Дмитрий Бызов: «С бизнесом нужно говорить не о фичах, а об экономических преимуществах»

Очередной экономический кризис, связанный с взрывным ростом курса доллара и падением мировых цен на нефть, заставляет российские ИТ-компании и их клиентов пересматривать и переосмыслять многое в своей бизнес-стратегии. По мнению Дмитрия Бызова, генерального директора компании «Манго Телеком» (бренд: MANGO OFFICE), лучшие «облачные» бизнес-приложения и заложенный в них аналитический функционал помогут заказчикам не просто удержаться на плаву, а повысить свою управленческую культуру и упрочить положение на рынке.

Как отразилась экономическая ситуация на ИТ-рынке в целом и на «облачном» сегменте?

На традиционном ИТ-рынке негативный эффект уже налицо: большинство сегментов демонстрирует и прогнозирует отрицательную динамику. Некоторые сегменты, к примеру, относящиеся к информационной безопасности, пока сохраняют рост, но и он приближается к нулю. Причем это характерно не только для крупных западных игроков. «Облачный» же рынок развивается совершенно иначе. Можно сказать, что ему кризис даже полезен. «Облачные» бизнес-приложения, если, конечно, они правильно сделаны, помогают заказчикам пережить кризис и даже развиваться. Сама рыночная ситуация стимулирует потребление таких приложений. Эту связь иллюстрирует история нашей компании, поворотный этап которой был тесно связан с кризисом 2008-2009 годов. Тогда ситуация во многом напоминала теперешнюю, и во многих крупных компаниях люди стали задумываться о том, чтобы создать себе «подушку безопасности». Вдруг стали появляться стартапы, возникавшие совсем не так, как до этого. Открывали их люди, профессионально сформировавшиеся в крупных компаниях. Им были близки представления о менеджменте как источнике конкурентных преимуществ, о бизнес-процессах, качественной корпоративной телефонии, системах контроля, о CRM, call-центрах и многом другом, о чем малый и даже средний бизнес до этого и не помышлял. А эти предприниматели просто не представляли себе, как вести бизнес без всего этого. Им нужны были соответствующее ИТ-решения, но тогда их не было. Мы эту тенденцию не только заметили одними из первых, но и сделали на нее ставку. Так, выпущенная нами в 2011 году «облачная» АТС наряду с функциями весьма продвинутой учрежденческой АТС содержала инструменты бизнес-аналитики. Это позволяло не просто управлять звонками, а оптимизировать бизнес, основываясь на анализе данных об обработке потоков звонков. По сути, это и сформировало новый сегмент на российском ИТ-рынке – «облачные» бизнес-приложения с интегрированной телефонией. Жизнь подтвердила правильность этого шага: если аналитики предсказывали, что рынок виртуальных АТС (ВАТС) будет расти в лучшем случае на 10% в год, то у нас он составил 50%. Причем именно за счет вот этих заказчиков, которых мы называем предприятиями с повышенной управленческой культурой. И в последующие годы эти предприятия задавали вектор развития российского «облачного» рынка. Аналитики даже не заметили этот сегмент, мы же ориентировали на него все наши разработки и оказались в выигрыше – все последующие годы сохраняли 50%-ную динамику роста, а в этом году ожидаем рост на 40%. Причем все эти годы непрерывно увеличивался и ARPU. А это означает, что предприятия, начав с использования какого-то одного нашего сервиса, постепенно подключаются и к дополнительным. Это – прямое количественное подтверждение актуальности для российского СМБ «облачных» инструментов менеджмента. Могу это утверждать, поскольку наша клиентская база составляет сегодня около 30 тысяч предприятий из самых различных отраслей; в ней немало и стартапов, и компаний, распределенных по России. Тот кризис прошел, и подпитка стартапами со стороны крупных компаний постепенно прекратилась, однако за это время в обычном малом бизнесе произошли большие изменения. Многие предприятия выстрадали интерес к менеджменту и поняли, что он им действительно нужен, поскольку помогает получить устойчивые конкурентные преимущества, стабильно развиваться и больше зарабатывать. В результате им также потребовались те приложения, которые мы создавали для предприятий с повышенной управленческой культурой. А теперь к этому потоку добавляется вновь возрождающаяся волна стартапов, созданных сотрудниками крупных компаний. История повторяется, но не по кругу, а по спирали. Поэтому я уверен, что для «облачного» рынка кризис никаких проблем не создаст, напротив, стимулирует очень серьезный рост. А для предприятий-заказчиков «облака» – настоящая палочка-выручалочка в это непростое время.

