что будет с качеством работ — понятно и не вызывает сомнения. Как быть в такой ситуации?
У меня нет одной большой таблетки от всех болезней сразу, но есть несколько нехитрых правил работы с основными потоками информации, которые позволяют несколько оптимизировать работу и высвободить немного времени для решения актуальных задач. Конечно, это не решение проблемы, но в некоторых случаях существенное ослабление напряга.
Правило первое. Заведи себя
«Что может говорить хромой об искусстве Герберта фон Караяна? Если ему сразу заявить, что он хромой, он признает себя побежденным» (М. Жванецкий).
Как можно мотивировать сотрудников на работу и при этом быть не мотивированным самому? Не всегда наше непосредственное руководство уделяет этому должное внимание; как правило, все происходит по стандартному сценарию: поставили задачу некорректно, ресурсов на выполнение не дали, ты крутился как уж на сковородке, а в результате твоими достижениями недовольны и тебя же еще и наказывают за недостижение показателей. Ну никакой мотивации к работе! Но это не означает, что вы должны приходить в коллектив и демонстрировать свое размазанное самолюбие. Остается одно: заниматься собственной мотивацией. Как известно, спасение утопающих — дело рук самих утопающих. Надо с утра завести себя на драйв, а потом потихоньку в течение дня передать его своим подчиненным. Вот тут могут помочь самые простые техники самовнушения или аутотренинга. Лично я этим занимаюсь 40 минут, в течение которых еду на работу. Для меня это прослушивание любимых аудиокниг, для вас может быть все, что угодно, лишь бы, входя в кабинет, вы хотели общаться со своими сотрудниками.
Правило второе. Люби сотрудников
Защищай перед руководством, наказывай внутри. Конечно, взаимоотношения в коллективе гораздо сложнее, но могу с уверенностью сказать, что данное правило помогает занять равновесную ситуацию в коллективе, получить поддержку сотрудников и уважение вышестоящего начальства.
Что значит «защищай перед руководством»? Что бы ни случилось, перед начальством необходимо отстаивать своих сотрудников и их интересы. Не отмазывать, а именно отстаивать. Это только ваша прерогатива. Правда, тут надо быть готовым принять удар и ответственность на себя. Чтобы реализовать это право — право отстаивать — вам, как руководителю, надо иметь полную картину происходящего на вверенной поляне. И сотрудники должны понимать, что вам необходимо ежеминутно обладать самой полной и самой свежей информацией; что любая информация должна быть доступна по первому требованию; что внештатные ситуации и проблемы должны доводиться до вас на столько заблаговременно, на сколько это возможно. Только полный объем информации о происходящем и возможность заблаговременно принимать решения может дать вам право защищать себя и сотрудников.
Вторая часть правила — «наказывай внутри». Любая проблема, возникшая на уровне руководства, за которую вам пришлось краснеть или даже лишиться премии, должна быть прилюдно (в рамках вверенного вам подразделения) препарирована. Сотрудники должны понимать, что с внешней стороны вы угрозы сняли, но внутри коллектива наказание неизбежно, при этом никто сор из избы выносить не будет. Высшим пилотажем в данной ситуации считаю поручение провинившемуся работнику написать внутренний регламент, исключающий возможность повторения подобного инцидента, и закрепление такого документа на уровне подразделения.
Правило третье. Люби себя
Не забывайте про себя. Может быть, не в первую очередь, но о себе подумать не мешает. Если Вы «сгорите» на работе, то кому от этого станет лучше? Компании — точно нет, найти того, кто сможет вас заменить, нелегко, да и стоить будет дороже. Вашей семье и друзьям — тем более нет, и комментировать тут нечего. А если нет интересантов, то зачем это делать?
