Русская рулетка, или Приготовление рыбы фугу в офисных условиях

Если вы хотите, чтобы команда выиграла прыжки в высоту,

найдите одного человека, который может прыгнуть на семь футов,

а не семь человек, прыгающих каждый на один фут.

Закон новшества

Сразу поясню название, чтобы в дальнейшем у читателей не возникало вопросов. Речь в статье пойдет о проекте внедрения проектного управления в организации, то есть об организационном проекте. Процесс этот весьма сложен, неоднозначен и имеет ряд характерных особенностей.

Из моей практики можно сделать вывод: почти всегда проекты по внедрению проектного управления в компаниях не достигают желаемых результатов. Для молодых и не очень опытных руководителей получение такого проекта сродни русской рулетке — результат непредсказуем. Впрочем, и для маститых руководителей ситуация напоминает весьма загадочную технологию приготовления рыбы фугу — одна ошибка и проект умер. Конечно, в чем-то я утрирую, но давайте попробуем посмотреть на это со стороны.

Старая шутка гласит, что количество мозгов на планете есть величина постоянная, причем население постоянно растет. Возможно, именно с этим связана проблема деградации компетентности персонала, ставшая столь заметной в последние несколько лет. Вероятно, что и повсеместное увлечение внедрением проектного управления или использование проектного подхода, тоже связано с данным фактом. Соответственно, можно предположить, что в попытке снизить издержки и компенсировать низкие компетенции персонала бизнес старается перейти от общей постановки задач к детализации действий сотрудников. Принципиально такая модель может сработать, но для ее реализации, на мой взгляд, необходимо некоторое количество высоко квалифицированных проектных специалистов, имеющих опыт внедрения проектного управления и способных не только декомпозировать задачи, но и управлять их реализацией. В противном случае вероятность того, что данная модель окажется рабочей, то есть принесет бизнесу прибыли, а не убытки, весьма призрачна. Внедрение технологии проектного управления в организации — дело явно непростое, связанное не только с реорганизацией ряда процессов, но и сменой внутренней культуры организации.

А потом слышны медицинские крики: как же, точно по формуле СН₃СОС₂Н₅ плюс метилхлотилгидрат на пару — не помогает, а точно такая же швейцарская сволочь эту бациллу берет.

Михаил Жванецкий

Для внедрения проектного управления недостаточно переписать PMBoK (или другой используемый стандарт) в виде регламента организации. Пачка бумаги, даже введенная приказом по организации, никогда не приблизит сотрудников и руководителей к пониманию проектного управления, функциональной модели и матричной системы управления. Если вы действительно хотите получить положительный результат, есть смысл обратить внимание на четыре основные составляющих процесса внедрения:

• · Создание правил
• · Обучение
• · Контроль
• · Мотивация

Давайте немного подробнее обсудим, что входит в эти разделы. У автора нет задачи описать все возможные ситуации, но есть намерение выделить самое существенное.

Справедливости никакой, и все так кричат, что собственного голоса не слышно. Правил нет, а если есть, то никто их не соблюдает. Вы себе не представляете, как трудно играть, когда все живое.

Льюис Кэрролл. Алиса в стране чудес

Создание правил — это, конечно же, написание основных документов, регламентирующих проектную деятельность. Как правило, формируется три уровня внутренних документов.

Стратегический — документы типа «политика». Документы верхнего уровня показывают и определяют только подходы к осуществлению данной технологии, применяемые в организации, они не ставят своей целью определить инструментарий или расписать действия по реализации. Такие документы работают по принципу «от обратного», то есть все, что не запрещено, разрешено. Обычно верхнеуровневые документы применяются в холдинговых структурах, где есть четко установленный корпоративный центр, а остальные подразделения или юридические лица имеют определенную свободу в принятии тех или иных решений. Проще говоря, если вы захотите использовать данную технологию, то основные подходы должны быть «такие» и нельзя выходить за конкретные рамки, остальное делайте как вам удобно. Цель подобных документов — задать общую систему правил, чтобы впоследствии избежать неразберихи. В качестве примера можно привести документы, необходимые для внедрения проектного управления, — «Политика в области управления проектами» и «Политика в области мотивации персонала».