В кризис предприятия экономят на всем, в том числе и на ИТ. Как вы считаете, на чем в ИТ можно экономить, а на чем нельзя?

Я отвечу, исходя из нашей позиции «облачников». Экономить можно в тех случаях, когда вам задорого продают то, что вы можете купить дешевле. «Облачное» бизнес-приложение, если оно действительно отвечает всем критериям, практически ничего не стоит. Начальные затраты близки к нулю, а текущие связаны с реальным объемом потребления услуги. Эти расходы даже сравнивать нельзя с затратами на традиционную инфраструктуру со сходным уровнем надежности, безопасности, масштабируемости и администрирования. Я и не говорю о скорости внедрения и гибкости: сегодня вам нужны какие-то сервисы – вы их добавляете в «личном кабинете», завтра надобность в них отпала – вы их отключаете. Вы не только минимизируете капитальные затраты, связанные с инвестированием в инфраструктуру и персонал, но и снижаете риски, ведь в ИТ так просто ошибиться, купив не то или не в том количестве. А в случае с малым бизнесом вероятность рисков еще выше. Ведь если крупная компания растет на единицы процентов в год, то с малым бизнесом все иначе: он прогнозировал 10%-ный рост, но попал в струю и вырос на 50-70%, а то и на 200-300%. Это делает невозможным расчет инвестиций в традиционные ИТ, но в «облаках» в этом нет необходимости. Кроме того, вы никогда не получите такой же уровень готовности, качество администрирования и сервисов, если будете развивать свою инфраструктуру самостоятельно. Это справедливо по отношению и к малому, и к среднему бизнесу. Главное в кризис – покупать только то, что внедряется быстро и приносит деньги здесь и сейчас.

Что изменилось в продуктовом портфеле вашей компании с момента запуска «облачной» ВАТС?

Изменений очень много, я назову только самые основные, особенно полезные именно в кризисный период. Главное, мы добавили к Виртуальной АТС еще два новых «облачных» бизнес-приложения. Это CRM-система, интегрированная с телефонией, и не имеющее аналогов решение для СМБ – Центр Обработки Вызовов (ЦОВ). Последний немного напоминает контакт-центр, но его функциональность лежит в иной плоскости. Подчеркну, что эти три приложения интегрированы друг с другом не только технически, но и концептуально: они дают синергический эффект при внедрении целого ряда управленческих концепций, показавших свою эффективность. Например, «воронка продаж» – проверенная модель, которая прекрасно работает. Наши приложения позволяют расширять ее, не создавая дисбаланса и «бутылочных горлышек». При этом ВАТС действует в верхней, ЦОВ – в средней, а CRM – в нижней части «воронки». Customer Experience Management – другая важная концепция, которую поддерживают все три сервиса, малознакомая, но интуитивно понятная для любого бизнеса. Предприятие должно задуматься о том, какое впечатление производит на клиента. Целенаправленно улучшая его, оно добивается лояльности клиента. Как же это впечатление формируется? При заданных продуктовой линейке, производственных процессах и сервисе оно очень в большой степени зависит от коммуникаций предприятия. ВАТС и ЦОВ (каждая по-своему) улучшают это впечатление на уровне отдельных взаимодействий клиента с предприятием, а CRM — для всей цепочки взаимодействий. Таких концепций в MANGO OFFICE довольно много. Что это дает предприятию? Даже если его руководство с этими концепциями не знакомо, и сервисы внедряются, лишь чтобы решить какую-то одну острую задачу (например, телефонизировать офис), то в результате внедрения компания получает целый комплекс инструментов, выводящих уже на совершенно иные рубежи. Например, может без затрат получить полную картину того, чем занимаются сотрудники, или объективно сравнить эффективность каналов рекламы, или заметить, что теряется масса звонков, а множество лидов не доходит до сделок. Более того, проблему можно не только увидеть, но и сразу решить, просто изменив настройки бизнес-приложений. А потом количественно оценить результаты изменений. Таким образом, двигаясь шаг за шагом от одной конкретной задачи к другой, предприятие на самом деле постепенно выстраивает систему менеджмента, о которой раньше и не задумывалось. Отмечу также, что в посткризисные годы мы вышли в регионы и теперь предоставляем услуги во всех городах-миллионниках, а в следующем году пойдем в субмилллионники.

Не пора ли предприятиям в кризис задуматься о новых возможностях привлечения и удержания клиентов? Например, на основе потребительского поведения формировать некие персонализированные предложения и вырабатывать оптимальную стратегию взаимодействия с каждым отдельно взятым клиентом?