Определите время и установите четкие отношения с сотрудниками. Чем точнее поставлена задача, тем больше времени для работы останется у вас самого. Старайтесь поставленные руководством перед вами цели переводить на простой и доступный для сотрудника язык, не торопитесь при объяснении задачи. Очень важно не экономить время именно на этапе постановки задачи и убедиться, что человек понял вас правильно и однозначно. Дополнительно определите конкретное время, когда сотрудники могут походить к вам с уточняющими вопросами: тем самым вы лишите их возможности врываться в ваш кабинет в любое время и по любому поводу и заставите их думать самостоятельно. В конечном итоге этим вы существенно облегчите себе жизнь.
Также для меня необходимым и обязательным условием концентрации положительных эмоций, которые могут быть аккумулированы и переданы коллективу, является необходимость в регулярном и активном отдыхе. Именно активном, с наличием физической нагрузки и режима дня.
Правило четвертое. Делись информацией
Все в нашей жизни должно быть уравновешено, и если вы требуете от сотрудников полной своей информированности, то будьте готовы к тому, что им тоже требуется информация от вас. Какая именно? Как правило, это та информация, которая доводится на совещаниях, которую вы получаете при личном общении с другими руководителями всех уровней. Отдельно хотел бы остановиться на информации, которая приходит извне. К ней можно отнести разные анализы, интересные презентации и документы, сведения о состоянии рынка, общая картина происходящего в регионе и прочее.
Делясь такой информацией, вы не только косвенным образом вовлекаете своих сотрудников в процесс обсуждения и участия в вопросах, вам интересных, но и устанавливаете обратную связь с коллективом. Вы синхронизируете свои мысли и действия со своими сотрудниками. Ведь не только вы влияете на них, но и они влияют на вас. Результатом применения этого правила является создание команды единомышленников, что существенно снижает ваши временные издержки на управление.
Правило пятое. Визуализируй цель
Я не помню дословно великую фразу Марка Твена, но смысл ее заключается в следующем: если вы не знаете куда идете, то очень удивитесь, придя не туда. На мой взгляд, более простого и гениального объяснения того, зачем нужно планирование, придумать не возможно. Да, планы часто остаются только планами, но это не значит, что пытаться их реализовать не надо. Просто их надо чаще актуализировать, т.е. приводить в соответствие с текущей ситуацией. План вашим сотрудникам дает очень многое. Во-первых, он визуализирует цели и задачи деятельности подразделения до ответственности конкретных сотрудников. Во-вторых, план позволяет формировать адекватные задачи и поручения, не размениваясь на второстепенные. В-третьих, план нужен для того, чтобы написать отчет о своей деятельности.
Ну, а если план есть, то необходимо создать систему, которая фиксирует выполнение той или иной задачи, и это не что иное, как система контроля. Она может бы реализована в любом удобном виде — от бумажного до электронного. Главное, чтобы она позволяла фиксировать выполнение задач и поручений. Имейте в виду, что система контроля — это не система наказаний. Это система, позволяющая ничего не забыть. Наша цель — выполнить план, а не наказать работника. При таком подходе можно с высокой степенью вероятности быть уверенным, что сотрудники будут предоставлять корректную и достоверную информацию. В противном случае вы, как руководитель, рискуете получить «дезу», что неминуемо рано или поздно приведет к вашему «проколу» перед вышестоящим руководством.
Правило шестое. Пропиарь результаты
Неизбежно приходит время вам, как руководителю, отчитываться перед вышестоящим руководством. Формы представления отчета могут быть абсолютно разными — от устного выступления на совещании до выпуска полноцветной брошюры, все зависит от корпоративной культуры. Я всегда делаю презентацию (вне зависимости от наличия необходимости ее демонстрировать). Кто-то скажет, что это мартышкин труд, но я не соглашусь. Дело в том, что, составляя презентацию, мы стремимся кратко и емко сформулировать имеющуюся у нас информацию. Это позволяет на совещании выглядеть конкретным и немногословным. Не лишним, на мой взгляд, будет взять на совещание несколько экземпляров своей презентации в печатном виде, особенно если есть интересная графическая информация, которую удобней анализировать в визуальной форме. Презентацию, особенно смысловую часть, желательно готовить самостоятельно, тогда на совещании вы будете чувствовать себя уверенным и готовым к любым вопросам руководства.