Следующая группа документов принадлежит к среднему уровню, то есть к тактическому. К ним можно отнести документы типа «Положение» (Положение о проектном управлении). Данный документ охватывает определенную группу сквозных процессов. Для аналогии можно привести пример с «Положением по документообороту» или «Положением по согласованию гражданско-правовых договоров». Мы видим, что процессы, описываемые в этих документах, выходят за рамки процессов одного подразделения и являются сквозными. «Положение...» определяет конкретные правила работы с проектами внутри организации от стадии инициации проекта до стадии завершения и описывает не только используемые принципы и правила, в организации, но и систему контроля.

Третья группа — самые низкоуровневые документы, регламенты и инструкции, применяемые для описания конкретных правил работы руководителя (менеджера) проекта и членов проектной команды. В таких документах должны быть не только сформулированы проектные роли, применяемые в организации, но закреплена их ответственность. Аналогом может служить любая пошаговая инструкция.

Каждый нижний документарный уровень является детализацией верхнего, но не нарушает его, не выходит за его рамки. Любой документ в текущей логике — это правило. Основное правило создания правил: не старайтесь перечислить в документах все возможные ситуации, указывайте только то, что реально необходимо здесь и сейчас, а также то, что понимаете сами. Ничего страшного не случится, если вы что-то упустите или не опишите процессы, которые отсутствуют в настоящий момент, но по вашему мнению должны быть в организации. Долгосрочные документы проще создавать итерационным способом, то есть расширять их по мере развития процессов организации и убирать из них не действующие или уже ненужные части. Таким образом, вы будете гарантированно иметь живой работающий документ. При этом следует помнить, что отсутствие документов, или правил, не позволяет вам апеллировать к ним и наказывать за их неисполнение. Нет правил — нет нарушителей.

Цель образования — не загрузить разум различными фактами, а научить человека

использовать его для мышления.

Генри Форд

Обучение. Прежде чем требовать — научи. Обучение тоже не однородный процесс, и я бы выделил следующие направления, на которые стоит обратить внимание.

Первое. Организации необходимо обеспечить обучение, постоянное развитие и совершенствование лидера (агента изменений) проекта внедрения проектного управления. Почему? Все просто: таких лидеров мало и вы его должны удержать, а если не будет интереса, то никакая финансовая мотивация не спасет организацию от потери высококомпетентного руководителя, а следовательно, и остановки проекта. Что дешевле?

Второе – это обучение ключевых сотрудников, которые будут участвовать в проектной деятельности. Это ваши основные носители и распространители знаний в организации. Гораздо проще научить несколько человек и передавать знания внутри организации, используя технологии корпоративного университета. Дешевле постоянного платного обучения.

Читайте также

Десять стратегических трендов 2025 года и влияние на них кибербезопасности

И хотя Gartner ушел из России, он продолжает играть определенную роль на мировом рынке, делая прогнозы о технологических трендах, которые будут (или могут) задавать тон в ближайшие годы. И вот в конце октября на Gartner IT Symposium/Xpo 2024, аналитики американской компании вновь порадовали нас горячей десяткой стратегических технологических тенденций на год грядущий, выделенных Gartner, с примерами сценариев их применения.

Наконец, третье. Обучение линейных руководителей, которые должны понимать терминологию, логику и основные правила проектного управления. Поверьте, их обучение обойдется дешевле, чем их пассивное сопротивление.

Старая английская пословица гласит: «Привести лошадь к водопою можно, заставить напиться — нет». Дать возможность научиться можно, но не все ей воспользуются. Для таких случаев необходимо помимо обучения ввести и систему контроля и отбирать во вновь открывающиеся проекты только сотрудников и руководителей, показывающих уверенные знания технологии.

Когда пытаешься контролировать то, что тебе не по зубам,

мир окончательно разлетается в клочья в неумелых руках…

Макс Фрай. Тень Гугимагона

Контроль. В данном случае я имею в виду создание системы мониторинга процессов проектного управления. В этой группе я бы выделил следующие основные моменты:

· корректное формулирование цели проекта и результатов проекта;

· создание комплекта показателей оценки текущего проекта

Очень часто возникают ситуации, когда при формулировании результатов проекта вместо результатов пишут цели. Давайте вспомним: проект — это всегда устранение разрыва (проблемы) между текущим настоящим и проектируемым будущим. При этом ЦЕЛЬ проекта — способ решения проблемы, а РЕЗУЛЬТАТ проекта — фиксация степени решения проблемы. Для того чтобы определить степень решения проблемы, мы изначально должны выбрать показатели, по которым сможем это сделать.

