Поделись выбором
Уже прошло много времени с тех пор, когда моей второй дочке Саше было года три-четыре. Помню, мы с ней подошли к какому-то ларьку, где ей понравились игрушки, особенно две из них. И я предложил купить ту, которую она выберет. Дочка думала несколько минут и вдруг горько заплакала. Оказывается, она не могла сделать выбор между этими двумя игрушками.
Мне это казалось удивительным. Я был молодой и горячий: на работе и в жизни все время сталкивался с проблемой выбора и принимал решение на раз-два. Более самоуверенного жителя планеты тогда не существовало: кто не соглашался с моим мнением, мог только отойти в сторону, другого выхода у него не было — выбор уже сделан. К сожалению, только годы учат нас уму-разуму. Смотрю сейчас на молодых коллег и вижу в них себя — безапелляционного, самоуверенного, знающего, что делать, без всяких там советчиков. Еще бы! ИТ-директор как управленец обязан быть уверенным в своих решениях, внушать эту уверенность окружающим!..
Упорство и упрямство
Свою карьеру ИТ-директора я начал в торговой фирме «Партия», куда пришел в конце 1995 года, еще не остыв от проекта локализации Windows 95. Тогда мне казалось, что новая многозадачная операционная система от компании Microsoft в течение пары лет выдавит с рынка все другие операционные системы. Передо мной как раз поставили задачу внедрить кассовые терминалы в компании (в то время это было в диковинку, магазины работали либо на кассовых аппаратах, либо на компьютерах), и я, конечно же, решил, что и в кассовых аппаратах должна стоять Windows 95. И мы разработали программное обеспечение сами (тогда многое приходилось делать самим), и даже сертифицировали. Но пришлось сильно помучиться, даже подлатать операционную систему (ведь она очень любила зависать, что для кассы неприемлемо). Сегодня я бы такого решения не принял. Конечно же, этот выбор был одним из сотен всяких других решений, можно о нем и не думать. Но для меня он стал хорошим примером того, что даже глупое решение можно довести до конца, если быть упрямым. Вопрос только в том, а надо ли всегда быть упрямым и свой выбор считать самым лучшим?
«Доза» ответственности
В русской сказке богатырь стоит перед жестким выбором: «Направо поедешь — коня потеряешь, налево пойдешь — голову сложишь…» и т. д. В жизни такие радикальные альтернативы крайне редки, чаще приходится принимать незаметные для многих решения, но для самоуверенного человека они как бальзам на душу — принял «дозу» ответственности и сразу почувствовал себя нужным, и важным. Возможность выбирать — как питательная среда, без которой многие (особенно управленцы) не получают удовольствия в работе. Для кого-то возможность принимать решения и вовсе становится наркотиком. Не дай бог такому управленцу на работе не дадут принимать решения, он измучает всех своих друзей и близких. Однако CIO — это не обычные управленцы, они призваны не столько принимать решения, сколько создавать коммуникации для принятия таких решений. В некотором смысле информационная система предприятий — это система перераспределения ответственности, когда перенаправляя потоки информации, можно переадресовывать и право на принятие решения. Я знал одного ИТ-директора (настоящего наркомана в принятии решений), создавшего такую информационную систему, чтобы еще больше участвовать в выборе решений — он перенаправил все потоки на себя, и казался себе незаменимым...
Умение делиться выбором — высшее искусство руководителя и обязательное качество для CIO. Боязнь проблем — показатель слабости, но и брать на себя решение всех проблем не всегда целесообразно. Когда я устроился на работу в один из крупных негосударственных пенсионных фондов, сразу по приходу финансовый директор и бухгалтер сказали мне, что ждут от меня внедрения новой программы финансового учета. Я сказал, что буду рад этим заняться при условии, что кто-нибудь из них возглавит рабочую группу по выбору системы и принятию решений на этапе внедрения. Что было! Я переваливаю ответственность выбора на других, я не профессионал, и многое другое. В течение года с лишним мы занимались внедрениями в других департаментах (документооборот, управление пенсионными счетами и т. п.), руководители которых регулярно докладывали руководству об успехах и получали за это премии. Финансисты же только жаловались на ИТ-директора, который ими не занимается... Первой не выдержала главный бухгалтер. И возглавила проект по переводу бухгалтерии на следующую версию 1C — работа закипела еще успешней, чем у коллег из других подразделений. А всего лишь стоило поделиться правом выбора и немного подождать!
Трубы от плафона
Знаю некоторых ИТ-директоров, манипулирующих мнениями других. Так подают информацию, чтобы руководители других подразделений или генеральные директора принимали нужные им решения, как свои. Каюсь, сам иногда пользовался этим трюком. Помню, в бытность ИТ-директором металлургического холдинга никак не мог убедить акционеров в том, что при возведении нового сталеплавильного цеха помимо оборудования и АСУТП надо заказать у поставщика и MES-систему. Акционеры не соглашались: доля в стоимости всего проекта — около процента, но в абсолютной величине более миллиона долларов — очень дорого за какой-то софт! Тогда я им привел пример из старого фильма, когда белые поселенцы продавали туземцам трубы от патефона, якобы эти трубы и играют музыку. И акционеры забеспокоились, не обманывают ли их, и обратились к поставщику. «Сименс», который поставлял оборудование для цеха, очень удивился вопросу о MES-системе: «никто из российских металлургов раньше не просил», чем еще больше укрепил предположение о том, что они русских считают туземцами. И решение о закупке было принято. Конечно, это было обычной манипуляцией, хотя и для благого дела. Делиться же выбором надо без манипуляций, просто выбор надо предоставлять тем, кто компетентен. Увы, но многие руководители в бизнесе это не понимают.
Создание системы переадресации выбора совместно с информационной системой — это создание коллективного интеллекта на предприятии. Это новое направление деятельности ИТ-директора, которое в ближайшее десятилетие станет определяющим. Если в принятии решения задействовать всех сотрудников компании, да так, чтобы это помогало делу — деятельность такой компании обречена на успех. В компании Google, куда мы ездили с делегацией Союза ИТ-директоров, каждый сотрудник имеет право 20% своего времени участвовать в проекте (или даже организовать такой проект), который именно он считает правильным. Таким образом, 20% всех решений делегировано сотрудникам по умолчанию! Эффективно ли это? Достаточно сказать, что к таким проектам, решение о выборе которых было принято обычными сотрудниками, относится и известный многим сервис Gmail. Умение доверять выбор другим, подкрепляя его информационной системой поддержки принятия решений, — это умение из будущего. И уже сегодня вполне можно начать тренировать такое умение. Но аккуратно, дозированно, чтобы те, кому мы доверили решение, не «заплакали» от чрезмерной ответственности.
Опубликовано 08.02.2013