Такие технологии – это верхние ступени лестницы улучшений, о которой мы говорили выше. Это уровень чемпионов бизнеса, и наши продукты готовы для такой работы. Но для основной массы предприятий более актуальны другие задачи. Прежде всего, им нужно заняться фронт-офисом. Потому что производственные процессы менять трудно, как и поставщиков и логистику – здесь многое зависит от неконтролируемых внешних факторов. А во фронт-офисе всегда есть огромные резервы повышения эффективности. И есть универсальные приемы, которые позволяют этот эффект получить. Чтобы это сделать, для начала нужно задавать себе несколько вопросов. Например, чем на самом деле занимается персонал, какова его реальная результативность, какова реальная эффективность каналов продвижения? Это самые первые вопросы, но они позволяют перейти на другой уровень понимания проблемы. А когда вы все это знаете, то легко будет находить участки, где можно будет что-то улучшить. Перейти на управление на основе объективных данных – это и есть самая первостепенная задача. А лучшие «облачные» сервисы, в том числе и наши, как раз и дают полную картину, благодаря наличию встроенных информационно-аналитических функций. Идем дальше. Допустим, у вас распределенная структура, центральный офис перегружен звонками, а региональные простаивают. Вместо того чтобы набирать продавцов в центре и увольнять на местах, можно автоматически перенаправлять часть звонков в регионы. Вы и там сохранили персонал, и здесь его не увеличили. Еще и расширили рабочие часы компании, не изменив график работы офисов. А клиент от всего этого только выиграл. Точно зная, чем реально занимается каждый сотрудник, вы понимаете, до какого предела можно увеличивать нагрузку и когда пора нанимать новых людей. На следующем этапе вы уже можете внедрить абсолютно прозрачную систему мотивации, установить KPI и каждый день видеть, чего добились ваши сотрудники. Можете внедрять бизнес-процессы, начав с самых простых и постепенно их усложняя. В результате, вы выстроите технологию работы, контролируя количественные параметры каждого этапа и компании в целом. А дальше уже можно искать резервы эффективности, специфические для вашей отрасли. Но вот базовые шаги, о которых я сказал, являются абсолютно универсальными и полезными для любого предприятия. Особенно же они полезны в кризис.

Как пережить сложную ситуацию самим ИТ-компаниям?

Первый шаг – применить все те универсальные концепции и инструменты, о которых я уже говорил. Ведь в большинстве ИТ-компаний уровень информатизации оставляет желать лучшего. Особых организационных изменений и инвестиций здесь не потребуется, а эффект будет виден практически сразу. Второй шаг, уже специфический для ИТ, – осознать тот факт, что информационные технологии были придуманы для того, чтобы сделать бизнес более эффективным. Это аксиома. Но всякая ли компания смотрит на свою продуктовую линейку с этой точки зрения? Насколько каждая деталь, каждая функция продуктов способствует повышению эффективности бизнеса клиентов? Если взглянуть под таким углом, станет понятно, что многое в продуктовых линейках не нужно, многое в планах развития не нужно, а то, что там должно быть, отсутствует. Иными словами, нужно тщательно проанализировать свои рыночные предложения и честно осознать, что они на самом деле дадут тем, кто будет ими пользоваться, особенно в нынешнее тяжелое время. Деньги с рынка надо получать сейчас, а не через пять лет. Поэтому каким бы удручающим ни был ответ на этот вопрос, он необходим, как и выводы о своей продуктовой линейке, о стратегии. И наконец, мне бы хотелось посоветовать другим компаниям иметь бизнес-рецепты, где приводится четкая оценка эффекта, который можно ждать от внедрения того или иного предлагаемого инструмента, и где указаны шаги, ведущие к обещанному эффекту. И, конечно, нужно дать заказчику возможность самостоятельно измерить то, чего он на самом деле добился. Говорю это, опираясь на опыт нашей компании. Рецепты, алгоритмы и эффекты надо популяризировать! Разъяснять, как именно работает то или иное ваше решение в плане пользы для бизнеса, возможностей улучшить его организацию и основные показатели. В этом ИТ-компании не слишком сильны, но без этого они отрезают себя от бизнес-подразделений заказчика, от его денег. Это главная ошибка, это надо менять. И последний момент – функциональное масштабирование решений. Малый бизнес быстро растет, и нужно рассматривать предприятие не в его нынешнем состоянии, а весь его жизненный цикл. Решение должно масштабироваться одновременно с ростом клиента, гарантировать, что рельсы, по которым несется разогнавшийся бизнес клиента, вдруг не кончатся.