Максим СОРОКИН: «Цифровизация – это непрерывный процесс, который всегда сопровождает любую компанию со дня ее рождения»

На вопросы главного редактора IT News Геннадия Белаша отвечает Максим Сорокин, председатель совета директоров компании OCS Distribution.

Максим, несколько слов о вашем пути в дистрибуцию.

В детстве я увлекался математикой и шахматами. В школьные годы выбрал математику и затем поступил на матмех в Ленинградский университет. Но еще до окончания понял, что стать лучшим в математике мне не дано, и начал искать себя в чем-то другом. Мой первый бизнес был связан с книгами. После окончания вуза я по распределению попал в «Морфизприбор», где отработал три положенных года. И параллельно продолжал заниматься книгами, чтобы побольше заработать. Сейчас я это оцениваю как своеобразную модель дистрибьюторского бизнеса. Я находил пользующийся спросом ассортимент книг, знал все издательства, находил каналы сбыта, у меня была своя сеть партнеров – отделы обмена в книжных магазинах разных городов. И это понимание процесса мне потом очень пригодилось. Мы начали заниматься компьютерами и создали костяк команды, которая занималась их продажами, делала инсталляционные работы на базе DEC-архитектуры, которую знали, поскольку сами на ней работали в «Морфизприборе». В результате в 1991 году в Питере на Галерной, 55, появилась компания «Аякс». И вскоре мы были уже в тройке крупнейших питерских компаний. Дистрибуция в России начала появляться в 1990 году, и пионерами в этом сегменте стали Merisel (который потом был переименован в Verysell), а немного позже Steepler и R-Style. Затем, неожиданно для многих, компания «Партия», имея огромные объемы розничных продаж и доступ к очень дешевым деньгам, тоже занялась дистрибуцией. Но Steepler и R-Style были существенно профессиональнее и более нацелены на данный бизнес. «Аякс» покупал что-то у всех этих компаний. Это стало нашим первым знакомством с самой идеей дистрибуции, позволив увидеть, кто что делает не так. В первую очередь это касалось конкуренции со своим каналом. Вот из этой двери продают дилерам, а из соседней – мэрии Москвы. В начале 1994 года у нас неожиданно появилась возможность подписать эксклюзивный дистрибьюторский контракт с израильским подразделением Packard Bell. Мы сразу поняли, что это наш шанс, и воспользовались им: создали компанию OCS. А «Аякс» через некоторое время был переименован в AND Project и впоследствии влился в «Систематику». Как только появилась OCS, я занимался только ею.

Конкуренция была большая среди дистрибьюторов в то время?

Не меньше, чем сейчас, но объемы-то были смешные. Годовой оборот в 1994 году составлял около $12 млн. Сейчас у нас это дневной оборот.

Давайте вернемся в наше время. Сейчас все более популярной становится тема цифровизации и цифровой трансформации. Можно ли сказать, что эти процессы у вас начались в какой-то конкретный момент времени?

Цифровизация – это непрерывный процесс, который всегда сопровождает любую компанию со дня ее рождения. Что же такое трансформация, я вообще не понимаю и не видел пока ни одного человека, который бы это понимал. Для себя я пытаюсь придать этому хайпу какую-то разумность. И для меня эта разумность звучит так: всегда любая компания, даже очень маленькая, себя как-то цифровизирует, то есть использует компьютер. Невозможно в современном мире прожить без этого. Естественно, любой компании приходит мысль о необходимости автоматизации. Что такое автоматизация компании? Это когда уже есть или еще только задуман какой-то бизнес-процесс, который находит свое отражение в IT-инструментах: в КИС, бухгалтерской системе или ERP-системе. Очень быстро возникает ситуация, когда почти ничего нельзя сделать: купить, выпустить накладную, организовать отгрузку и доставку продукции в какой-то регион, не проведя эти операции предварительно в той или иной информационной подсистеме внутри компании, уже невозможно. Причем именно предварительно, что очень важно. В противном случае всё это перестает работать. Это зачаточный уровень автоматизации. В чем важность слова «предварительно»? Приведу аналогию. Когда шахматист играет партию, он записывает каждый ход. Тренеры сразу учат сначала записывать ход, а затем его делать. И нестрашно, что соперник увидит, как ты собираешься пойти, на несколько секунд раньше. Важно, что в момент записи ты можешь увидеть ошибку, исправить и не допустить ее игре.

То есть недостаточно хорошо подумать, надо мысль еще и записать?

