В диалектическом равновесии

Как обеспечить гармонию между деятельностью ИТ-направления и бизнесом большого предприятия? Ответ прост: необходимо поддерживать диалектическое равновесие, в котором и рождаются истинные решения насущных для бизнеса ИТ-задач. Этим и другими секретами профессии с читателями журнала IT-MANAGER делится Ринат Гимранов, ИТ-директор ОАО «Сургутнефтегаз».

Что представляет собой ИТ-направление столь крупного предприятия, как «Сургутнефтегаз»?

Наше управление отвечает за развитие информационных систем, решающих финансово-экономические и управленческие задачи. В основном это, конечно, SAP: в «Сургутнефтегазе» насчитывается 22 тысячи пользователей в 29 продуктивных системах. Также мы используем и другие продукты — например, HP, Microsoft и «Парус». В системах SAP у нас реализованы взаимоотношения с покупателями и поставщиками, бухгалтерский и налоговый учет, расчет себестоимости продукции, зарплатный и кадровый учет, управление капитальным строительством транспорта и многое другое.

Почему, если не секрет, компания сделала ставку на SAP, а не на 1C?

1C не то решение, которое подходит для крупного предприятия. И дело даже не в том, что оно плохо масштабируется, — в нем отсутствуют функции, необходимые для реализации сложной интегрированной системы, например в части гибкого управления правами пользователей. 1C вполне подходит для простого учета в рамках ограниченного круга пользователей, где нет жестких требований к контролю, но для ответственного учета и отчетности перед акционерами крупного предприятия эта система не пригодна.

А как давно «Сургутнефтегаз» перешел на SAP?

Компания использует системы SAP уже 20 лет. Первое внедрение происходило в 1994 году — это была система SAP R/2 для решения задач управления платежами и материальным потоком. В 1999–2000 годах компания осуществила переход на SAP R/3, которая используется до сих пор. Но помимо нее у нас есть и другие решения SAP, в частности HANA.

С чего начался ваш путь в ИТ?

C поступления в Новосибирский электротехнический институт на специальность «ЭВМ, комплексы, системы и сети». Можно сказать, что с 1985 года я нахожусь в мире ИТ. Это был конец эры перфокарт, на которых мне довелось немного поработать, но после первой же успешной лабораторной я перебежал в класс систем PDP (Programmed Data Processor — вычислительная система производства Digital Equipment Corporation) с терминальным вводом и распечаткой листингов программ. С первого курса занимался научной работой по искусственному интеллекту, затем — созданием промышленных контроллеров для различных новосибирских предприятий в составе студенческого научно-производственного отряда. А сразу после возвращения из Новосибирска в Сургут пришел в «Сургутнефтегаз».

С какого времени вы работаете в «Сургутнефтегазе»?

С 1989 года, в моей трудовой книжке значится только одна компания. Начинал системным программистом, потом в 1995-м перешел в аппарат управления, где также вначале работал программистом, затем был назначен начальником отдела. В 1997 году было создано управление информационных технологий, которое я и возглавил. Поначалу в нем было три сотрудника, а сейчас уже более 50. В те времена мы занимались такими интересными задачами, как глобальный переход с Microsoft Windows 3.1 на Microsoft Windows 95, запуск серверов Microsoft Exchange и SQL.

Скучаете по тем временам и проектам?

Немного. Сейчас происходит «рутинизация» деятельности айтишников. Если тогда, чтобы настроить сервер SQL, нужно было быть профессионалом в области ИТ, то сегодня это делается почти автоматически, нажатием нескольких кнопок, и никаких особенных знаний для этого не нужно. Но мне кажется, что для нас наступает очень интересное время: завершается цикл усложнения корпоративных информационных систем и его апофеозом является архитектура Enterprise Architecture — очень сложная метамодель, ее трудно понять и еще труднее объяснить кому-то. Но это предел, за которым начинается упрощение систем, и одним из первых его результатов и является SAP HANA.

Как изменялись задачи управления информационных технологий по мере его развития?

Это всегда происходило органично, по мере появления новых задач у компании. Если говорить о наиболее значимых вехах, то в 2006 году мы создали центр компетенций SAP как крупное структурное дополнение нашего управления. Еще одним важным этапом стало формирование центра управления корпоративной архитектурой. В целом рост был поступательным, без каких-либо взлетов или падений: количество информационных систем и их пользователей год от года росло практически линейно.

