Управленческий учет: несколько советов от внедренцев
Как известно, управленческий учет на предприятии всегда уникален и заточен под себя. Однако также ни для кого не секрет, что так называемый управленческий учет необходимо вести в компании с момента ее открытия.
Кто-то использует бумажные журналы по учету товарно-материальных ценностей, кто-то ведет записи в MS Excel и многочисленных аддонах к нему, кто-то выбирает специализированный программный продукт. На этапе жизненного цикла предприятия, именуемого «Делегирование и контроль», внедрение автоматизированных систем управления становится необходимостью.
Серьезные шаги в направлении изменения учета у руководителя всегда вызывают головную боль и определенные трудности. Проблем сразу несколько: создание проектной команды внутри компании; выбор вендора и подрядчика; регламентация процесса обследования, внедрения и дальнейшего сопровождения; выделение бюджета на проект (а ведь это косвенные управленческие затраты, отдачу на которые подсчитать довольно проблематично); и, наверное, самое главное – управление мотивацией сотрудников, которые будут работать с программой.
На практике в каждом втором проекте мы сталкиваемся с откровенным саботажем внедрения новых программ (и нам еще везет). Это может значительно тормозить процесс внедрения, особенно если он осуществляется по технологии сбалансированного внедрения, когда часть работы – по вводу данных, по тестированию бюджетных моделей – берет на себя заказчик. В таких случаях помогают заранее утвержденный план-график работ, в котором максимально декомпозированы этапы, проставлены сроки и отражены ответственные лица, в том числе со стороны заказчика (менеджер или руководитель проекта, который наделен полномочиями влиять на участников процесса и с которым мы и взаимодействуем).
Но вернемся к тому, с чего все начинается.
Первое. Желание руководства что-то изменить
Мы часто сталкиваемся на предпроектных обследованиях, когда заказчик в лице генерального ставит задачу: «хочу начать ведение управленческого учета, и давайте вы нам всё сделаете». Надо понимать, что к процессу перестройки работы, а также внедрению программного продукта следует приступать тогда и только тогда, когда четко прописан конечный результат: какие аналитики требуются, каким образом должен работать бюджетный цикл, какие материальные выгоды получит руководитель ЦФО за следование плану, и многие другие аспекты. Все это должно быть задокументировано, согласовано и подписано руководством компании. Такой документ обычно называется «Положение об управленческом учете». В этой задаче заказчик может привлекать нас как будущих подрядчиков внедрения АСУ. Тогда наше предпроектное обследование совпадет с регламентацией управленческих бизнес-процессов предприятия и послужит отличным фундаментом для успешного завершения внедрения. Однако могут быть использованы как собственные ресурсы заказчика, так и привлеченные со стороны консультанты и методологи.
Второе. Выделение группы специалистов или отдельного человека
Они будут являться буфером между подрядчиком, рядовыми пользователями и руководством предприятия. При этом важно, чтобы этот «мозговой центр» проекта обладал необходимыми компетенциями, знал процессы предприятия и был наделен рычагами воздействия на пользователей. Опять же, на практике проект по автоматизации управленческого учета рассматривают как обычный проект (вроде закупки нового оборудования, переезда в новый офис и т. п.), поэтому выделяют руководителя проекта или команду, некомпетентную в вопросах, касающихся непосредственно внедрения, что также определенным образом осложняет работу. Отдельным вопросом выступает мотивация такого центра. Обычно это некий симбиоз молодых инициативных сотрудников планово-экономического, финансового и ИТ-отдела, для которых мотивацией является в первую очередь само участие в подобных масштабных проектах как потенциальная перспектива карьерного роста.
Третье. Выбор программного продукта и подрядчика
Бюджет, выделенный под проект автоматизации, в подавляющем большинстве случаев является главным критерием в принятии подобного решения. Предпродажные работы – это целое искусство, но все же есть несколько критериев, по которым можно сузить поиск:
1. Нужно определиться, будет ли внедрение поблочным или же в стиле «большого взрыва». Часто предприятие не готово, да и бюджета нет на внедрение сразу всего. Обычно начинают с оперативного планирования и движения денежных средств, затем приоритет отдается автоматизации учета затрат по проектам, и уже далее идут бюджетирование и лимитирование.
2. «Тяжелая» система будет или несколько «легких»? Ответ на этот вопрос лежит далеко не на поверхности. На первый взгляд кажется, что АСУ, в который есть «всё», хороший выбор. Однако такие системы и работа консультантов стоят на порядок дороже, требования к «железу» выше, а кастомизации и юзабилити, как правило, в таких системах придают не первое значение. Но, безусловно, есть и плюсы. Из самых значимых можно назвать интеграцию между блоками «уже в коробке», покупку АСУ на перспективу (довключение некоторых блоков после расширения бизнеса), авторитет вендора и подрядчика.
3. После выбора системы (но никто не отменял и создания АСУ собственными ресурсами под себя) встает необходимость выбора подрядчика. Тут порекомендовать можно следующее: рассмотреть несколько (три–шесть) компаний, осуществляющих требуемые вам услуги, и начать переговорный процесс со всеми. На конечной стадии (получение коммерческого предложения с приблизительной стоимостью) круг сузится еще больше. Факторов выбора очень много, среди них и проектная команда подрядчика, и стоимость, и сроки, и даже личное обаяние менеджера по продажам.
4. У каждого подрядчика своя проектная технология, но все же можно определить несколько видов, которые напрямую влияют на стоимость и ход внедрения. Так, есть так называемое внедрение под ключ, когда исполнитель берет на себя все обязательства и риски внедрения. Речь идет о переносе данных, доработке, тестировании, консультировании, документировании, тестовой и промышленной эксплуатации. В данном случае подрядчик подстраховывается и закладывает определенные риски в оценку проекта (до 20%). В противовес такому подходу существует консультационное внедрение, когда заказчик привлекает подрядчика только при необходимости. У нас это называется почасовка: сколько специалист провел у вас времени, столько вы и должны ему заплатить. Такой подход значительно сокращает стоимость, но перекладывает все риски на заказчика.
Четвертое. После выбора АСУ и определения подрядчика необходимо выработать совместное видение результатов внедрения
Обычно первичные требования к системе протоколируются на стадии так называемого экспресс-обследования и в результате встреч на этапе предпродажных работ. Они являются точкой входа для проведения полноценного обследования и моделирования работы системы после заключения договора. Моделирование в большинстве случаев необходимо, поскольку это инструмент, помогающий подрядчику и заказчику определить объем доработок, степень отклонения бизнес-процессов предприятия от предлагаемых программой, уровень обучаемости пользователей и пр. В результате обследования требования к системе консолидируются, согласовываются и подписываются обеими сторонами. Такими документами являются «Техническое задание», «Функциональные требования» или «Отчет об обследовании». Выбор документа зависит от степени декомпозиции задач и описания механизмов, с помощью которых будет достигнут результат. Как несложно догадаться, стоимость обследования будет расти пропорционально «глубине» протоколирования, но зато на этапе реального внедрения риски конфликтов и неоднозначной трактовки задач будут сведены к минимуму.
* * *
Резюмируя вышеизложенное, можно сказать, что на стадии, когда проект находится в зародыше, управленческие решения имеют особое значение. Однако следует уделять повышенное внимание всем стадиям и помнить, что управленческий учет при правильной его постановке и ведении способен увеличить финансовые показатели предприятия на 20-30%, снизить трудозатраты и повысить в целом эффективность бизнеса.
Опубликовано 19.10.2015