Да, потому что ошибку на бумаге можно исправить сколько угодно раз, и это защищает от ошибки в бизнес-процессе. Так вот, автоматизация на то и дана, чтобы сперва провести операцию по информационной системе, а уже потом совершить ее физически. Автоматизация фиксирует существующие бизнес-процессы. На доисторическом уровне присутствуют Excel или другие электронные таблицы, на базе которых кто-то что-то пытается автоматизировать. Естественно, и мы прошли через этот этап. Дальше каждая компания развивает какую-то свою идеологию. Развиваются профессиональные компании, в которых очень умные люди пишут те или иные специализированные или общие ERP-системы. Это и Oracle, и Microsoft, и прочие, их легион. И очень умные люди их дописывают. Это кумулятивный процесс. Ты что-то написал для заказчика, проинсталлировал в двадцати компаниях, каждая из них с твоей помощью придумала что-то свое, внедрила. В результате продукт обрастает все новыми и новыми возможностями. И есть компании, которые занимаются только тем, что наращивают эти системы. А есть те, которые придумывают новые, еще лучшие – они называются специализированными или генеральными. В результате оказывается, что в мире уже многое придумано без тебя. И вот тут наступает некая ломка сознания. И это хорошо, если она возникает. А именно: нужно не автоматизировать существующий процесс, когда IT-служба оказывается на подхвате у бизнеса, а наоборот. IT-служба сама достигает такого уровня развития, что начинает подсказывать компании бизнес-решения. Цифровая компания для меня – это та, которая умеет думать именно подобным образом. Существующий в компании софт, IT-надстройка будут теперь подсказывать мне бизнес-решения. Там я буду находить возможности для своего роста, развития, там буду искать пути, как стать умнее, эффективнее, конкурентоспособнее, как выиграть. Не автоматизировать что-то существующее, а переломить себя и взять оттуда то, что придумал кто-то другой. Но он придумал лучше, чем ты. Это, кстати, довольно тяжело – принять то, что кто-то придумал лучше тебя. Вот цифровая компания и есть та, которая совершила этот ментальный шаг и начала искать в ИТ то, что будет драйвить ее бизнес. А если говорить о трансформации и цифровизации – то это процесс, позволяющий научиться думать подобным образом. Ведь традиционно коммерсант вызывает айтишника и говорит: «Мне надо сделать так-то и так-то». А вот в цифровой компании они оба начинают разговаривать друг с другом, и айтишник рассказывает, что он знает в этой области и что мог бы сделать. Из таких разговоров вырастают очень интересные решения.

«Сбер», «Почта России» и ряд других компаний объявили, что становятся IT-компаниями. Вы согласны с такой интерпретацией термина «IT-компания»?

В случае «Почты России» не знаю, что они имеют в виду, а вот «Сбер» – это, безусловно, цифровая компания, и она мыслит как цифровая компания. У меня, например, счета в трех российских и четырех американских и европейских банках. И я точно могу сказать, что «Сбербанк» – самая продвинутая компания в области информатизации, с самым обширным спектром цифровых услуг. Очень часто можно «выиграть» рынок, придумав и предоставив всего один очень простой, но безумно нужный сервис, который в данный момент никто другой не предлагает. И если ты сделал это первым, а другому нужно хотя бы полгода, чтобы повторить, то ты можешь полрынка завоевать этим сервисом. Приведу пример: «Сбербанк» показал, как переводить деньги по номеру телефона, и этим «выиграл» рынок. Замечу ни в одной стране мира о подобном сервисе я даже не слышал. Российские банковские сервисы во многом благодаря «Сберу» настолько опережают все западные, которые я знаю, что это просто феноменально. Например, я не знаю ни одного банка в Европе, а я искал специально, в котором был бы такой сервис: вы сняли деньги – и тут же пришло СМС. Жители там в большинстве своем аккуратные, каждый вечер идут на сайт банка и проверяют транзакции за день: не было ли фрода, не списал ли кто несколько лишних евро.

А что же тогда есть IT-компания?