Отразился ли на ИТ-направлении компании кризис 1998 года?

Как говорит наш генеральный директор, кризис, как известно, в головах. У предприятия в тот период проблем с ликвидностью не было, а потому бюджеты, в том числе и на ИТ, не сокращались. Правда, была поставлена задача — не допустить их роста. С учетом этого требования нам удалось защитить все наши программы по развитию ИТ, и все они были реализованы, и мы не почувствовали никаких остановок в развитии. При этом государство тоже не прекращало свою деятельность: появлялись новые требования к работе с персональными данными, к обмену с пенсионным фондом и налоговыми органами, и все они ставили перед нами новые ИТ-задачи.

Действительно ли после кризиса вы отказались от решений IBM?

Да, мы отказались от использования IBM Mainframe для SAP в пользу HP Superdome. Но это сугубо инфраструктурная замена и с кризисом она никак не связана. C точки зрения используемых нами информационных систем, то есть, по сути, с точки зрения бизнеса, для нас ничего не изменилось. Просто оборудование устарело, пришло время менять, и мы провели тендер, в котором победила компания HP. У нас до сих пор есть некоторые решения IBM, но гораздо меньше, чем прежде. На мой взгляд, IBM совершила ошибку, продолжая предлагать нам устаревшую технологию мейнфреймов вместо более современных Unix-систем, с которыми у них было гораздо больше шансов выиграть тендер, чем у HP. С тех пор мы очень успешно сотрудничаем с HP, в том числе в части развертывания и дальнейшего развития инфраструктуры для SAP HANA.

Как этот переход отразился на эффективности используемого оборудования?

Разница очень ощутимая: у Unix-платформы совсем другие, гораздо более эффективные правила по масштабированию в сравнении с мейнфреймами. Мейнфреймы масштабируются, если так можно выразиться, сразу большими порциями, которые стоят очень больших денег. На мой взгляд, эта технология — вчерашний день, потому что концептуально она спроектирована для систем «терминал-сервер», когда вычислительные мощности сконцентрированы в сервере, а на периферии установлены клиентские терминалы. Но все системы SAP — «клиент-серверные», а некоторые уже даже переходят в облака, поэтому мейнфреймы как платформа для SAP, на мой взгляд, постепенно отмирает.

Кто формирует требования к ИТ-решениям, используемым в компании?

Мы придерживаемся следующей концепции: ИТ-направление должно постоянно находиться в диалектическом равновесии с бизнесом. Нередко бывает так, что ИТ рвется вперед и пытается навязывать бизнесу какие-то идеи, а бизнес к этому зачастую не готов. В таком случае все усилия пропадают зазря. Или наоборот — руководители бизнеса оказываются очень продвинутыми и пытаются диктовать ИТ-направлению то, каким оно должно быть и чем заниматься, а ИТ-направление к этому не готово из-за нехватки знаний, опыта или чего-либо еще. И та и другая крайность не приводят ни к чему хорошему. Соблюсти равновесие трудно, но если удается, вопрос о том, кто формирует в компании требования к ИТ-решениям, вообще не возникает, поскольку эти требования формируются в результате совместной работы.

А кому вы подчиняетесь как руководитель ИТ-направления?

Я подчиняюсь непосредственно первому заместителю генерального директора по финансовым вопросам и налогам. Поэтому в основном к нам обращаются службы, финансово-экономического направления: например, планово-экономическое управление или финансовое управление, с требованиями, касающимися изменений в ИТ-решениях. Причем в последнее время 70–80% этих требований продиктовано изменениями в законодательной базе. Моя задача реализовать их максимально эффективно с учетом всех нюансов и интересов пользователей. А новые возможности, предоставленные теми или иными ИТ-решениями, мы обсуждаем совместно. К тому же у нас в компании есть установленные процедуры, согласно которым ИТ-инициативы попадают на рассмотрение руководства, балансируются по ресурсам, утверждаются экспертной комиссией и берутся в работу.

В чем заключаются основные сложности вашей работы?

На мой взгляд, это, прежде всего, требования законодательных органов. За последние 15 лет тот объем отчетных процедур, которые мы обязаны выполнять, и то количество документов, которые регламентируют нашу деятельность, увеличились просто катастрофически.