Необходимость создания показателей не вызывает сомнения, и они должны соответствовать правилу SMART. Вопрос в том, какие именно понадобятся вам . Организация — это живой организм, и в разные моменты ее развития вам потребуются разные показатели. Так, если при начале внедрения проектного управления вам будет необходимо замерять только превышение сроков реализации проектов либо бюджетов, то при зрелых процессах проектного управления придется измерять длительность этапов жизненного цикла, или экономический эффект от реализованного проекта, или процент утилизации персонала. При определении набора показателей следует помнить, что на их структуру оказывает влияние зрелость процессов стратегического управления в организации. Ваши показатели должны позволить оценить достижение результата, то есть достижение будущего состояния. Попробуйте сформулировать, какие показатели нужно выбрать, чтобы определить, на сколько процентов вы внедрили проектное управление в своей организации или насколько вы выполнили стратегическую цель, внедрив проектное управление?

Зачастую говорят, что мотивации хватает ненадолго. Ну так то же самое происходит и с освежающим душем, поэтому и рекомендуют его принимать ежедневно.

Автор неизвестен

Мотивация. Пожалуй, один из самых сложных моментов при внедрении проектного управления. Связан он с тем, что не всегда руководителям понятно, зачем вообще кого-то мотивировать, ведь сотрудники выполняют свою работу. Ну и конечно, разработка самой системы мотивации — задача нетривиальная.

Мое мнение — мотивация необходима, только не за работу, а за результаты. Ведь результатом проекта становится какое-то новое состояние вашей организации. Это надо поощрять и компенсировать. С другой стороны, есть очень тонкая грань между положительной мотивацией и наказанием. Ведь само по себе отсутствие долгожданной премии (как элемента мотивации) есть наказание. И этим нужно квалифицированно пользоваться.

Кроме мотивации по результатам проекта есть и мотивация персонала после проекта, о которой если и знают, то постоянно забывают, а именно она, я уверен, является основной. Во всяком случае для проведения качественных изменений в организации. Когда речь идет об организационных проектах, мотивировать надо сохранение достигнутых результатов. Нам необходимо стабилизировать новое положение дел (новую ситуацию), соответственно, надо предусмотреть, чтобы были документы (правила), описывающие новую ситуацию, и появилась система мотивации и демотивации. В противном случае результаты проекта через некоторое время сойдут на нет.

Оперируют по-прежнему хорошо, а потом не знают, кто как выживет. Зависит от организма, который ты привел на операцию.

Михаил Жванецкий

Ну и последний вопрос, которому я хотел посвятить немного времени. Прочитав этот материал, я думаю, что ни у кого не осталось ощущения, будто работа руководителя проекта, внедряющего проектное управление, типовая и легкая. Добавим к этому, что руководителю проекта требуется знать не только основные разделы проектного управления, но и много побочных, но необходимых дисциплин, таких как конфликтология, организационное развитие, стратегическое планирование, управление изменениями в организации, от реинжиниринга бизнес-процессов до системной технологии вмешательства.

Именно поэтому на рынке так мало квалифицированных специалистов, имеющих реальный опыт построения системы проектного управления, и так дорого они стоят. Мы ведь понимаем, что операцию делать лучше у практикующего хирурга, а не у пусть и грамотного, но неопытного студента. Напрашивающийся вывод: для выполнения таких проектов ищите опытных и высококвалифицированных специалистов, цените и сохраняйте их, они вам точно пригодятся.

Многие скажут: ну что за банальщина, я и так все это знаю! Здорово. Знаешь — сделай и покажи результат. У меня не было задачи научить вас внедрять проектное управление или строить проектный офис. Была попытка показать то, что не всегда бывает явным, но столкнуться вам с этим придется. Как гласит латинская пословица: «Кто предупрежден, тот вооружен». Удачи в новом году!