Этот вопрос очень кстати, потому что с некоторых пор здесь возникла чисто терминологическая путаница, которой, насколько я понимаю, мы должны быть благодарны Герману Грефу, председателю правления «Сбербанка России». Традиционно IT-компаниями мы называли те, что работают на IT-рынке, то есть едят от этого пирога: пишут софт, что-то инсталлируют, что-то продают, оказывают консультационные услуги. А Герман Греф в своей программной речи как-то сказал, что банк – это IT-компания. Гениальная фраза. Он имел в виду, что борьба за лидерство между банками будет идти в IT-сфере и выиграет тот, который больше всех будет предоставлять сервисов своим пользователям, будь то корпоративные клиенты или частные лица. Значит, необходима развитая IT-инфраструктура, потому что работать придется с десятками миллионов людей и десятками тысяч компаний, а для этого необходима автоматизация. И Греф, конечно, имел в виду ровно то, что я сегодня говорил про цифровизацию. То есть ИТ должны находиться на таком уровне, чтобы сами могли подсказывать бизнес-решения, сами порождать конкурентоспособность компании, в данном случае – банка. И все сказанное мною выше – не единственный пример того, что придумал и реализовал «Сбер». Причем реализовал классно. То, что можно на свой смартфон получить какие-нибудь 100 рублей в ответ на просьбу типа «мама, подкинь мне денег», – это настолько красиво прозвучало, настолько прозрачно и понятно, что термин получил новую жизнь. В лингвистике это называется омонимом, когда одно и то же слово имеет два и более совершенно разных значений. И теперь есть IT-компании, которые едят свой кусок от пирога IT-рынка, а есть компании, которые используют ИТ в конкурентной борьбе.

Можно ли назвать OCS цифровой компанией?

Да, можно. Мы перешагнули черту, о которой я говорил. Я считаю, что ИТ должны нас учить, и они нас учат.

Когда примерно это произошло?

Первые проблески появились лет шесть-семь назад. В определенной степени это было всегда, но именно в тот период набралась критическая масса, и сегодня весь топ-менеджмент уже думает подобным образом: чему нас могут научить ИТ и какие бизнес-решения подсказывать.

Создание единого информационного поля – одна из составляющих цифровой компании. Как у вас обстоят дела в этой области?

У нас в ходу целый спектр современных и свежевнедренных продуктов, предназначенных для этого, мы сильно продвинулись в этом плане за последние два-три года.

Эти продукты куплены или написаны вашими сотрудниками?

Да, куплены и настроены под наши бизнес-процессы. Если ранее в IT-подразделениях OCS работало около 120 человек, то в какой-то момент мы приняли решение серьезно инвестировать в продвижение внутри компании новых продуктов, связанных с созданием в том числе единого инфополя. Для чего пришлось почти на 30% расширить IT-департаменты за счет приема молодых специалистов. Вряд ли сейчас вы встретите среди них людей старше 40 лет.

Давайте поговорим о производстве, которым сейчас занялись все крупные дистрибьюторы. Как далеко в этом плане готова идти OCS?

Мы не та компания, которая будет считать себя именно производственной, хотя занимаемся этим уже несколько лет. Мы воспринимаем это в первую очередь как сервис для наших вендоров, дилеров и заказчиков. Например, у нас был случай, когда одному очень крупному заказчику понадобилось несколько сотен сложных телекоммуникационных шкафов с предустановленным оборудованием и залитым софтом. А оборудование им приходило в разобранном виде, то есть надо было собирать шкафы, ставить оборудование, инсталлировать ПО, тестировать, упаковывать и т. д. Такой заказ шел партиями по 100 штук примерно, и партнеру не имело смысла держать ради него площадку, которая будет чаще пустовать, чем работать. К тому времени мы в своем демоцентре достаточно регулярно комплектовали сложное оборудование для наших партнеров, тестировали его. Были выделены под это площади, приняты профессиональные технологи и рабочие, способные выполнять разнообразные операции, а не просто стоять у конвейера. И, когда мы вместе с заказчиком и дилером запустили эту программу, заказчик прислал своих специалистов, которые проверили весь технологический процесс. В итоге он был сертифицирован, получены все необходимые разрешительные документы и т. д. Заказчик был в полном восторге и сказал, что отныне все будет закупать и собирать только в OCS. Этот проект, кстати, продолжается до сих пор.

Читайте также

Валентин Чубаров: Атомная точность

Когда дело касается цифровизации промышленности, легко увлечься разговорами о высоких технологиях, алгоритмах и искусственном интеллекте. Однако для крупных компаний, таких как «Росатом», этот процесс — не только про модернизацию, но и про баланс: между затратами и экономической целесообразностью, между технологиями будущего и реалиями текущего управления. Валентин Чубаров, руководитель проектного офиса «Инфраструктурная Iot-платформа», «Росатом Инфраструктурные решения» (РИР, входит в госкорпорацию «Росатом») делится тем, как удается внедрять инновации в масштабах всей страны, управляя инвестициями и обеспечивая безопасность критической инфраструктуры.