Существует ли конфликт между интересами поставщиков ИТ-решений и их заказчиков?

Да, и технология In-memory — очень хороший пример того, что я называю разрывом между маркетингом и жизнью. Максимально эффективное ее использование может поставить производителей перед выбором: деньги или инновации, потому что она требует гораздо меньше «железа» и программного обеспечения для своей работы, и тем самым способствует снижению их традиционных продаж. А потому многие вендоры сознательно ведут себя консервативно и притормаживают инновации, чтобы растянуть перестройку продуктового портфеля на более длительный срок и защитить свои коммерческие интересы. А промышленным предприятиям, напротив, нужно постоянно повышать эффективность ИТ-решений, и на этой почве у нас с ИТ-вендорами есть разногласия. Но я уверен, что со временем классическая конкурентная борьба выровняет ситуацию, поскольку найдутся небольшие и гибкие вендоры, не являющиеся заложниками собственных продуктовых портфелей, стремящиеся продвигать инновации и подталкивать рынок в правильном направлении.

Читайте также

Не потерять ни ватта: автоматический учет электроэнергии

IT-World рассказывает о принципах работы интеллектуальных систем учета электроэнергии, о СИГМА.ИВК - комплексе на базе импортозамещенных цифровых решений. Как работает СИГМА.ИВК, где применяется? Узнаем планы разработчиков комплекса.

На каких трех китах, по вашему мнению, стоят информационные технологии?

Прежде всего, это профессионализм, потому что он особенно важен в нынешнее время, когда многие ИТ-менеджеры де-факто не являются ИТ-профессионалами — они ведут себя как большие начальники в белых воротничках и не готовы глубоко погружаться в технологии. Я сам вышел из технологической среды и убежден, что нельзя стать успешным ИТ-менеджером без глубокого знания информационных технологий. Второе — это культура. Я говорю не про рыночную культуру, которая, на мой взгляд, является своего рода антикультурой. Один из основополагающих капиталистических принципов гласит: «Мы ожидаем хорошего мяса от мясника и хорошего хлеба от булочника не потому, что они хорошо к нам относятся и любят свою работу, а потому что им это выгодно». Такой волчий подход к жизни способствует тому, что люди начинают жить ради заработка денег, а все остальное отходит на второй план. Если руководствоваться подобным принципом в любой деятельности, в том числе и в айтишной, он ни к чему хорошему не приведет, потому что культура оказывает сильнейшее влияние на взаимоотношение между людьми в коллективе на предприятии. Культура нашего предприятия во многом сформирована его историей, а также нашим генеральным директором и другими руководителями, а мы в рамках ИТ-направления стараемся эту культуру поддерживать. И третье — команда, потому что один, как известно, в поле не воин. У нас в компании все построено на командной работе и любого результата мы добиваемся вместе. В одиночку в рамках наших ИТ-задач больших результатов достичь невозможно.

А кого вы считаете своей командой?

В широком смысле, это все сотрудники управления ИТ и специалисты ПУ «СургутАСУнефть» (структурное подразделение), которые вовлечены в наши проекты, это около 500 человек. Пожалуй, есть близкий круг коллег, 10–15 человек. В основном это функциональные руководители, причем не только из нашего управления, которые разделяют мой подход к работе и кого я могу назвать единомышленниками. При этом важно понимать, чтобы развивать командный дух и творческий подход к работе ни в коем случае нельзя злоупотреблять административными рычагами. Или ты жесткий руководитель-одиночка, или ты член команды — другого не дано.

Много ли людей сменилось в вашей команде за 20 лет работы?

Очень мало — я могу пересчитать их по пальцам. На мой взгляд, этому способствует и географическое месторасположение, и традиционная преемственность поколений, а также то, что у нас интересная работа, которая находит поддержку со стороны руководства предприятия.

Несмотря на масштабы задач, умеете ли вы организовать свое время так, чтобы его хватало на семью, близких людей и хобби?

Я стараюсь уходить с работы ровно в 18:00. При этом у нас все четко отлажено: в случае форс-мажоров каждый человек знает, как ему действовать, поэтому у меня нет потребности затыкать собой все дыры. Иначе бы я просто ничего не успевал: слишком большое в моей зоне ответственности ИТ-хозяйство.