Нет никакого сомнения, что от своих сотрудников (для меня это руководители отделов и секторов, которые подчиняются мне напрямую) я тоже требую отчеты в виде презентаций с последующим очным их представлением. Для меня это неплохой вариант лучше узнать подчиненных. На таком импровизированном выступлении можно увидеть, насколько хорошо сотрудник понимает то, чем занимается. Более конструктивным становится обсуждение результатов и проблем отчетного периода, звучат более конкретные предложения, появляется возможность сразу сделать соответствующие корректировки. Все это, несомненно, приводит к экономии времени в будущем.
Что же касается оформления отчета/презентации, то все должно быть «простенько, но со вкусом». Это позволяет сконцентрировать внимание на самых важных и необходимых вещах в выступлении и минимизировать время на его подготовку.
* * *
В заключение хочу пожелать всем коллегам эффективной и результативной деятельности. А чтобы не откладывать в долгий ящик, начните прямо сейчас, с себя: попробуйте использовать описанные в статье «ноу-хау». Обсудить результаты и сам материал можно будет при личной встрече на VII Конгрессе «Белые Ночи»–2012.
— Подумал? — Не говори!
— Сказал? — Не пиши!
— Написал? — Не подписывай!
— Подписал? — Откажись!
А лучше — не думай!
(старая шутка)
Около 70% дней в году начинаются с издевательского вопля будильника. Далее, следуя известному анекдоту, — встал, умылся, оделся, приехал на работу, выпил кофе и наконец проснулся… Начался трудовой день. Высокий деловой ритм при большом количестве задач, бесконечная череда совещаний, за дверьми кабинета сонм сотрудников с различной текучкой — все это не позволяет расслабиться до формального окончания рабочего дня. Как только коллектив в массе своей отправляется на заслуженный вечерний отдых, у меня, наконец, появляется возможность поработать…
Думаю, что большинство руководителей функционирует именно в таком режиме. Помните, у Льюиса Кэролла:
«— У нас, — сказала Алиса, с трудом переводя дух, — когда долго бежишь со всех ног, непременно попадешь в другое место.
— Какая медлительная страна! — сказала Королева. — Ну, а здесь, знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте! Если же хочешь попасть в другое место, тогда нужно бежать, по меньшей мере, вдвое быстрее!»
Вот и в суетливой жизни ИТ-директора чтобы чего-то достичь, надо непременно бежать «вдвое быстрее». Как это сделать без потери качества? Надеюсь, что ни для кого не является тайной правило трех ограничений, применяемое в проектном управлении: «Содержание/Качество, Стоимость и Время. Выберете любые два параметра, а третьим придется пожертвовать». В нашем случае ситуация более жесткая: время на выполнение нам сокращают, дополнительных ресурсов (людских и финансовых) не дают, а количество задач в единицу времени увеличивается. Что будет с качеством работ — понятно и не вызывает сомнения. Как быть в такой ситуации?
У меня нет одной большой таблетки от всех болезней сразу, но есть несколько нехитрых правил работы с основными потоками информации, которые позволяют несколько оптимизировать работу и высвободить немного времени для решения актуальных задач. Конечно, это не решение проблемы, но в некоторых случаях существенное ослабление напряга.
Правило первое. Заведи себя
«Что может говорить хромой об искусстве Герберта фон Караяна? Если ему сразу заявить, что он хромой, он признает себя побежденным» (М. Жванецкий).
Как можно мотивировать сотрудников на работу и при этом быть не мотивированным самому? Не всегда наше непосредственное руководство уделяет этому должное внимание; как правило, все происходит по стандартному сценарию: поставили задачу некорректно, ресурсов на выполнение не дали, ты крутился как уж на сковородке, а в результате твоими достижениями недовольны и тебя же еще и наказывают за недостижение показателей. Ну никакой мотивации к работе! Но это не означает, что вы должны приходить в коллектив и демонстрировать свое размазанное самолюбие. Остается одно: заниматься собственной мотивацией. Как известно, спасение утопающих — дело рук самих утопающих. Надо с утра завести себя на драйв, а потом потихоньку в течение дня передать его своим подчиненным. Вот тут могут помочь самые простые техники самовнушения или аутотренинга. Лично я этим занимаюсь 40 минут, в течение которых еду на работу. Для меня это прослушивание любимых аудиокниг, для вас может быть все, что угодно, лишь бы, входя в кабинет, вы хотели общаться со своими сотрудниками.