Когда этот проект стартовал?

Года два назад, может быть, чуть раньше.

А до этого проекта чем занимались сотрудники?

Это не единственный проект. Докомплектация и тестирование проводятся у нас давно, и это именно та площадка, на которой расположен наш демоцентр. Но этот масштабный проект стал для нас знаковым, дал драйв в данном направлении. Партнер был рад, что нашел возможность с нашей помощью на очень высоком качественном уровне реализовать этот заказ. Сейчас мы можем собирать всё: ноутбуки, ПК, серверы, телекоммуникационное оборудование и т. д. Такая сборка нужна дилерам, поскольку непроизводственная компания не может по щелчку пальцев быстро организовать производство, – такие задачи нужно отдавать на аутсортинг. Гораздо удобнее, когда данную услугу оказывает дистрибьютор: он привез всё себе на склад, где уже выделена специальная зона, есть специалисты, сертификация, все контакты с вендорами, налажено взаимодействие с сертифицирующими органами. Мы все равно очень многое сертифицируем для вендоров – кстати, это одна из услуг, которые мы оказываем. И у нас это очень хорошо получается

OCS все чаще контактирует с заказчиками на уровне проектов. Не противоречит ли это вашему правилу не конкурировать со своими партнерами?

Всюду, где мы видим возможность работать через партнера, то есть примерно в 99% случаев, мы так и поступаем. Бывают, конечно, отдельные истории, например со «Сбером». Ведь не секрет, что «Сбербанк» пробил ситуацию, что эти продукты он покупает либо у вендора, либо у дистрибьютора, что компания-поставщик как минимум должна иметь прямой контракт с вендором. Два года «Сбер» ломал рынок, чтобы этого добиться. И добился: теперь он покупает у вендоров и дистрибьюторов напрямую. Но таких заказчиков у нас по пальцам одной руки можно сосчитать, они из разряда исключений. Гораздо чаще бывает так: наш партнер начинает работать с заказчиком и на каком-то этапе обращаются к нам, потому что для успешной реализации проекта нужны наша экспертиза и наш сервис. И мы очень любим в такие истории вкладывать свои ресурсы, с тем чтобы иметь возможность предлагать уникальный сервис, который существует в единственном варианте. Его можно получить только в OCS. То есть купить можно и у дилера, и у вендора, но реально руки у нас. Ну и как тут не общаться с заказчиком? И потом, есть сложные продукты, например СХД или инфраструктурный софт, которые продаются только после этапа тестирования на стороне заказчика. И есть оборудование, которое он покупает после тестирования с вероятностью 80-90%, а без тестирования не покупает совсем. Кто будет инсталлировать это оборудование, адаптировать его к инфраструктуре заказчика? Да, в стране есть несколько интеграторов, способных сделать иногда больше, чем мы, а иногда почти то же, что и мы. Мы дополняем друг друга.

Когда вы планируете создать сервисы, основанные на технологиях ИИ, о которых говорилось на ноябрьском онлайн-форуме «IT-Ось-2020»?

На сегодняшний день мы не готовы продавать такие сервисы. Все-таки OCS не консалтинговая компания. Во всяком случае пока. Но внутри у себя мы используем некоторые технологии ИИ.

Data Mining – это процесс обнаружения в сырых данных ранее неизвестных знаний, полезных для принятия решений в различных сферах. Использует ли в своей работе OCS эту методологию?

OCS вовсю использует Data Mining.

И при этом используете только свои данные?

Нет. В открытом доступе есть много данных, которые можно совмещать с собственными данными.

Это данные дистрибьюторских компаний?

Нет. Но дальше начинаются уже наши личные секреты, которые я не хочу раскрывать, лишь отмечу, что на рынке много полезных открытых данных.

Будет ли Data Mining работать лучше, если обрабатывать данные других дистрибьюторов?

