Точка опоры
Александр Башкиров, ИТ-эксперт
Начну, наверное, с двух совершенно банальных историй, которые тысячами случаются на просторах нашей Родины.
История первая. О том, как завалить большой проект за три месяца. Итак, дано: компания, которая делает большой проект. Фактически одновременно ведется научно-исследовательская работа, и на ее базе рождается программный продукт. Над проектом трудится более-менее устоявшаяся команда. Проект плавно подходит к предфинальной стадии — заказчику предъявляют уже бету продукта, который работает, выполняет примерно 70% заявленного функционала... В этот момент в компании меняется директор, ответственный за направление (не руководитель проекта, а именно начальник блока проектных задач). Достаточно быстро он портит отношения с заказчиком (анализировать, что послужило причиной, не буду, просто принимаем как есть), в итоге проект начинает пробуксовывать, со стороны заказчика возникает негатив, конфликт эскалируется на того же, кто его спровоцировал, начинаются финансовые сложности. В результате примерно за три месяца проект «сдулся», то есть фактически прекратился, перейдя в исключительно юридическую плоскость.
История вторая, более оптимистичная. Сложный с точки зрения реализации проект, продолжающийся уже год. Компания периодически порывается его закрыть: проект хоть и для внешнего заказчика, но ежеквартальный баланс говорит о том, что он на грани окупаемости и выгоднее заплатить штраф, чем продолжать. Неудивительно, что за год сменилось три руководителя проекта и почти половина проектной команды (вторая половина держалась из упрямства и на чистом энтузиазме). Так было, пока в проект не пришел новый руководитель. Он первым делом провел аудит договоров, аудит команды (которую, кстати, сократил на 20%), расставил приоритеты, сформировал структуру управления, ввел отчетность, KPI, выстроил отношения с заказчиком... На все это ушло три месяца — после чего проект получил второе дыхание. И был завершен с прибылью (конечно, не с той, что планировалась изначально, но и не с нулевым балансом).
Показательно? С одной стороны, да, и еще как показательно. С другой — показательность условная, поскольку это лишь два случая и каждая из рассказанных историй могла бы иметь другой конец. Например, если бы это были другие люди. Или другие условия. Или другая страна.
Кстати, про другую страну: в классическом западном менеджменте обе эти истории выглядели бы скорее исключением, тем, чего не может быть никогда. Ведь там принципиально иной подход, упор в котором делается не на личную эффективность, а на достижение цели. У нас немного другой менталитет: зачастую вместо результатов в качестве того, что должно быть оценено, фигурирует процесс, причем во множественном числе или неопределенного вида. «Мы делаем, система проектируется, процесс выстраивается...» Местами напоминает красивую бизнес-сказку — оно само, а мы тут так, просто ходим на работу, а «оно само». Но, к счастью или к сожалению, так не бывает. А особенно «так не бывает» в области информационных технологий. ИТ — это всегда конкретный результат, который можно измерить и каждый из шагов к которому должен иметь свой, не менее конкретный результат. Наверное, именно поэтому айтишников считают занудами: на них почему-то не действует магия общих слов и обтекаемых формулировок. А хорошо подготовленный айтишник способен довести до белого каления представителей других профессий, привыкших оперировать обтекаемыми формулировками. Например, представителей отдела продаж или рекламы.
Шахматы в эмоциях
И тут мы вступаем на зыбкую почву межличностных отношений и того, как они влияют на рабочий процесс. Опять-таки, рискну сказать банальную истину: сотрудник, получающий постоянный стресс на работе, трудится хуже, чем сотрудник, у которого этот стресс отсутствует. Что приводит к стрессу? Как правило, «крупных» причин всего две: межличностные отношения и сама работа по сути. С работой все более-менее понятно: какие-то задания могут не нравиться, что-то может быть непонятно, как делать, где-то может быть не оптимально выстроен процесс... С отношениями сложнее: они есть всегда, и от того, как их выстроишь, зависит очень многое (хотя в отношениях всегда есть две стороны, так что «как выстроишь» не очень верно, скорее «как выстроится с учетом противоположной стороны»). В том числе и в том, как будут решаться вопросы неоптимальности (а она есть всегда, даже в идеально выстроенных процессах). Например, в компании нет формально организованного процесса согласования и подписания договоров. Тем не менее все старожилы знают маршрут согласования — он выработан годами. Теперь представим себе, что согласование договора поручили новому сотруднику, который не в курсе принятых правил. Он, естественно, обращается за помощью к коллегам. Те или подробно рассказывают что и как, или нет. Формально они «не обязаны» и «в своем праве». Фактически — вопрос спорный. Как вы думаете, что произойдет, если сотрудник будет постоянно получать такого рода отказы? Скорее всего, сам во всем разберется (да, на это требуется время) и станет подобным хотя бы по отношению к тем, кто инициировал конфликт. И тут возникает вполне закономерный вопрос: как вы думаете, насколько высокой будет производительность труда такого сотрудника?
Рассмотрим теперь обратный пример. У программиста «не идет» задача. Он обращается к коллегам и получает требуемую помощь. Задача решена, все довольны. Прежний вопрос: насколько будет комфортнее человеку, если он знает, что всегда может найти поддержку?
Конфликт, который не измерить
Итак, почему возникают конфликты на работе? Если не брать крайние случаи, то в основном либо от недопонимания, либо от перегруза, либо от попыток переложить свою работу на других. В идеальной компании такого рода конфликты сведены к нулю, поскольку руководители регулируют объем работы, которая приходится на конкретного сотрудника. Соответственно, нет вопросов типа «почему я должен делать?» или «почему я делаю это, а не он?». Но, к сожалению, живем мы в неидеальном мире. Соответственно, и вопросы возникают, и решать их приходится...