Правило второе. Люби сотрудников
Защищай перед руководством, наказывай внутри. Конечно, взаимоотношения в коллективе гораздо сложнее, но могу с уверенностью сказать, что данное правило помогает занять равновесную ситуацию в коллективе, получить поддержку сотрудников и уважение вышестоящего начальства.
Что значит «защищай перед руководством»? Что бы ни случилось, перед начальством необходимо отстаивать своих сотрудников и их интересы. Не отмазывать, а именно отстаивать. Это только ваша прерогатива. Правда, тут надо быть готовым принять удар и ответственность на себя. Чтобы реализовать это право — право отстаивать — вам, как руководителю, надо иметь полную картину происходящего на вверенной поляне. И сотрудники должны понимать, что вам необходимо ежеминутно обладать самой полной и самой свежей информацией; что любая информация должна быть доступна по первому требованию; что внештатные ситуации и проблемы должны доводиться до вас на столько заблаговременно, на сколько это возможно. Только полный объем информации о происходящем и возможность заблаговременно принимать решения может дать вам право защищать себя и сотрудников.
Вторая часть правила — «наказывай внутри». Любая проблема, возникшая на уровне руководства, за которую вам пришлось краснеть или даже лишиться премии, должна быть прилюдно (в рамках вверенного вам подразделения) препарирована. Сотрудники должны понимать, что с внешней стороны вы угрозы сняли, но внутри коллектива наказание неизбежно, при этом никто сор из избы выносить не будет. Высшим пилотажем в данной ситуации считаю поручение провинившемуся работнику написать внутренний регламент, исключающий возможность повторения подобного инцидента, и закрепление такого документа на уровне подразделения.
Правило третье. Люби себя
Не забывайте про себя. Может быть, не в первую очередь, но о себе подумать не мешает. Если Вы «сгорите» на работе, то кому от этого станет лучше? Компании — точно нет, найти того, кто сможет вас заменить, нелегко, да и стоить будет дороже. Вашей семье и друзьям — тем более нет, и комментировать тут нечего. А если нет интересантов, то зачем это делать?
Определите время и установите четкие отношения с сотрудниками. Чем точнее поставлена задача, тем больше времени для работы останется у вас самого. Старайтесь поставленные руководством перед вами цели переводить на простой и доступный для сотрудника язык, не торопитесь при объяснении задачи. Очень важно не экономить время именно на этапе постановки задачи и убедиться, что человек понял вас правильно и однозначно. Дополнительно определите конкретное время, когда сотрудники могут походить к вам с уточняющими вопросами: тем самым вы лишите их возможности врываться в ваш кабинет в любое время и по любому поводу и заставите их думать самостоятельно. В конечном итоге этим вы существенно облегчите себе жизнь.
Также для меня необходимым и обязательным условием концентрации положительных эмоций, которые могут быть аккумулированы и переданы коллективу, является необходимость в регулярном и активном отдыхе. Именно активном, с наличием физической нагрузки и режима дня.
Правило четвертое. Делись информацией
Все в нашей жизни должно быть уравновешено, и если вы требуете от сотрудников полной своей информированности, то будьте готовы к тому, что им тоже требуется информация от вас. Какая именно? Как правило, это та информация, которая доводится на совещаниях, которую вы получаете при личном общении с другими руководителями всех уровней. Отдельно хотел бы остановиться на информации, которая приходит извне. К ней можно отнести разные анализы, интересные презентации и документы, сведения о состоянии рынка, общая картина происходящего в регионе и прочее.