Это противоречит этике нашей компании – заниматься промышленным шпионажем. На рынке хватает и открытых данных. Мы с ними работаем и уже имеем результаты. Для Data Mining хорошие данные – это чистые, структурированные данные. Компания же генерит огромные объемы информации, особенно если посмотреть ретроспективу. И, как правило, интерес представляет именно то, что происходило год, два, пять и более назад. В любой большой компании много данных, но содержатся они по принципу экспертного хранения. Точно так же, как товары на складе. А потом ты внедряешь некую систему, которая рассказывает, как хранить данные. У OCS ушел год на то, чтобы привести данные в порядок. И сейчас у нас чистые данные. Так, если раньше, скажем, у коммерсанта возникла идея посмотреть в таком-то разрезе на такой-то процесс, приходилось искать талантливого парня, который будет ходить и выяснять, где какие данные лежат и как их вместе «срастить», и потом напишет запросы. Все это вместе занимало месяц, а сейчас делается по щелчку пальцев. На любой разрез можно посмотреть если не через несколько часов, то уж точно не более чем через пару суток. Эти современные инструменты в общем инфополе позволяют пользователю, который не поленился пройти обучение в течение нескольких часов, конструировать такие запросы самому. Причем для этого не нужно знать никакого программирования.

Прошу рассказать про стартапы, в которых вы участвуете.

Теперь это некая часть моей бизнес-активности: стартапов у меня совокупно порядка десяти. И здесь несколько критериев. Во-первых, это должно быть что-то высокотехнологичное, причем даже не очень важно, в какой области. И почти всегда это компании, которые существуют по нескольку лет и уже проводят какие-то продажи. Конечно, мне нужно видеть их перспективу. При этом я ищу стартапы не сам, а работаю с несколькими фондами, которые целенаправленно ищут по миру подобные проекты, анализируют их, и это очень большой труд. Ведь в каждой новой области работают несколько десятков компаний, которые начинают развивать какие-то конкурирующие бизнесы, а выживет из них, как правило, лишь один. И надо угадать этого одного. У меня нет ни ресурса, ни знаний, ни даже желания изучать бизнес 25 новых компаний по всему миру, а у хороших фондов есть. И они очень хорошо сотрудничают друг с другом: у кого-то больше экспертизы в одном, у кого-то в другом, они обмениваются ими. И часто, когда один фонд входит в компанию, это служит поводом для другого тоже войти в нее, что позволяет и риски диверсифицировать очень сильно. На сегодняшний день я инвестирую в израильскую компанию, которая занимается софтом для обработки генома и в начале следующего года должна выйти на IPO. Второй очень забавный бизнес – производство «умного» стекла. На обычное стекло наклеивается специальная пленка, которая при подаче небольшого напряжения затемняется или, наоборот, становится абсолютно прозрачной. Например, если вы в жаркой стране, то вам лучше затемнять окна, дабы экономить на охлаждении, а в холодном климате предпочтительны прозрачные, чтобы ловить все солнце и меньше тратить на отопление. А еще эта технология способна превратить любую стену в проекционный экран. Представьте себе небоскреб в центре Сингапура, в котором проектор просто крутит ролик – и стена здания превращается в гигантскую рекламную площадку.

А инвестируете ли вы в российские компании?

Да, среди них один из наиболее перспективных в мире проектов по производству и развитию аэротакси. Ребята из КБ Туполева этим занимаются. Буквально на днях начинаются испытания в аэродинамической трубе, и от этого очень многое зависит: полетит – не полетит… По чертежам там все хорошо. Но фишка в том, что одна очень крупная китайская компания хочет их купить и предлагает хорошие деньги. Раз в десять больше, чем было, когда я вошел. Но они требуют переезда коллектива в Китай, а коллектив в Китай ехать не хочет.

У OCS наверняка есть и внутренние стартапы?

Да, у нас есть «Клуб Че», который нацелен на поиск и тестирование интересных бизнес-идей. Чтобы попасть в него, нужно пройти довольно жесткий отбор. Кандидатов не меньше десяти на место. В результате организуется несколько групп, которым предлагается разработать ту или иную бизнес-идею, довести ее до бизнес-плана с определенной степенью проработки деталей. А потом совет директоров плюс топ-менеджмент рассматривают, что получилось. Честно говоря, пока здесь не очень большие успехи. Однако если учесть, что в мире выживает примерно один процент стартапов, то, чтобы получить хороший результат, потребуется много лет. Но кое-что из их наработок мы берем. Конечно, для нас главный результат – не сам стартап как таковой, а то, что люди в нем проходят через определенные процессы. Мы их обучаем, вкладываем в них деньги. И, таким образом, мы лучше понимаем людей, которые будут составлять костяк компании через несколько лет, кто из них на что способен. В любом случае этот процесс невероятно полезен, я в этом глубоко убежден, и мы будем его продолжать. Даже не столь важно, даст ли он прямой выхлоп в виде появления нового бизнеса внутри OCS. Люди для нас всегда важнее.