Из сказанного выше следует один простой вывод, который формулируется так: очень многое зависит от начальника. И чем дольше живу, тем больше убеждаюсь, что так оно и есть. Что такое «хороший начальник» для рядового ИТ-специалиста? Для ответа на этот вопрос посмотрим, что в основном мотивирует рядовых айтишников. Во-первых, это задачи и возможность постигать новое. Во-вторых, возможность участвовать в создании результата и самостоятельно выдавать результат. Ну и, в-третьих, зарплата. Причем для большинства айтишников последовательность будет именно такой. С другой стороны, ИТ-директор, обладая пониманием потребностей со стороны бизнеса, вполне способен обеспечить своих подчиненных задачами. Более того, классика жанра состоит в том, что «людей всегда меньше, чем задач». Отсюда следует, что хороший ИТ-руководитель тот, кто в первую очередь понимает внутренние интересы каждого своего подчиненного и сообразно этим интересам ставит задачи. Следующий аспект хорошего руководителя — это признание за подчиненными права на ошибку. Тут, правда, не все так однозначно: с одной стороны, право на ошибку — это право на ошибку. С другой — не надо путать право на ошибку с правом на систематические ляпы. И если второй случай — повод, чтобы задуматься, то право на ошибку хорошим руководителем признается всегда. Особенно в случаях, когда создается новый и уникальный продукт или решение — там по умолчанию есть зона риска, попав в которую бывает довольно сложно предсказать результат. Причем зачастую приходится переделывать с нуля достаточно большие участки — и это в общем является нормальным.
Хороший руководитель по умолчанию принимает такие риски. Но, как уже говорилось, при этом совершенно не поощряет ни попытки систематической выдачи «плохого» результата, ни попытки объяснить, что «это сделать нельзя потому, что нельзя сделать никогда». Хороший руководитель всегда адекватно оценивает потенциал и возможности каждого члена команды и выдает каждому тот участок работы, к которому у него наибольшая склонность.
И еще: хороший руководитель является авторитетом и наставником. На этом имеет смысл остановиться чуть подробнее. Как известно, авторитет — это то, что зарабатывается как компетенциями, так и личными качествами. Можно быть сколь угодно крутым профессионалом, но если при этом в коллективе создана нездоровая атмосфера, то грош цена такому руководителю. Потому что первая и основная задача, которую должен решить каждый руководитель, — выстраивание такой структуры отношений как с подчиненными, так и между ними, которая в максимальной степени и соответствовала бы решаемым задачам, и поддерживала бы атмосферу максимальной нацеленности на результат. Конечно, не всем быть фанатиками работы, но что-то фанатичное должно быть в каждодневном труде каждого ИТ-специалиста. Иначе работа превратится в ремесло — с ожидаемым снижением объема результата и качества исполнения.
Таким образом, из всего сказанного следует один важный вывод: межличностные отношения играют важную, если не ключевую роль в рабочем процессе. При том, что они как бы «за гранью» производственного процесса, нельзя их не учитывать. И кстати, все идет к тому, что на них стали обращать внимание — по крайней мере я уже несколько раз слышал от знакомых эйчаров, что при подборе руководителя они ориентируются на то, насколько хорошо он впишется в существующий коллектив и структуру отношений — как с подчиненными, так и с коллегами и руководством. Потому что в противном случае в компанию будет привнесена потенциально деструктивная ситуация, которая по большому счету никому не нужна. Пойти на такой риск (а вдруг впишется все-таки?) можно только в том случае, если сотрудник нужен до такой степени, что без него гораздо хуже, чем в условиях потенциального конфликта.
Про вторую сторону медали
Ну а что делать тем, кто работает в устоявшемся коллективе? Понятно, что там есть своя сложившаяся система отношений, люди, которые так или иначе сработались, и свои, порой тянущиеся годами проблемы. В общем, так или иначе их надо решать. Банальная истина, но их надо именно решать, а не делать вид, что оно само решится. Другой вопрос: как решать. И для этого есть множество рецептов — от «мягких» (работа со специально приглашенными тренерами-психологами, реструктурирования и т. д.) до «жестких» (увольнения, сокращения, изменение зарплаты и т. д.). Причем жесткие способы, как правило, работают плохо, особенно если речь идет о сокращениях или изменении заработной платы — для организации «отдача» от коллектива может оказаться во много раз больнее «посыла», поэтому подобные вещи нужно применять аккуратно, с четким пониманием шагов и их последствий.
Помните извечную дилемму относительно того, кто люди на работе — ресурсы или личности? Так вот, чем дольше я работаю, тем больше убеждаюсь в том, что люди — личности. Отношение к сотруднику как к ресурсу, без учета его интересов, сильных и слабых сторон, может привести в том числе и к результативности, но не к такой, которую можно получить, рассматривая сотрудника как личность. Да, такой подход требует от руководителя быть чуть более внимательным, чутким и целеустремленным. То есть по большому счету рассматривать сотрудника как личность — это шаг для руководителя, особенно того, который прежде этого не делал. Это большая ответственность руководителя: ведь такой подход не только означает «приотпустить вожжи», но и способен дать чуть лучший результат — или значительно лучший результат. Это уж как получится, и индивидуально в каждом конкретном случае.
Опубликовано 02.07.2014