Делясь такой информацией, вы не только косвенным образом вовлекаете своих сотрудников в процесс обсуждения и участия в вопросах, вам интересных, но и устанавливаете обратную связь с коллективом. Вы синхронизируете свои мысли и действия со своими сотрудниками. Ведь не только вы влияете на них, но и они влияют на вас. Результатом применения этого правила является создание команды единомышленников, что существенно снижает ваши временные издержки на управление.
Правило пятое. Визуализируй цель
Я не помню дословно великую фразу Марка Твена, но смысл ее заключается в следующем: если вы не знаете куда идете, то очень удивитесь, придя не туда. На мой взгляд, более простого и гениального объяснения того, зачем нужно планирование, придумать не возможно. Да, планы часто остаются только планами, но это не значит, что пытаться их реализовать не надо. Просто их надо чаще актуализировать, т.е. приводить в соответствие с текущей ситуацией. План вашим сотрудникам дает очень многое. Во-первых, он визуализирует цели и задачи деятельности подразделения до ответственности конкретных сотрудников. Во-вторых, план позволяет формировать адекватные задачи и поручения, не размениваясь на второстепенные. В-третьих, план нужен для того, чтобы написать отчет о своей деятельности.
Ну, а если план есть, то необходимо создать систему, которая фиксирует выполнение той или иной задачи, и это не что иное, как система контроля. Она может бы реализована в любом удобном виде — от бумажного до электронного. Главное, чтобы она позволяла фиксировать выполнение задач и поручений. Имейте в виду, что система контроля — это не система наказаний. Это система, позволяющая ничего не забыть. Наша цель — выполнить план, а не наказать работника. При таком подходе можно с высокой степенью вероятности быть уверенным, что сотрудники будут предоставлять корректную и достоверную информацию. В противном случае вы, как руководитель, рискуете получить «дезу», что неминуемо рано или поздно приведет к вашему «проколу» перед вышестоящим руководством.
Правило шестое. Пропиарь результаты
Неизбежно приходит время вам, как руководителю, отчитываться перед вышестоящим руководством. Формы представления отчета могут быть абсолютно разными — от устного выступления на совещании до выпуска полноцветной брошюры, все зависит от корпоративной культуры. Я всегда делаю презентацию (вне зависимости от наличия необходимости ее демонстрировать). Кто-то скажет, что это мартышкин труд, но я не соглашусь. Дело в том, что, составляя презентацию, мы стремимся кратко и емко сформулировать имеющуюся у нас информацию. Это позволяет на совещании выглядеть конкретным и немногословным. Не лишним, на мой взгляд, будет взять на совещание несколько экземпляров своей презентации в печатном виде, особенно если есть интересная графическая информация, которую удобней анализировать в визуальной форме. Презентацию, особенно смысловую часть, желательно готовить самостоятельно, тогда на совещании вы будете чувствовать себя уверенным и готовым к любым вопросам руководства.
Нет никакого сомнения, что от своих сотрудников (для меня это руководители отделов и секторов, которые подчиняются мне напрямую) я тоже требую отчеты в виде презентаций с последующим очным их представлением. Для меня это неплохой вариант лучше узнать подчиненных. На таком импровизированном выступлении можно увидеть, насколько хорошо сотрудник понимает то, чем занимается. Более конструктивным становится обсуждение результатов и проблем отчетного периода, звучат более конкретные предложения, появляется возможность сразу сделать соответствующие корректировки. Все это, несомненно, приводит к экономии времени в будущем.
Что же касается оформления отчета/презентации, то все должно быть «простенько, но со вкусом». Это позволяет сконцентрировать внимание на самых важных и необходимых вещах в выступлении и минимизировать время на его подготовку.
* * *
В заключение хочу пожелать всем коллегам эффективной и результативной деятельности. А чтобы не откладывать в долгий ящик, начните прямо сейчас, с себя: попробуйте использовать описанные в статье «ноу-хау». Обсудить результаты и сам материал можно будет при личной встрече на VII Конгрессе «Белые Ночи»–2012.
Опубликовано 10.06.2012